Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии 9
1.1. Понятие конкурентной стратегии 9
1.2. Конкурентное преимущество предприятия, виды и факторы их определяющие 30
1.3. Конкурентная среда в России и ее роль в формировании конкурентной стратегии предприятия 42
ГЛАВА 2. Механизм обоснования выбора конкурентной стратегии предприятия 61
2.1. Стратегическое планирование на предприятии, функционирующем в условиях конкурентного рынка 61
2.2. Методические подходы к формированию конкурентной стратегии предприятия 82
2.3. Содержание и принципы формирования конкурентной стратегии предприятия 97
ГЛАВА 3. Формирование и реализация конкурентной стратегии предприятия ювелирной промышленности 112
3.1. Отраслевые особенности ювелирной промышленности и анализ рынка ювелирных изделий 112
3.2. Обоснование выбора конкурентной стратегии предприятия ювелирной промышленности 132
Заключение 147
Литература 155
Приложения 162
- Конкурентное преимущество предприятия, виды и факторы их определяющие
- Стратегическое планирование на предприятии, функционирующем в условиях конкурентного рынка
- Содержание и принципы формирования конкурентной стратегии предприятия
- Отраслевые особенности ювелирной промышленности и анализ рынка ювелирных изделий
Введение к работе
С переходом к рыночным условиям хозяйствования руководству предприятий требуется самостоятельно выполнять многие функции по управлению: принимать решения об объеме производимой продукции или услуг, ценообразовании, маркетинге, рекламе и сбыте, о будущих направлениях развития предприятия и т.п.
Развитие конкурентной среды в России, усиление конкуренции со стороны как внутренних, так и внешних конкурентов, ставит перед руководством предприятий задачу достижения и повышения конкурентоспособности предприятия, производимой им продукции или услуг.
Одним из инструментов, позволяющим решить эту задачу, является правильный выбор, разработка и реализация конкурентной стратегии, определяющей будущее развитие предприятия и достижение им устойчивого долговременного финансового положения в соответствующей отрасли.
Определение методических основ формирования и реализации конкурентной стратегии, а также выявление с этих позиций причин успеха или неудачи предприятия в рыночной экономике уже четыре десятилетия является центральной темой исследований в области стратегического менеджмента.
Осуществление новых для руководства отечественными предприятиями управленческих функций, а также решение задач о перспективных направлениях развития предприятия требует новых знаний в области стратегического менеджмента, изучения и апробации зарубежного опыта к отечественным условиям.
Следует отметить, что роль и место стратегического планирования в управлении хозяйственной деятельностью предприятий исследовались многими зарубежными и отечественными учеными — И. Ансоффом, В. М. Архиповым, Е. А. Горбашко, В. С. Кабаковым, А. Е. Карликом, Б. Кар
лофом, В. В. Окрепиловым, А. Н. Петровым, М. Портером, Э. Рюли, С. Ю. Шевченко, Р. Холлом и другими. Однако ряд вопросов теоретического, методического и практического характера, касающихся формирования конкурентной стратегии функционирования и развития предприятия в условиях конкурентной среды требует дальнейшей разработки. Это касается и исследований, систематизирующих зарубежный опыт в области стратегического менеджмента, определения современных тенденций и подходов к формированию и выбору конкурентной стратегии, а также их адаптации к отечественным условиям функционирования предприятий.
Значимость исследования методических основ формирования конкурентной стратегии, являющейся инструментом развития и существования предприятия в сложной непредсказуемой конкурентной среде и позволяющей предприятию достигнуть длительной и устойчивой конкурентоспособности в соответствующей ему отрасли, а также недостаточная разработанность этих вопросов определяют актуальность диссертационного исследования.
Цель диссертационной работы состоит в исследовании теоретических и методических вопросов формирования конкурентной стратегии и разработки практических рекомендаций по ее реализации на промышленных предприятиях.
