Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Обзор научной и практической производственной базы формирования системы управления предприятий добычи и обработки природного камня в России
1.1. Основные проблемы и тенденции в организации управления горнопромышленными предприятиями на современном этапе
1.2. Анализ положения дел в сфере добычи, обработки и потребления природного камня в России
1.3. Обзор предприятий отрасли природного камня и особенностей их интеграции
1.4. Обзор литературы и научных разработок по исследуемому вопросу 40
1.5. Цель, идея, задачи и методы исследования г 43
Глава 2. Теоретические основы объединения предприятий и формирования корпоративных структур
2.1. Принципы и формы объединения промышленных предприятий в современных условиях
2.2. Теоретические основы холдинговой интеграции предприятий 61
2.3. Анализ правовой базы интеграции и объединения промышленных предприятий
Выводы к Главе 2 81
Глава 3. Организация корпоративного управления компанией по добыче и обработке природного камня
3.1. Задачи формирования и развития холдинговых структур в современных условиях в отрасли природного камня и пути их решения
3.2. Анализ формирования интегрированной холдинговой структуры в отрасли природного камня
3.3. Схема управления в холдинговой компании и ее влияние на формирование организационных структур
3.4. Разработка схемы разграничения управленческих функций Холдинговой компании
Выводы к Главе 3 120
Глава 4. Методика количественной оценки и формирования структур управления компаний
4.1. Обоснование количественной методики оценки и формирования структур управления компаний
4.2. Оценка оргструктур управления предприятий и их потенциальной эффективности
4.3. Формирование и совершенствование структур управления 136
4.4. Централизация функций и количественное отражение взаимоотношений в интегрированной структуре
4.5. Экономическое содержание методики количественной оценки и формирования структур управления
Выводы к Главе 4. 157
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
- Основные проблемы и тенденции в организации управления горнопромышленными предприятиями на современном этапе
- Принципы и формы объединения промышленных предприятий в современных условиях
- Задачи формирования и развития холдинговых структур в современных условиях в отрасли природного камня и пути их решения
- Обоснование количественной методики оценки и формирования структур управления компаний
Введение к работе
Общая экономическая ситуация в стране и опыт функционирования промышленности в условиях экономических реформ выявляют ряд серьезных ошибок, допущенных при реструктуризации экономики. Разрушение производственных комплексов, разукрупнение крупных производств, разрыв, зачастую искусственный, наработанных десятилетиями производственных связей, без сомнения, является одной из главных ошибок.
В настоящее время и ученые, и производственники все больше приходят к выводу о необходимости производственной интефации, объединения и укрупнения производств, восстановления порушенных производственных связей. С недавнего времени во всех ведущих отраслях промышленности наметилась очевидная тенденция такой интеграции. Процесс идет сложно, нормативно-законодательная база развита слабо, в каждом конкретном случае возникают свои специфические проблемы. Однако понимание того, что выжить и успешно функционировать в непростых условиях рыночной экономики можно лишь объединив усилия, стало очевидным.
Создание интегрированных корпоративных структур в настоящее время очень актуально для многих отраслей промышленности, в частности отрасли промстройматерналов и камнеобработки. Для отрасли добычи и переработки природного камня это тем более важно, что в нашей стране исторически сложилась оторванность камнеобрабатывающих заводов от сырьевой базы как территориально, так и технологически. В районах крупных месторождений объемы добычи наращивались без развития камнеобработки. В связи с этим образовались экономические и производственные диспропорции, и даже определенное противостояние между карьерами и камнеобрабатывающими заводами.
В 1998 году на базе Московского камнеобрабатывающего комбината была образована интегрированная корпоративная структура ОАО "МКК - Холдинг", объединившая крупные камнедобывающие и камнеобрабатывающие предприятия Московского, Алтайского, Карельского, Мурманского и других регионов. МКК - Холдинг является ярким примером успешной технологической интеграции предприятий, организованной по отраслевому принципу.
В настоящее время предприятия добычи и обработки природного камня, входящие в систему МКК-Холдинг, работают и развиваются весьма успешно. Это связано не только с общим оживлением экономической ситуации, но, в первую очередь, с развитием интеграционных процессов и теми преимуществами, которые дает консолидация ресурсов, восстановление производственных и технологических связей, возможности полного технического переоснащения и замена устаревшего оборудования на новое, высокотехнологичное.
