Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Содержание кризисных явлений в экономике промышленных предприятий и их внешнем окружении
1.1. Механизм возникновения кризисных явлений в экономике предприятия и цель его выживания 8
1.2. Особенности анализа внутренней среды предприятия в кризисных условиях 21
1.3. Роль общеэкономических факторов внешней среды в возникновении кризисных явлений в экономике предприятий 29
Глава 2. Теоретические аспекты стратегического планирования выживания промышленных предприятий
2.1. Роль стратегии выживания в системе антикризисного управления
2.2. Состав и содержание стратегии выживания промышленных предприятий 55
2.3. Инструментарий стратегического планирования 68
Глава 3. Методические основы формирования стратегии выживания промышленного предприятия (на примере Санкт-Петербургского электротехнического завода)
3.1. Анализ внутренней среды завода на момент вхождения в кризис 85
3.2. Анализ внешней среды и возможностей предприятия 103
3.3. SWOT-анализ и формирование общей (деловой) стратегии выживания 107
3.4. Построение конкурентных и функциональных стратегий 114
Заключение 122
Приложения 128
Библиография 15 Г
- Особенности анализа внутренней среды предприятия в кризисных условиях
- Состав и содержание стратегии выживания промышленных предприятий
- Анализ внутренней среды завода на момент вхождения в кризис
- SWOT-анализ и формирование общей (деловой) стратегии выживания
Введение к работе
Стратегический менеджмент получает все более широкое
распространение не только на зарубежных, но и на российских предприятиях. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты обследования более 200 промышленных предприятий, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром в 1997 году [55]. Согласно этому обследованию, более 68% предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 из них этот опыт был положительным. Характерно, что почти 60% тех, кто считает, что без стратегического планирования сейчас было бы очень трудно работать, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное. Среди выбравших другие варианты ответов эта доля в среднем вдвое меньше, что свидетельствует о более широком применении стратегического планирования на сравнительно благополучных предприятиях. В связи с этим, можно было бы предположить, что обострение российского социально-экономического кризиса сузит базу практического применения стратегического менеджмента. Однако это предположение кажется нам поспешным. Нельзя не учитывать, что в кризисных условиях стали интенсивно развиваться системы антикризисного управления с использованием в этих системах идей и методов стратегического менеджмента. Так, одна из подсистем гибкого менеджмента, называемая управлением по слабым сигналам, дает возможность обнаружить симптомы финансово-экономического неблагополучия предприятия на самых ранних стадиях возникновения кризиса. Это позволяет увеличить спектр управляющих воздействий на кризисную ситуацию и, тем самым, создать в ряде случаев предпосылки для разработки и реализации стратегии выживания. А эффективная стратегия выживания, в свою очередь, помогает затормозить кризис и даже создать предпосылки для будущей стабилизации экономики
предприятия. Иначе говоря, стратегия выживания является одним из средств предотвращения банкротства предприятий.
В кризисных ситуациях можно эффективно использовать и другие подсистемы гибкого управления. В частности, подсистемы управления в условиях стратегических неожиданностей применяются в тех случаях, когда возникают серьезные стратегические неожиданности для предприятия и приходится действовать в реальном масштабе времени. Эта подсистема гибкого управления содержит определенный набор чрезвычайных мер, позволяющих преодолеть наиболее разрушительные последствия критических ситуаций и быстро принимать контрмеры.
Изложенные соображения свидетельствуют о том, что проблема формирования стратегии выживания предприятий в нынешних условиях финансово-экономического кризиса является весьма актуальной.
В соответствии со сказанным, целью данной работы является теоретическое и методическое обоснование количественного выражения цели выживания предприятий, роли стратегии выживания в системе антикризисного управления, ее состава и содержания и наиболее адекватного этому содержанию инструментария стратегического планирования.