В соответствии с поставленной целью в диссертации решаются следующие задачи:
— исследование экономического содержания понятия конкурентной стратегии, его эволюционного развития и причинно-следственной взаимосвязи с понятиями политики предприятия, конкурентоспособности, конкурентных преимуществ, конкурентной позиции;
— рассмотрение видов конкурентной стратегии, их характеристик и особенностей;
— анализ содержательных элементов и логики процесса стратегического планирования на предприятии, функционирующем в условиях кон
курентного рынка;
— обзор современных тенденций и подходов к разработке конкурентной стратегии предприятия в рыночной экономике;
— исследование состояния и развития конкурентной среды в России, ее специфического влияния на процесс формирования конкурентной стратегии;
— анализ отраслевых особенностей ювелирной промышленности и анализ конъюнктуры рынка ювелирных изделий;
— осуществление выбора конкурентной стратегии для предприятия ювелирной промышленности ОАО "Русские самоцветы" и разработка рекомендаций по ее реализации.
Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы, связанные с формированием и реализацией конкурентной стратегии на отечественных промышленных предприятиях.
Объектом исследования послужили предприятия ювелирной промышленности Российской Федерации и Санкт-Петербурга.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического менеджмента. Использованы законодательные акты РФ, нормативные и методические материалы, данные статистической отчетности и научно-исследовательских институтов, а также информация, полученная в ходе самостоятельно проведенных автором исследований на предприятиях ювелирной промышленности.
В ходе исследования использовались общенаучные методы: анализ и синтез, логический и сравнительный анализ, системный подход, методы экспертной оценки, а также статистические методы обработки данных.
Научная новизна диссертационной работы заключается в комплексном исследовании проблем формирования и реализации конкурентной стратегии отечественного промышленного предприятия.
Основными результатами, определяющими новизну диссертацион
ного исследования, являются:
— предложение классификации видов конкурентной стратегии, основанной на выборе стратегических целей, методов и средств их достижения, наличия уровня риска при реализации и имеющихся предпосылок для их применения во внешней и внутренней среде предприятия;
— разработка методических основ и практических рекомендаций по формированию конкурентной стратегии, функциональных стратегий применительно к условиям функционирования отечественных предприятий;
— предложение классификаций видов конкурентных преимуществ, как основной цели при формировании стратегии, ориентированной на достижение и повышение конкурентоспособности предприятия;
— определение принципов по формированию и поддержанию длительности и устойчивости конкурентных преимуществ, составляющих основу конкурентоспособности предприятия;
— формирование конкурентной стратегии на основе выбора конкурентного преимущества для предприятий-производителей ювелирных изделий с учетом отраслевых особенностей ювелирной промышленности.
— разработка системы мер и рекомендаций по реализации конкурентной стратегии предприятия ювелирной промышленности с учетом роли и значения государственных интересов.
Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, ставится цель и определяются задачи, предмет и объект исследования, научная новизна и практическая значимость результатов исследования.
В первой главе рассматриваются теоретические основы разработки конкурентной стратегии, дается анализ экономического содержания понятия конкурентной стратегии и политики предприятия, их причинно-следственная взаимосвязь, а также связь с понятиями конкурентного пре
имущества, конкурентоспособности, конкурентной позиции. Исследуются виды конкурентных стратегий, возможность и условия их применения; рассматриваются новые для отечественной экономической практики понятия: стратегия присутствия и проникновения на рынки; конкурентная стратегия, ориентированная на время, глобальная стратегия; виды конкурентных преимуществ предприятия, как основа достижения конкурентоспособности предприятия в своей отрасли; классификация, факторы длительности и устойчивости конкурентных преимуществ, а также роль и место процесса стратегического планирования в управлении отечественными предприятиями в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. Проводится анализ состояния и развития конкурентной среды в России, ее особенностей и влияния на процесс формирования конкурентной стратегии предприятия.