Однако, наряду с неоспоримыми финансовыми, коммерческими, производственными и технологическими преимуществами, которые дает интеграция предприятий в Холдинг, возникает ряд организационных проблем, требующих обязательного решения. Это, прежде всего, разработка системы управления внутри Холдинга, отвечающей целям и задачам Холдинга и экономическим условиям, основанная на сочетании интересов головной компании и отдельных предприятий, выработка системы взаимоотношений головной компании с предприятиями и разграничения управленческих полномочий между ними. Другой важной задачей является разработка организационных структур управления как головной компании, так и предприятий, отвечающих современным условиям, гибких и адекватно реагирующих на все происходящие изменения. Наконец, еще одной важной задачей является разработка перспективной стратегии развития Холдинга с учетом законодательно-нормативной базы, целей и интересов Холдинга, складывающейся экономической ситуации. Важным аспектом является научное обоснование этой стратегии.
Все вышеперечисленные задачи для молодой и активно развивающейся интегрированной структуры МКК-Холдинг являются новыми, решаются, по преимуществу, опытным путем, в ходе непосредственно производственной и иной деятельности. В этой связи научная работа по разработке обоснованной стратегии развития, системы взаимоотношений между Холдингом и предприятиями, а также предприятий внутри Холдинга друг с другом, подхода к формированию и самого формирования организационных структур Холдинга и б предприятий является актуальной и важной задачей для дальнейшего развития крупных производственных интегрированных структур в отрасли добычи и обработки природного камня в России.
Особым моментом в настоящей работе является совершенствование оргструктур управления предприятий, в особенности для компаний холдингового типа.
Сравнение принципиальных организационных структур, используемых для управления крупными производственными комплексами и краткий анализ их основных преимуществ и недостатков позволяет оценить их возможности и перспективы применения в промышленности.
Точная количественная оценка возможностей этих структур и их сравнение в настоящее время затруднено ввиду отсутствия приемлемых методов факторного анализа, позволяющего достоверно выделить влияния именно фактора управления на конечный результат, а также методов количественной оценки неформализованных процессов управления.
Но качественная оценка может выявить лишь приоритеты совершенствования системы управления предприятия в зависимости от внешних условий функционирования этого предприятия и развития его внутренних процессов. Она не позволяет определить, сколько именно ресурсов того или иного рода следует выделить на конкретные направления деятельности предприятия для обеспечения его эффективного функционирования в постоянно меняющихся условиях рыночной экономики.
Однако количественная оценка характеристик самих существующих в настоящее время организационных структур управления предприятием и сравнение их показателей друг с другом, с существовавшими ранее и проектируемыми в настоящее время научно-исследовательскими организациями организационными структурами, позволила бы судить о месте того или иного конкретного предприятия в эволюции к эффективно работающей в условиях рыночной экономики компании и определить направления совершенствования его организационной и производственной структур на пути к эффективной в условиях рыночной экономики компании.
Таким образом, формирование организационных структур предприятий, адекватных условиям рыночной экономики и отражающих систему управления на производстве, во многом определяет эффективность работы предприятия.
В настоящей работе предлагается методика количественной оценки и формирования оргструктур предприятий холдингового типа. Предлагаемая методика является попыткой решения важной задачи формализации управленческой проблемы, разработки алгоритма решения задач в этой сфере.
Предлагаемая методика позволяет объективно оценивать существующую организационную структуру предприятия, определять направления и механизм ее совершенствования, предлагает систему формирования управленческой структуры для крупной интегрированной компании холдингового типа, являющейся достаточно новым явлением в отечественной экономике. Постоянное проведение аналитической работы в этом направлении в рамках конкретной компании, в частности МКК-Холдинг, позволит регулярно отслеживать происходящие изменения в целях и задачах компании, управленческих функциях, адекватно реагировать на них изменениями гибкой управленческой оргструктуры, что значительно повысит эффективность руководства предприятиями и самой интегрированной компанией.
Основные проблемы и тенденции в организации управления горнопромышленными предприятиями на современном этапе
Крупномасштабный экономический кризис, поразивший Россию в годы экономических реформ, сказался на всех отраслях промышленного производства. Этот кризис затронул все сферы деятельности промышленных предприятий, анализ его последствий и пути стабилизации рассматриваются в экономическом, производственно-технологическом и организационно-управленческом аспектах.
Резкое сокращение роли государства в управлении производством, предоставило подавляющему большинству предприятий и промышленных комплексов свободу деятельности, фактически отдав им на откуп решение всех вопросов по организации их функционирования в рыночных условиях. Отсутствие какого-либо собственного опыта заставило предприятия, используя принципы самоорганизации, экспериментальным путем самостоятельно решать проблемы адаптации к новым условиям их существования.