Для реализации названной цели предусмотрено решение следующих основных задач:
выявить механизм возникновения кризисных явлений в экономике предприятия и структуру цикла его вхождения в кризис;
определить количественное выражение цели выживания;
выявить особенности анализа внутренней и внешней среды предприятий в кризисных условиях;
определить роль стратегии выживания в системе антикризисного управления;
определить состав и содержание стратегии выживания и ее особенности по сравнению со стратегиями роста;
определить логические связи между общей (деловой) стратегией выживания, конкурентными и функциональными стратегиями предприятия;
осуществить отбор из многочисленного инструментария стратегического планирования средств, наиболее адекватных содержанию стратегии выживания и условиям российской экономики.
Объектом исследования является «внешняя среда» и потенциал Санкт-Петербургского электротехнического завода.
Предметом диссертационного исследования являются теоретические и методические вопросы формирования стратегии выживания промышленных предприятий.
Теоретической и методической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам общей теории стратегического менеджмента и антикризисного управления, финансового менеджмента, анализа хозяйственной деятельности предприятий, а также законы, постановления Правительства и иные нормативные акты Российской Федерации по вопросам экономической и промышленной политики. Среди зарубежных авторов использовались работы Р. Акоффа, И. Ансоффа, Б. Карлофа, У. Кинга и Д. Клиланда, Т. Коно, Ж. Ж. Ламбена, Д. Хана, В. Чандлера, К. Эндрюса; среди российских ученых - А.Н. Петрова, В.М. Архипова, А.П. Градова, Ю.В. Гусева, О.С. Виханского, А.Б. Крутика, А. Ю. Юданова.
Эмпирической базой исследования являются статистические данные деятельности Санкт-Петербургского электротехнического завода за ряд лет, данные Госкомстата России, а также данные аналитических обзоров журналов «Проблемы теории и практики управления», «Вопросы экономики», «Экономист», «Эксперт».
В процессе исследования использовались общенаучные методы, в частности, метод комплексного исследования, а также методы логического,
6 функционального и системного аншіиза, метод экспертных оценок. Статистические методы обработки данных использовались при анализе данных Госкомстата РФ, Петербургского госстатуправления, а также Санкт-Петербургского электротехнического завода.
Научная новизна полученных результатов заключается в следующем:
выявлен механизм возникновения кризисных явлений в экономике предприятий в виде цепочки внешних и внутренних факторов, выводящих это предприятие из равновесного состояния в результате нарушений движения производственных и финансовых потоков, влекущих за собой падение объемов продаж, прибыли, рентабельности капитала, чистой ценности последнего, а также кризис ликвидности и платежеспособности;
выявлены особенности стратегического анализа в кризисной ситуации: при анализе внешней среды во внимание принимаются по преимуществу общеэкономические факторы, а при анализе внутренней среды акцентируется внимание на тех недостатках потенциала, которые послужили причиной кризиса.
определено количественное выражение цели выживания предприятия в виде стремления к положительному значению показателя чистой ценности капитала;
определена роль стратегии выживания предприятия в системе антикризисного управления как средства, позволяющего на ранних стадиях кризиса затормозить его и создать необходимые предпосылки для стабилизации экономического положения предприятия;
определен состав и содержание стратегии выживания, включающей общую (деловую) стратегию, конкурентные и функциональные стратегии, а также программы реализации стратегий и сметы необходимых для этого затрат;
определены особенности стратегии выживания по сравнению со стратегиями роста, связанные с тем, что, во-первых, стратегии выживания обычно
строятся в рамках действующей «миссии»; во-вторых, эти стратегии ограничивают выбор конкурентных стратегий только двумя их классами -обороны и отступления; в-третьих, содержание стратегий выживания существенно дифференцируется по этапам выхода из кризиса; в-четвертых, состав функциональных стратегий имеет переменный характер и зависит от причин кризиса;
предложен модифицированный вариант логической схемы стратегического планирования, в котором выявлены связи между общей (деловой) стратегией выживания, конкурентными и функциональными стратегиями предприятия;
предложены и апробированы на практике методы стратегического планирования, адаптированные к кризисным условиям и особенностям информационной инфраструктуры рынка России: «усеченный» метод SWOT, модифицированная матрица БКГ.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что оно создало теоретические и методические предпосылки формирования промышленными предприятиями стратегий их выживания в условиях общего финансово-экономического кризиса России. Это позволяет широко применять рекомендации настоящей работы в деятельности промышленных предприятий.