Во второй главе рассматривается процесс стратегического планирования на предприятии, функционирующем в рыночной экономике, его эволюционное развитие, модели формирования стратегии и различные виды ее воплощения, даются методические основы по формированию конкурентной стратегии и отдельных функциональных стратегий для отечественных предприятий. Анализируются методические подходы к формированию конкурентной стратегии, отличающиеся используемыми методами и средствами выработки конкурентной стратегии и выбором конкурентных преимуществ, возможности их использования в отечественной практике. Рассматриваются содержание и основные принципы формирования конкурентной стратегии, анализ внутренних и внешних возможностей и стратегических альтернатив при разработке конкурентной стратегии.
В третьей главе на основании анализа отраслевых особенностей отечественной ювелирной промышленности и конъюнктуры рынка ювелирных изделий, а также исследования состояния и тенденций развития ювелирной промышленности в ряде зарубежных стран разрабатывается кон
курентная стратегия предприятия-производителя ювелирных изделий ОАО "Русские самоцветы"; даются практические рекомендации по ее реализации.
В заключении формулируются основные выводы и рекомендации по результатам исследования.
Практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности применения выводов, рекомендаций и предложений автора руководством отечественных промышленных предприятий при разработке и реализации конкурентной стратегии, направленной на достижение длительной и устойчивой конкурентоспособности предприятия, а также в использовании в учебном процессе как на студенческих, так и на аспирантских курсах. Основные выводы и положения диссертационной работы опубликованы в четырех печатных работах.
Конкурентное преимущество предприятия, виды и факторы их определяющие
В условиях рыночной экономики конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, функция которых главным образом состоит в обеспечении доходов, превышающих среднеотраслевой уровень, и в завоевании прочных позиций на рынке. В свою очередь, стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом, длительность которого определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать защиту имеющимся у него конкурентным преимуществам, так как постоянно существует возможность их воспроизведения конкурентами.
Характер конкуренции в отрасли, новые достижения в области технологии, научные открытия определяют "жизненный цикл" конкурентного преимущества и длительность отдельных его этапов (рис. 4) [22, с. 61].
Исходя из этого, с позиции отдельного предприятия можно выделить три вида конкурентных преимуществ [41, с. 105]:
1. "Отработавшие" или отраслевые стандарты — представляет собой обязательное условие выживания на определенном рынке.
2. "Сохраняющие силу" — в кратко- и среднесрочной перспективе обеспечивают конкурентные преимущества предприятию, однако требуют максимального использования и защиты. Не могут быть базой долгосрочной стратегии. Задача соперников выявить и нейтрализовать такие конкурентные преимущества, иначе они не смогут достигнуть отраслевых стандартов в течение нескольких лет.
3. "Устойчивые" — имеют стратегическое значение, так как обладают защитой на протяжении длительного времени. Попытка воспроизведения подобных конкурентных преимуществ может обернуться неудачей для конкурентов. В подобной ситуации соперникам следует ориентироваться на разработку собственных ключевых компетенций. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: 1) источником преимущества; 2) количеством источников преимуществ у фирмы; 3) возможностями предприятия постоянно совершенствовать источники преимуществ и расширять их количество.
Можно предложить следующую классификацию источников конкурентного преимущества по степени их устойчивости:
1. Конкурентное преимущество с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой стоимости рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, скопированных у соперников (или легко доступных им).
2. Конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести удерживаемые более длительное время конкурентные преимущества. Например, запатентованную технологию, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции. Для достижения подобных преимуществ необходимы интенсивные и долговременные капиталовложения в производственные мощности, проведение НИОКР и маркетинговые исследования, в специализированное обучение персонала, которые иногда связаны с риском.
3. Конкурентное преимущество с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности.