Среди наиболее заметных проявлений охватившего экономику организационно-управленческого кризиса , поразившего практически все уровни руководства производством, можно отметить:
- неоправданно большое сокращение роли государства;
- поспешная приватизация, произведенная без реального учета специфики производства;
- не проработанность нормативной базы новых экономических отношений;
- разрыв сложившихся десятилетиями производственных связей, потеря управляемости, разрушение единых комплексов, имеющие катастрофические последствия и для экономики, и для организации управления. Необходимость преодоления этих негативных аспектов обуславливает начало планомерной работы ученых и производственников по анализу указанных факторов и поиску путей их преодоления.
Неоправданное сокращение роли государства повлекло самоустранение государственных структур от целенаправленного, обоснованного и гибкого использования всей системы экономических и административных рычагов, от решения вопросов, которые и в рыночной экономике остаются в сфере их компетенции.
Вместе с тем, именно в переходные периоды усиление роли государства в экономике необходимо по тем причинам, что:
- пока не созданы неформальные рыночные институты и неэффективно работает законодательная система, государство должно активно поддерживать производство, регулируя основные рынки через государственные холдинги и государственные агентства;
- потери при отсутствии государственной поддержки предприятий и отраслей имеют столь масштабный и необратимый характер, что могут привести к безвозвратной утрате новейших технологий, уникальных производств, научных школ и незаменимых специалистов.
Исследователи отмечают [49], что основными направлениями новой стратегии государственного управления экономикой должны стать, во-первых, формирование и усиление самого государственного сектора экономики.
Государственные холдинги организуют управление государственной собственностью, используя методы и средства корпоративного управления. Они формируют систему дочерних предприятий на основе предусмотренных Гражданским кодексом способов управления ООО, ЗАО, ОАО и других коммерческих предприятий, создают управленческие вертикали таким образом, чтобы оставлять за собой контроль над кадровой политикой по всей схеме соподчинения. Государственные холдинги являются экономически независимыми предприятиями, действующими на рынке в интересах государства-собственника, оговоренных в уставных документах.
Принципы и формы объединения промышленных предприятий в современных условиях
Как было отмечено в главе 1 настоящей работы, основным путем преодоления негативных последствий кризиса управления как в области государственного регулирования экономики, так и в области непосредственного функционирования промышленных предприятий, является курс на повышение роли корпоративного звена, интеграция и укрупнение предприятий, призванные объединить раздробленные ресурсы предприятий, повысить управляемость на основе согласования индивидуальных и общих стратегий.
В этой связи приобретают актуальность вопросы теории объединения промышленного производства. Знание принципов интеграции предприятий, форм объединения в отечественной и мировой практике, опыта реализации этих принципов, во многом позволяет руководству действующих предприятий максимально эффективно использовать интеграционные процессы для пользы конкретного производства и избежать ошибок.
Поэтому важно определить сущность, общие принципы формирования новых крупных организационно-хозяйственных и управленческих структур, построения соответствующей иерархии органов управления. Рассмотрим сущность таких управленческих структур, исходя из мировой практики.
Объединение предприятий по тем или иным мотивам может принимать различные формы, наиболее известные из них:
- соглашение о сотрудничестве по отдельным видам деятельности;
- совместные предприятия;
- соглашение о поглощении мелких предприятий более крупными и создание сети дочерних предприятий, филиалов и др.;
- установление подрядных отношений на основе долгосрочных договоров и др.
Можно выделить ряд аспектов, сопровождающих формирование интегрированных структур.
В теории различают два типа интеграции — последовательная и параллельная. В последовательной технологической системе исключение любого элемента приводит к прекращению или невозможности функционирования всей системы; в параллельной - исключение любого элемента приводит к уменьшению мощности системы. Параллельные системы, в силу «антимонопольносте» своей структуры и однотипности элементов, нацелены на развитие и по этой причине наиболее восприимчивы к научно-техническому прогрессу. Последовательные системы ориентированы на выпуск массовой конечной продукции и, в принципе, позволяют достичь максимум производительности в рамках существующего уровня техники.
В реальной жизни производственные комплексы, как правило имеют конфигурацию смешанного типа. За уровнем отдельного предприятия (связь последовательная) следует уровень структуры картельного типа (связь параллельная), смысл которой можно отразить термином «технологическое объединение». Такая структура характеризуется повышенной возможностью технологического совершенствования всех предприятий, использующих технологии данного типа.