Особенности анализа внутренней среды предприятия в кризисных условиях
Под внутренней средой предприятия обычно понимают ту часть общей среды, которая находится в его пределах. Внутренняя среда заключает в себе потенциал, обеспечивающий жизнеспособность предприятия, его возможный экономический рост или, при необходимости, выход из кризисной ситуации. В условиях кризиса потенциал предприятия деформируется. Характер деформации потенциала устанавливается в результате выявления причин вхождения предприятия в кризис. О.С. Виханский [28] выделяет следующие срезы (сферы) внутренней среды: кадры, организационный срез (включая организацию общего управления), производственный, маркетинговый, финансовый.
Следует отметить, что А.Н. Петров с соавторами [95] наряду с функциональным аспектом потенциала различает ресурсный его аспект. Для решения нашей задачи достаточно ограничиться схемой анализа, предложенной О. С. Виханским.
Кадровый срез внутренней среды охватывает процессы взаимодействия менеджеров и рабочих, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками, а также наем, обучение и продвижение кадров.
Организационный срез отражает организационные структуры, в том числе: распределение прав и ответственности, иерархию подчинения, а также коммуникационные процесові, т.е. средства, формы и процесс обмена информацией, иначе говоря, тот энергетический материал, который приводит организационную структуру в действие.
В производственный срез входят процессы изготовления продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез охватывает исследования рынка, определение величины и структуры спроса на выпускаемую продукцию, стратегию ценообразования и продвижения продукта на рынок, а также выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез отражает процессы, обеспечивающие эффективное использование и движение денежных средств на предприятии. В кризисных условиях, как мы считаем, это обеспечение положительного значения показателя чистой ценности капитала, а также характеристики ликвидности, платежеспособности и кредитоспособности предприятия.
Два последних среза внутренней среды (маркетинговый и финансовый) особенно актуальны для российских предприятий. Что касается остальных, то учитывая дефицит времени, наблюдаемый при управлении в кризисных условиях, можно в каждом из них выделить наиболее злободневные процессы. Так, опыт показывает, что при анализе кадрового среза разумно сконцентрироваться на состоянии дел в области оценки результатов труда и стимулирования, а также текучести кадров. В рамках организационного среза целесообразно сфокусировать внимание на организации общего управления, организационных структурах, эффективности распределения прав и обязанностей работников управления, а также на средствах и процессе обмена информацией. При исследовании производственного среза следует, на наш взгляд, сосредоточиться на состоянии использования производственных мощностей, системе снабжения, возрасте технологического оборудования, а также осуществлении НИОКР.
Основная задача анализа внутренней среды предприятия заключается в том, чтобы выявить его сильные и слабые стЪроны. В кризисных условиях эта задача модифицируется. Мы имеем в виду, что в этом случае надеяться на то, что будут обнаружены сильные стороны по многим срезам внутрйвдей среды не приходится. Другими словами, анализ должен быть нацелен прежїргІЙ&го на выявление слабых сторон потенциала или, по другому, причин вхождения предприятия в экономический кризис. Для того, чтобы конкретизировать технологию проведения такого анализа, полезно воспользоваться перечнем ключевых внутренних факторов, могущих быть источником как силы, так и слабости предприятия, предложенным Дж. Пирсом и Р.Робинсоном [Реагсе and Robinson, pp. 186-187]. Однако этот перечень внутренних факторов силы и слабости потенциала предприятия обращен скорее к процветающему предприятию, нежели чем к терпящему бедствие. Модифицированный вариант этого перечня, ориентированный на состояние внутренней среды предприятий, попавших в кризисную ситуацию рассмотрен в разделе 3.1.
При проведении анализа сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия нельзя не учитывать низкий профессиональный уровень российских управленцев. Проведенное Русской ассоциацией маркетинга (РАМ) исследование показало, что 60% российских менеджеров ни при каких условиях (включая и полное отсутствие спроса на продукцию) не стали бы менять специализацию своих предприятий из-за увеличения таможенных пошлин и барьеров. Более трети наших управленцев среднего и высшего звена попросту не имеют малейшего представления о том, кто и где приобретает произведенный предприятием товар. Наличием маркетинговых отделов может похвастать лишь каждое пятое предприятие. И лишь 5% смогли внятно объяснить, зачем вообще нужна предприятию служба маркетинга [59].