По нашему мнению, целесообразно разделять конкурентные преимущества в зависимости от возможности их использования или времени их достижения: 1) реальные конкурентные преимущества — определяют текущую конкурентную позицию в отрасли; 2) потенциальные конкурентные преимущества — могут служить основой будущей желаемой конкурентной позиции; В зависимости от сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия выделяют следующие конкурентные преимущества: 1) локальные — достигаются в пределах среды базирования предприятия; 2) национальные — обуславливаются преимуществами страны, в которой расположено предприятие; 3) глобальные — преимущества, связанные с предпринимательской деятельностью на мировом рынке. В последнее десятилетие в рыночной экономике особое значение в достижении стратегического успеха предприятия, обусловленного его конкурентными преимуществами, приобретают нематериальные ресурсы (например, организационная культура, репутация продукта и компании, внутрифирменная структура и т. д.). Возрастание интереса к исследованиям в области роли и значения нематериальных ресурсов в достижении стратегического успеха в рыночной экономике является следствием общих тенденций мирового экономического развития: активизацией международных слияний и поглощений компаний, интернационализацией финансовых рынков, усилением конкурентной борьбы за лидерство в глобальном масштабе, расширением сферы услуг, ускорением и усложнением научно-технического развития. Кроме того, это может быть объяснено с той точки зрения, что нематериальные ресурсы по своим характеристикам не столь быстро обесцениваются, как материальные ресурсы, включающие, например, технологию, оборудование и другие технические средства производственного процесса.
Стратегическое планирование на предприятии, функционирующем в условиях конкурентного рынка
Стратегическое планирование на предприятии в странах с рыночной экономикой осуществляется чаще всего на трех уровнях, что особенно четко просматривается на крупных предприятиях, состоящих из отдельных структурных единиц, так называемых стратегических подразделений бизнеса (SBU) или стратегических зон хозяйствования. Стратегическое подразделение бизнеса представляет собой организационную структуру внутри предприятия, куда входит определенная группа наименований продукции, предназначенной для реализации на определенном рынке.
В условиях рыночной экономики на предприятии ежегодно разрабатывается так называемая суммированная или общефирменная стратегия, охватывающая промежуток времени в 4 - 5 лет и отражающая миссию предприятия, виды его деятельности, рынки, желаемую конкурентную позицию, которую предприятие хочет достигнуть в ближайшие годы. При этом, основой для составления стратегии служат результаты стратегических иследований и анализ настоящего стратегического положения.
С привлечением общефирменной стратегии составляются стратегические экономические планы на ближайшие 3-5 лет, ориентированные на конкретную структурную единицу, или другими словами на определенное стратегическое подразделение. Такие планы включают цели и установки, конкретизируемые показателями прибыли, товарооборота, доли рынка, обновление продукции и т.д. В процессе их составления осуществляется анализ позиции отдельных стратегических подразделений бизнеса на рынке и конкурентные отношения, разрабатываются альтернативные стратегии и их последствия.
На третьем уровне стратегического планирования разрабатываются функциональные стратегии в рамках определенных функций с целью оптимального использования людских и материальных ресурсов.
Вышеназванные три уровня стратегического планирования (суммированная стратегия предприятия, стратегические планы стратегических подразделений бизнеса и функциональные стратегии) образуют своего рода пирамиду стратегий внутри крупных корпораций.
В нашем исследовании мы ограничимся рассмотрением методики формирования двух уровней стратегического планирования: общефирменной стратегии (далее в тексте обозначенной как стратегия) и функциональных стратегий, так как разработка стратегии для определенной стратегической зоны хозяйствования имеет много общего с определением общефирменной стратегии.
Процесс выработки стратегии может быть представлен в виде определения последовательности решения стратегических проблем. При этом этапы решения следует разграничивать таким образом, чтобы на каждом были использованы специфические методы.
Процесс выработки стратегии состоит из трех основных фаз (рис. 6): Первая фаза разработки стратегии представляет собой наиболее сложный и трудоемкий процесс, включающий несколько шагов (рис. 7).
Каждый последующий этап включает более сложное содержание понятия стратегии и методику ее разработки. На практике предприятие проходит все четыре фазы стратегического планирования, достигая наиболее эффективно разрабатываемой стратегии.
Первая фаза сосредоточена на финансовом планировании, которое ограничивается составлением ежегодного бюджета, дающего представление о будущих затратах и доходах. Вместе с тем, разрабатываемая подобным образом стратегия не представляет собой достаточной базы для принятия решений о перспективном развитии предприятия.