В финансово-экономическом аспекте можно обозначить иную типологи-зацию принципов интеграции. Так, все виды интеграции предприятии в рыночной экономике обусловлены необходимостью достижения финансовой устойчивости в условиях сильной конкуренции. В зависимости от поставленных целей и задач предприятия объединяются либо на основе принципа кооперации либо концентрации.
Кооперируются предприятия, как правило, для совместного выполнения крупных проектов, для осуществления единых задач и координации поведения на рынке сбыта продукции. Интеграция на основе кооперации может быть временная и постоянная и проводится на основе картельного соглашения предусматривающего различные организационные формы в виде картеля, консорциума, собственно ассоциации и т.п.
Задачи формирования и развития холдинговых структур в современных условиях в отрасли природного камня и пути их решения
В главе 2 настоящей работы подробно проанализированы формы объединения предприятий и даны их сравнительные характеристики. Говоря о современном состоянии предприятий промышленности и о создании холдинговых структур, в т.ч. в отрасли добычи и обработки природного камня, следует отметить, что в подавляющем большинстве случаев речь идет о такой схеме интеграции, которая в сравнительной Таблице 8 настоящей работы обозначена как «промышленный холдинг». Для функционирования государственных холдингов необходимо определяющее влияние государства через владение контрольными пакетами акций конкретных предприятий; чистый (финансовый) холдинг, рассматривая сами предприятия как непосредственный предмет своей деятельности, старается иметь дело с предприятиями прибыльными и рентабельными, с достаточно высокой ликвидностью. Оба эти условия в настоящее время отсутствуют в большинстве отраслей отечественной экономики, за редким исключением. Финансово-промышленная группа представляет собой несколько иной путь интеграции, более подходящий для межотраслевого объединения, либо моно отраслевого, но с большим упором на объединение финансовое и ресурсное, нежели, собственно, промышленное. В связи с этим при формировании - а зачастую восстановлении -промышленного комплекса, концентрирующего предприятия одной отрасли и делающего упор, в первую очередь, на технологическую интеграцию, речь идет о создании промышленного Холдинга. Все это в полной мере относится и к отрасли добычи и обработки природного камня и, конкретно, созданию системы МКК-Холдинг.
В главах 1 и 2 настоящей работы проанализированы основные процессы, наметившиеся в настоящее время в отечественной экономике, направленные на объединение и интеграцию промышленных предприятий и усиление влияния государства в экономике. Все это характерно и для отрасли добычи и обработки природного камня. Создание холдинговой структуры, участие Правительства Москвы и администраций других регионов в уставных капиталах камнедобы-вающих и камнеобрабатывающих предприятий, а также самого Холдинга - яркое тому подтверждение. Однако следует отметить, что ни вопросы организации управления вообще, ни проблемы создания интегрированных структур, в частности, в отрасли практически не рассматривались. Экономическая и производственная необходимость заставляет предприятия интегрироваться, а руководство таких лидеров отрасли как МКК - создавать крупную управляющую структуру для координации идущих процессов и единого управления. Но единый механизм этого управления и взаимодействия с предприятиями отрасли, входящими в создаваемую систему, практически отсутствует. Ситуация усугубляется отсутствием в отрасли опыта работы крупных объединений и управления ими.
Вопросы стратегического развития и организации отраслевого управления, задачи управления крупными промышленными комплексами в отрасли добычи и обработки природного камня эти вопросы практически не разрабатывались. А в решении их в последние годы, под воздействием общеэкономических тенденций, назрела насущная необходимость. Система отраслевого министерства и производственных объединений могла бы успешно функционировать и в условиях рыночной экономики, задача стояла бы лишь в изменении ряда функций и задач, и этот положительный опыт стоит учесть при интеграции камне добывающих и камнеобрабатывающих предприятий в крупные структуры.