В этих условиях наиболее простым, хотя и грубым индикатором состояния маркетинговой сферы является наличие или отсутствие маркетинговой службы на предприятии. Более информационно емким индикатором состояния маркетинговых служб является наличие разработанных маркетинговых стратегий. Более детальная характеристика маркетингового среза внутренней среды предприятия связана с привлечением характеристик, позволяющих выявить долю рынка, сильные и слабые стороны продукта, ценовую политику, качество исследований рынка, организацию сбыта и т. д.
Основное внимание при анализе сильных и слабых сторон финансовой сферы следует обращать на показатели чистой ценности капитала, делового иг финансового состояния предприятия.
Так как финансовый срез внутренней среды предприятия имеет особое значение, рассмотрим его более подробно. Прежде всего следует определиться-какую роль играют показатели делового и финансового состояния предприятия при разработке и реализации стратегии выживания. Выше было показано, что стратегическую цель выживания наилучшим образом отражает показатель чистой ценности капитала, а показатели устойчивости деловой и финансовой активности - это инструментарий оперативного, а не стратегического управления. Нельзя не учитывать и соображений, высказанных Д. Ханом о том, что «единственно целесообразной представляется ориентация системы расчетов на один целевой показатель (без учета показателей ликвидности)» [101, с.91].
Казалось бы, по изложенным выше причинам можно при построении и реализации стратегии выживания ориентироваться только на целевой показатель чистой ценности капитала и не прибегать к другим измерителям. Однако следует учитывать, что, как правильно отмечено в работе [96], значения показателей делового и финансового состояния предприятия могут служить симптомами приближения кризисных явлений в его экономике.
Состав и содержание стратегии выживания промышленных предприятий
Для определения состава и содержания стратегии выживания целесообразно рассмотреть систему функциональных стратегий, в которых конкретизируется общий замысел выхода из кризисного состояния предприятия. Этот замысел определяется причинами (факторами) кризиса и состоянием внешней среды предприятия. В зависимости от состава причин кризиса должны меняться и наборы функциональных стратегий. Например, если основной причиной кризисной ситуации является некомпетентность руководства предприятия и неэффективная организационная структура, то стратегия должна быть направлена на ликвидацию именно этого недостатка, т.е. на создание современной системы управления предприятием. Если же ведущей причиной кризисного состояния является недостаточное знание истинных запросов потребителей, то решающую роль в выходе из кризиса будет играть маркетинговая стратегия. Наконец, в случае, когда кризис порожден множеством причин, замысел должен быть развернут в спектр функциональных стратегий. Другими словами, система функциональных стратегий в период выхода предприятия из экономического кризиса имеет переменный состав, зависящий от характера причин, породивших кризис.
Естественно, что состав названных стратегий зависит также от профиля и состава предприятия. Допустим, что в состав последнего не входят научно-технические подразделения. Тогда необходимость в разработке стратегии НИОКР отпадает.
Схематично типовая система функциональных стратегий промышленного предприятия изображена на рис. 2.1.
Деловая стратегия предприятия содержит его «миссию», главную идею (замысел) плана, результаты анализа его внешней и внутренней среды, а также показатели-ориентиры стратегической эффективности. По итогам разработки конкурентных и функциональных стратегий показатели-ориентиры корректируются и принимают статус контрольных. Когда речь идет о стратегии выживания, показатели стратегической эффективности характеризуют меру приближения к условию положительного значения показателя чистой ценности капитана.
Стратегия М іркетедцга включает результаты макро- и микросегментирования рынка, товарную политику предприя"щя, а также определяет методы, средства и время выхода на рынок. Эта стратегия играет роль исходной базы для разработки продуктово-рыночной стратегии и стратегии НИОКР.