Вторая фаза помимо финансового планирования включает долгосрочное планирование. Финансовые результаты прогнозируют на 3 — 5 лет вперед на основании экстраполяции тенденций развития экономической деятельности в прошлом. Соответственно, разработка стратегии в данном случае часто превращалась в рутинный процесс. Подобный вид стратегического планирования широко известен отечественным производителям и эффективен только в период активного роста экономики.
Третья фаза представляет собой планирование с учетом внешних факторов. При формировании стратегии рассматриваются факторы макроэкономического развития, социально-демографические факторы и новейшие разработки и открытия в области технологии, науки и техники в конкретной отрасли. Кроме того, учитывают аналитические обзоры состояния конкуренции и конкурентоспособности на конкретных рынках сбыта. Процесс стратегического планирования приобретает более творческий характер в данной ситуации. Осуществляется разработка нескольких альтернативных стратегий, среди которых выбирается наиболее приемлемая. Этот вид стратегического планирования широко освещен в зарубежной литературе и применяется вплоть до сегодняшнего времени.
Содержание и принципы формирования конкурентной стратегии предприятия
С точки зрения менеджеров крупных и средних предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, состояние стратегического планирования в настоящее время не отвечает полностью запросам предприятий по двум причинам. Во-первых, методы статегического планирования небезупречны и, как следствие, результаты их применения оказываются неудовлетворительными. Во-вторых, многие практики, уделяя больше внимания отдельным популярным методам и средствам, упускают из виду стртатегическое планирование как единое целое. Кроме того, наблюдается несогласованность используемых методов и средств стратегического планирования из-за недостаточно полного понимания значения взаимосвязей в этой области [17, с. 52].
Сложность, специфичность ситуации и изменчивая природа фирмы и окружающей ее среды требуют изменения традиционных подходов к построению стратегии, включая методы и средства статегического планирования.
По нашему мнению, с одной стороны, возможен подход к построению стратегии посредством создания широкого ряда ситуационно-специфических, но строгих (то есть математических) моделей ограниченной сложности. Каждая подобная модель абстрагирует сложность конкуренции, выделяя несколько ключевых переменных, чьи взаимосвязи непосредственно исследуются. Значение каждой модели зависит от соответствия ее предположений действительной ситуации. Любая модель или даже любой подход, содержащий интересующие нас переменные, и, следовательно, применение решений любой модели почти неизбежно ограничивается малой подгруппой предприятий или отраслей, чьи характеристики соответствуют предположениям модели.
Этот подход к построению стратегии являлся характерной чертой экономики в течение последних нескольких десятилетий. Он получил широкое распространение в моделях отраслевой организации. Эти модели обеспечивали ясные и четкие выводы. Однако, хорошо известно, что каждая модель обладает высокой степенью восприимчивости к предположениям, лежащим в основе модели, и к используемой концепции равновесия. Другая проблема, связаная с этим подходом, состоит в том, что практически невозможно интегрировать множество моделей в одну общую схему, отвечающую любой ситуации, или хотя бы добиться соответствия решений различных моделей.
Задавая цель информирования практической деятельности, с нашей точки зрения, необходимо отойти от широких принципов, описанных в предшествующих литературных источниках по стратегии, и обеспечить более структурированные и точные инструменты для понимания конкурентной среды фирмы и ее конкурентной позиции. Однако, использование такого подхода предполагает построение схем вместо моделей. Схема, подобная "силам конкуренции"[41, с. 101], используемая для анализа отраслевой структуры, содержит множество переменных и отражает многие аспекты сложности действительной конкуренции. Схемы определяют соответствующие переменные и вопросы, на которые пользователь должен ответить в порядке формирования выводов в отношении отдельной компании и отрасли. При такой трактовке, схемы могут рассматриваться как почти экспертные системы. Теория, воплощаемая в схемах, заключается в выборе включаемых переменных, способе организации переменных, их взаимосвязей и способе влияния на конечные результаты альтернативных структур переменных и выбора компании.