Современные условия рыночной экономики диктуют новые формы интегрированных систем и управляющих структур, отличные от прежних, характерных для плановой экономики. Существенно меняются их цели, задачи и функции экономического направления, появляется коммерческий блок. Однако задачи производства, финансирования, организации производственных процессов и управления, научно-технического обеспечения, остаются прежними. И становится очевидным, что вновь создаваемые холдинговые структуры, призванные управлять объединенными интегрированными системами, объективно должны принять на себя исполнение тех функций ликвидированных отраслевых министерств и расформированных производственных объединений, необходимость в которых сохраняется и в условиях рыночной экономики. Именно в этом аспекте и должна идти речь о заимствовании организационно-управленческого опыта угольной промышленности (параграф 2.1), тем более, что своего опыта работы отраслевого министерства и крупных ПО в отрасли добычи и обработки природного камня нет. Управляющая компания интегрированной холдинговой структуры должна объединить в себе целый ряд функций отраслевого министерства и ПО и решать те задачи, которые не в состоянии решать самостоятельно отдельно взятые предприятия.
Обоснование количественной методики оценки и формирования структур управления компани
Совершенствование системы управления промышленного предприятия любой отрасли во многом достигается за счет умелого построения его организационной структуры. Для крупных интегрированных компаний в условиях современной российской экономики, это тем более важно, что сами они - явление новое, и опыт формирования оргструктур компаний такого типа отсутствует, а всю систему управления таким компаниям зачастую приходится формировать «с нуля».
Но успешное формирование оргструктуры, правильно отражающей сложившуюся систему управления, - верный залог ее эффективного функционирования. Условия рыночной экономики диктуют необходимость создания гибких управленческих структур, адекватно реагирующих на все изменения внутри предприятия, интегрированной системы в целом, внешних условий. Таким образом, работа по совершенствованию оргструктур приобретает постоянный характер.
Ориентация экономики на рыночные отношения предусматривала пересмотр ранее сложившихся схем, принципов и методов совершенствования организационных структур управления. Ряд ранее разработанных методов в этой области не применялись в силу сложившейся инертности и отсутствия заинтересованности руководителей командно-административных структур в изменениях.
К настоящему времени теоретическое применение нашли такие методы проектирования и совершенствования оргструктур управления, как метод структуризации целей, метод аналогий, блочный, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, аналитически-расчетный, организационного моделирования, в том числе имитационного моделирования, графоаналитический, математико-статистический и др. [62]. Одни из указанных методов эффективны на предпроектной стадии проведения работ по совершенствованию оргструктур управления, другие — на стадиях непосредственного проектирования и внедрения совокупности новых организационных решений.
Для обеспечения высокой результативности процесса совершенствования оргструктур управления необходимо, чтобы указанные методы опирались на основополагающие принципы проведения этой работы [62].
1. Принцип комплектности, предусматривающий совершенствование оргструктуры во взаимосвязи с развитием всех элементов системы управления предприятия, в том числе: целей, функций, технологии принятия и реализации управленческих решений, кадров управления, организации рабочих мест служащих, техники управления и др.
2. Принцип соответствия уровня развития структуры производства уровню развития аппарата управления. Систематическое планомерное поддержание динамического соответствия между уровнями развития производства и системы управления — решающее условие ускорения развития предприятия.
3. Принцип оптимальной структуризации оргструктуры управления, который основывается на обязательном соблюдении следующих требований при ее формировании:
приоритет объекта управления, т.е. разработку и совершенствование оргструктуры следует начинать с осуществления мероприятий по совершенствованию оргструктуры производства;
- приоритет функций управления. Функции управления являются определяющими категориями оргструктуры управления и всегда первичны по отношению к структурам;
- обеспечение единоначалия: каждый объект управления должен подчиняться лишь одному вышестоящему управляющему органу;
- обеспечение гибкости оргструктуры, характеризующейся возможностями быстрой и безболезненной переналадки структуры производства и управления в соответствии с конъюнктурой рынка;
- взаимосвязь по вертикали и горизонтали. Необходимо соблюдать закономерную связь между протяженностью иерархии — числом уровней управления, характеризующим строение аппарата управления по вертикали, и числом управляющих органов на каждом уровне, характеризующим строение аппарата управления по горизонтали;
- сбалансированность обязанностей, прав и ответственности каждого органа управления в целях создания условий эффективного их функционирования;
- сочетание разделения и кооперации управленческого труда, при котором должностные обязанности служащего, соответствующие профилю его профессиональной подготовки, являются подфункцией подразделения и дополняются обязанностями по отслеживанию состояния определенного линейного объекта по показателям, относящимся ко всей области деятельности данного функционального подразделения, т.е. декомпозиция целевой технологии управления, суть которой заключается в разукрупнении основных целей деятельности предприятия до уровня задач, с тем чтобы довести цели деятельности предприятия до исполнителя с установлением за достижение целей соответствующей заработной платы.