Замысел плана первоначально носит характер гипотезы. Любая гипотеза нуждается в проверке возможностей ее осуществления. Проверка на осуществимость стратегического замысла (в том числе и замысла, направленного на обеспечение выживания системы) начинается с уточнения величины той части объема продаж и прибыли, которую можно получить за счет выпуска освоенной в производстве продукции и внедрения результатов законченных ОКР: С этой целью формируют продуктово-рыночную стратегию. При этом исходят из предпосылки, что мдтайєтинговьіе исследования подтвердили, щщчие платежеспособного спроса на выпускаемую продукцию, а такж,е наметил лути продвижения ее по каналам рынка. Более серьезная ситуация возникает тогда, когда оказывается, что одной из ведущих причин кризиса предприятия является несоответствие ее продукции запросам рынка. Это несоответствие может быть двух видов: полное непринятие рынком выпускаемого вида продукции или несоответствие части конкретных моделей этой продукции запросам потребителей по дизайну, качеству, послепродажному обслуживанию и т. п. Первый вид несоответствия продукции запросам рынка особенно типичен для предприятий ВПК и требует снятия таких товаров с производства. Второй - для отечественных производителей товаров массового спроса. Этот вид несоответствия продукции запросам потребителей предполагает разработку новых модификаций базовых изделий. Наконец, несоответствие товаров может быть не только потребительским, но и экономическим. В последнем случае имеются в виду товары, спрос на которые не достигает критической величины (под критической величиной спроса понимается величина, равная критическому масштабу производства, при котором предприятие покрывает свои затраты на производство товара, но не имеет прибыли) и (или) их цены не обеспечивают нормальной рентабельности. Если невозможно осуществить мероприятия по снижению затрат на их изготовление, они также подлежат снятию с производства.
Анализ внутренней среды завода на момент вхождения в кризис
Государственное унитарное предприятие - Санкт-Петербургский электротехнический завод Министерства путей сообщения Российской Федерации (СПбЭТЗ) находится в ведении МПС России и относится к федеральной собственности.
Завод осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, нормативными, правовыми и иными актами МПС России и Уставом завода.
Завод выпускает изделия и аппаратуру для построения систем автоматики и телемеханики на железнодорожном транспорте, установки маршрутов следования составов, электрической и диспетчерской централизации, автоблокировки железных дорог, метрополитенов и промышленного транспорта, автоматизации процессов формирования и роспуска составов на сортировочных горках, обнаружения перегретых букс в проходящих поездах, установки вычислительной техники. Внедрение этих систем на железнодорожных магистралях способствует увеличению пропускной способности и обеспечению требуемого уровня безопасности движения поездов.
Инженеры, технологи и конструкторы завода работают в тесном сотрудничестве со специалистами института "Гипротранссигнал-связь", учеными Петербургского государственного университета путей сообщения (ПГУПС), московских институтов (ВНИЭТ, НИИЖ). В результате создана высоконадежная малогабаритная унифицированная аппаратура автоматики и телемеханики, удовлетворяющая высоким современным требованиям.
Имущество завода состоит из основных производственных фондов, объектов жилищно-коммунального хозяйства и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе завода. Здания, сооружения и другое имущество завода являются федеральной собственностью и закреплены за заводом на праве хозяйственного ведения. Завод не в праве продавать закрепленное за ним недвижимое имущество, вносить его в порядке оплаты уставного капитала иных предприятий, сдавать в аренду, передавать в залог без согласия МПС. Завод не подлежит приватизации, так как участвует в перевозочном процессе и аварийно-восстановительных работах на железной дороге. Завод имеет право самостоятельно планировать свою хозяйственную деятельность и определять перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию. Основу планов завода составляют договоры, заключенные с потребителями продукции. В случае неполного удовлетворения заводом потребностей железнодорожного транспорта в выпускаемой продукции, ее номенклатура и объем, а также экономические показатели и заключение договоров могут регулироваться МПС России.
Для более полного описания состояния внутренней среды завода на момент вхождения в кризис осуществим анализ сильных и слабых сторон его потенциала. Предварительно конкретизируем технологию проведения этого анализа. С этой целью воспользуемся перечнем ключевых внутренних факторов, могущих быть источником как силы, так и слабости предприятия, предложенным Дж. Пирсом и Р. Робинсом, который приведен в упоминавшейся работе О.С. Виханского [28], но модифицируем его применительно к российским условиям. Дело в том, что перечень ключевых внутренних факторов указанных авторов обращен скорее к процветающим, чем к терпящим бедствие предприятиям. Этот модифицированный перечень приводится ниже в таблице 3.1.