В схемах концепция равновесия не совсем четко определенна. Например, предлагаемые схемы М. Портера воплощают понятие оптимизации, а не равновесия в традиционном понимании. Вместо этого имеет место непрерывно развивающаяся среда с непрекращающимся конкурентным взаимодействием между соперниками. Следует добавить, что невозможно строго (математически) описать все взаимосвязи между множеством переменных в схемах. Однако, использование схем способствует лучшему пониманию аспектов, составляющих стратегический успех предприятия и взаимосвязей с окружающей ее средой. Кроме того, схемы полезны при определении и отборе среди множества стратегических альтернатив пригодной для предприятия, независимо от того, к какой отрасли принадлежит предприятие и от ее стартовой позиции.
Указанные два подхода к построению стратегии не являются взаимоисключающими друг друга. Хотя, между ними создается некоторое конструктивное напряжение. Модели отличаются обеспечением логической последовательности и исследованием неуловимых взаимодействий между ограниченным числом переменных. Модели рассматривают переменные, включаемые также в схемы, в их взаимосвязи с результатами. Схемы, в свою очередь, опуская переменные, акцентируют внимание на группе актуальных вариантов стратегического выбора и степени, в которой значимые параметры не фиксируются, а постоянно изменяются. Задача информирования практики бизнеса требует в большей степени проведения стратегических исследований, направленных на построение схем, а не только на формулирование теорий. Создание схем, основанных на глубоком эмпирическом исследовании, обладает потенциалом не только информировать практическую деятельность компаний, но и к продвижению разработок в направлении строгой (математической) теории.
В исследованиях, освещающих вопросы стратегического планирования, достаточно часто указывается на наличие у предприятия известного выбора альтернативных решений. Однако, весьма редко рассматривается проблема определения стратегического пространства для альтернатив принятия решений и выбора стратегии, влияния его формы и размера на стратегический успех предприятия, а также возможностей воздействия на это пространство [55, с.86].
Контроль над стратегическим пространством обеспечивает перспективу разработки эффективной стратегии. Охват всех стратегических альтернатив руководством предприятия не достигается вследствие предубежденности лиц, принимающих решения под влиянием краткосрочных соображений, а не с учетом их ориетации на длительную перспективу; использования текущей обстановки в качестве основы оценок на будущее.
Отраслевые особенности ювелирной промышленности и анализ рынка ювелирных изделий
Процесс выбора и реализации конкурентной стратегии в данном исследовании будет рассматриваться применительно к предприятиям ювелирной промышленности, в частности, к одному из крупнейших заводов в РФ и СНГ, производящему ювелирные изделия, — ОАО "Русские самоцветы".
Ювелирную отрасль промышленности образуют предприятия, производящие ювелирные изделия из драгоценных металлов (золота, серебра, платины, иридия, родия, палладия, рутения, осмия) и их сплавов; драгоценных металлов с драгоценными камнями (алмазами, бриллиантами, рубинами, изумрудами, сапфирами, натуральным жемчугом), полудрагоценными, поделочными и искусственно выращенными камнями; изделия из недрагоценных металлов со вставками из различных материалов (бижутерия) и камнерезные изделия. Значительную часть изделий составляют украшения, среди — них изделия с бриллиантами, меньшую часть — предметы сервировки стола и сувениры.
В соответствии с рассмотренной методикой формирования конкурентной стратегии необходимо рассмотрение отраслевых особенностей ювелирной промышленности и экономических условий функционирования предприятий данной отрасли.
Характерной чертой отечественной ювелирной промышленности является ее тесная взаимосвязь с государством, обусловленная помимо экономических взаимоотношений в области налогообложения, необходимостью приобретения у государства сырья — драгоценных металлов и драгоценных камней. Таким образом, можно говорить об уникальности данной отрасли и определяющей роли государства в ее эффективном функционировании по сравнению как с условиями функционирования предприятий ювелирной отрасли в странах с рыночной экономикой, так и по сравнению с другими отраслями промышленности РФ.