SWOT-анализ и формирование общей (деловой) стратегии выживания
На основе проведенного анализа внутренней и внешней среды была сформирована стратегия выживания предприятия. Для этого результаты анализа были систематизированы по методу SWOT, определены причины кризиса, сформулированы миссия предприятия и замысел стратегии выживания. Затем были разработаны конкурентные и функциональные стратегии.
Итоги SWOT- анализа систематизированы в таблицах 3.11.- 3.13.
Как показал SWOT-анализ, основными причинами кризисной ситуации, сложившейся на Санкт-Петербургском электротехническом заводе являются следующие:
1.Усиление налогового пресса, неплатежи и инфляция;
2.Сокращение спроса на внутреннем рынке и изменение его структуры;
3.Повышение цен на сырье, материалы, комплектующие изделия;
4.Отсутствие маркетинговой стратегии и недостаточное знание запросов потребителей;
5.Высокая доля устаревшего оборудования и избытки силового оборудования;
б.Высокие издержки и несовершенная система управления;
7.Падение доходов, недостаток оборотных средств, а также инвестиционных ресурсов.
Сопоставление сильных и слабых сторон потенциала Санкт-Петербургского электротехнического завода с возможностями и угрозами внешней среды позволяет наметить основные направления выхода из кризиса. Этого можно добиться за счет расширения и обновления ассортимента изделий для традиционных клиентов, выхода на внешний рынок путем активизации маркетинга, а также снижения производственных затрат и совершенствования управления.
Миссия Санкт-Петербургского электротехнического завода и главная идея стратегии выживания
Помимо результатов анализа внешней и внутренней среды деловая стратегия выживания предприятия содержит его миссию и главную идею стратегии выживания.
Миссия предприятия была сформулирована с учетом результатов SWOT-анализа и требований теории стратегического планирования и отразила еледующие аспекты:
Философия и этика ведения бизнеса. Система ценностей.
Потребители ГфОДУКЦИИ.
Предоставляемые продукты и услуги.
Области деятельности и рынки. География рынков.
Обязательства по стабильности существования и развитию в части клиентов, продуктов и услуг, рынков и технологий.
Технологии. Отношение предприятия к внедрению передовых технологий.
Концепция управления. Преимущества в сравнении с конкурентами.
Заботы предприятия об общественном лице и регионе, где ведется бизнес.
Обязательства перед работниками. Забота о них. Ценность работника для предприятия.
В результате серии обсуждений была принята следующая формулировка, использованная впоследствии в перерегистрированном Уставе предприятия.
Санкт-Петербургский электротехнический завод создан для удовлетворения потребностей железных дорог в оборудовании автоматики, телемеханики и связи, аппаратуре, обеспечивающей безопасность движения поездов. Продукция завода надежна, эффективна и недорога. Завод ориентирован прежде всего на российский рынок, но будет расширять продажи за рубеж. Завод всегда был и останется на передовых технологических рубежах, предлагая новую и совершенную продукцию, соответствующую международным стандартам качества. Потребителям удобно работать с нами. Завод стремится к росту доходов сотрудников и накоплению прибыли для его развития.
В качестве цели ближайшего периода было поставлено выживание завода. сохранение ядра коллектива увеличение объема товарной продукции и достижение положительного значения показателя чистой ценности капитала.
Главная идея стратегии выживания Санкт-Петербургского электротехнического завода - использовать возможности кадрового потенциала и оборудования для расширения номенклатуры производства, вступив тем самым в ценовую конкуренцию с рядом аналогичных заводов. Одновременно снизить до минимума затраты, продолжив сокращение рабочих, ужесточив контроль за расходованием материалов и энергии, а главное, отказавшись от закупки необоснованно подорожавших комплектующих изделий и освоив их собственное производство. Количественные ориентиры стратегии приведены в таблице 3.14.