Приобретение драгоценных металлов и камней осуществляется предприятиями ювелирной промышленности главным образом через Российский комитет по драгоценным металлам и камням (Роскомдрагмет). Цены на драгоценные металлы и камни устанавливаются комитетом в централизованном порядке с учетом тенденции изменения цен на мировом рынке. В частности, отпускная цена на золото рассчитывается исходя из средних цен на драгоценные металлы за прошедший месяц торгов на Лондонской бирже, и среднего курса рубля по отношению к доллару США. Как правило, установленные отпускные цены пересматриваются раз в месяц.
Колебания мировых цен на рынках драгоценных металлов (Цюрих, Лондон), крупнейших региональных биржах, осуществляющих операции с драгоценными металлами (Лондонская, Нью-Йорская, Токийская, Гон-гонговская) в течение последних нескольких лет были незначительными — на золото от 11$ до 12,5$ за грамм, на серебро от 11,5 центов до 12 центов за грамм.
Внутренние цены на драгоценные металлы, устанавливаемые для отечественных производителей ювелирных изделий, в отличие от мировых за последние несколько лет значительно выросли из-за инфляционного роста курса рубля по отношению к доллару США. В период с 1991 года по 1994 год цены возросли в 197,78 раза. В настоящее же время таких резких колебаний цен не происходит в связи с государственной политикой снижения уровня инфляции.
Централизованно устанавливаемые цены Министерством Финансов РФ и Госкомдрагметом распространяются на все возможные способы приобретения сырья для производства ювелирных изделий. Источниками приобретения драгоценных металлов для заводов-производителей помимо Госкомдрагмета могут быть коммерческие банки, имеющие право проведения операций с драгоценными металлами; отдельные организации, обладающие лицензией на поставку драгоценных изделий на "давальческой" основе; заводы специальных сплавов. Приобретение сырья у Госкомдрагмета и коммерческих банков возможно только при 100% предоплате. Покупка золота у заводов спецсплавов стоит оплаты наценки 8 - 10%. за услуги (легирование и профилирование), однако возможна отсрочка платежа в размере 60 календарных дней. За рубежом стоимость подобных услуг составляет 0,75 - 1,0 %. "Давальческая" схема приобретения сырья предполагает заключение договора между коммерческой фирмой, обладающей собственной дистрибъюторской сетью и предприятием-изготовителем ювелирных изделий. Предприятие-изготовитель возвращает в размере предоставляемого сырья количество ювелирных изделий. При этом оплачиваются только собственные затраты производителя и снижается его прибыль по сравнению с прибылью от собственной реализации. Преимущество подобной схемы приобретения сырья для производителя в увеличении оборачиваемости оборотных средств и сокращении производственного цикла ювелирных изделий, включающего стадию реализации продукции.
Банковские ставки при приобретении сырья отечественными предприятиями-производителями в кредит составляют 100 - 120 % годовых. При четырехмесячном производственном цикле (от закупки золота до реализации изделий) это увеличивает стоимость золота дополнительно на 33%. Во всем мире процент по банковскому кредиту составляет не более 5 - 8% годовых по драгоценным металлам и бриллиантам, которые за 4 месяца составляют 2 - 3,3 % . Оплата процентов по кредиту на покупку расходных материалов (золота и бриллиантов) достигает большей суммы, чем стоимость работы по производству самих изделий.
Сдерживающим фактором развития ювелирного производства является существующая система налогообложения. Предприятия-производители ювелирной промышленности платят налоги по следующей схеме: во-первых, при приобретении драгоценных металлов и камней у Роскомдрагмета и уполномоченных банков по отпускной цене, включающей налог на добавленную стоимость (НДС) в размере 20% . При этом следует заметить, что эти организации как посредники никакой обработки драгоценных металлов не производят и от золотодобывающих организаций получают их без НДС.
