Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Проблемы адаптации предприятий к изменяющимся условиям внешней среды с.7-59
1.1. Предприятия в современной экономике с.7
1.2. Стратегическое управление как сфера деятельности по управлению предприятиями в условиях нестабильности и неопределенности внешней среды с.21
1.3. Особенности проявлений видов стратегий с.40
ГЛАВА 2. Методические основы формирования портфеля стратегий предприятий с.60 - 99
2.1. Разработка концептуальной схемы формирования портфеля стратегий предприятий с.60
2.2 Оценка ресурсного потенциала предприятий с.68
2.3 Оценка влияния факторов внешней среды на деятельность предприятий с.85
ГЛАВА 3. Вопросы формирования портфеля стратегий предприятий с. 100-136
3.1. Методика исследования факторов, влияющих на выбор стратегий предприятий с. 100
3.2. Формирование портфеля стратегий на основе матричного подхода с. 111
Заключение с. 137
Список использованной литературы с. 144
Приложения с Л 54
- Стратегическое управление как сфера деятельности по управлению предприятиями в условиях нестабильности и неопределенности внешней среды
- Разработка концептуальной схемы формирования портфеля стратегий предприятий
- Оценка влияния факторов внешней среды на деятельность предприятий
- Формирование портфеля стратегий на основе матричного подхода
Введение к работе
Переход к рыночным условиям хозяйствования инициировал масштаб-г ное вовлечение предприятий в среду преобразований. Однако, при всей важно-w сти и необходимости этих преобразований, они протекают медленно и малоэффективно. Разрыв устоявшихся экономических связей, высокий уровень нестабильности и неопределенности внешней среды, отсутствие навыков выработки долгосрочной стратегии развития на уровне руководства предприятий привели к дестабилизации экономики и снижению конкурентоспособности российской промышленности на внутреннем и внешнем рынках.
В этих условиях несомненно важным является выбор осмысленного хозяйственного поведения самостоятельно действующих субъектов рыночной экономики. Сохранение экономической самостоятельности и развитие предприятия возможно лишь в том случае, если его деятельность будет адаптирована к реатиям рынка. Это означает, что непрерывность и пропорциональность функционирования предприятия обеспечивается только тогда, когда оно способно, оперируя имеющимся ресурсным потенциалом, своевременно и активно реагировать на различные изменения внешней среды.
Чем сильнее предприятие подвержено изменениям со стороны внешней среды, тем больше оно реагирует на эти изменения, тем большее значение приобретает концепция стратегического управления предприятием.
Следует отметить, что в силу теоретической неразработанности отечественными учеными - экономистами стратегическое управление пока не нашло широкого практического применения в условиях российской действительности. Однако, результаты многочисленных иследований зарубежных ученых, таких как Б.Карлофф, С.Коуэн, У.Кинг, Д.Клиланд, Т.Коно, Р.Отт и другие, ап-' робированы и используются в работе зарубежных фирм.
Большинство исследователей обращают внимание на возрастающую актуальность умения выбрать наиболее эффективное направление развития предприятия, балансирующее интересы и возможности потребителей и производи-
теля и, в соответствии с этим, сформировать определенный набор стратегий [45, 21, 52, 113 и др.]. В связи с этим имеется настоятельная необходимость более глубокой проработки отдельных элементов формирования стратегии развития и вопросов организации процедуры выбора оптимального набора стратегий.
В качестве объекта исследования приняты промышленные предприятия, параметры и элементы их развития в системе организации взаимоотношений с внешней средой в условиях рыночных отношений.
Предметом исследования являются формы взаимосвязей элементов портфеля стратегий предприятий.
Цель диссертационного исследования заключается в исследовании тео- ретических основ адаптации предприятий к изменяющимся условиям внешней среды, в выработке методических и прикладных рекомендаций по формированию портфеля стратегий на основе концептуальной схемы.
Целевая направленность исследования диктует необходимость решения следующих задач:
выявить основные черты и особенности современного экономического состояния промышленности ;
исследовать теоретические основы формирования стратегий предприятий, учитывая их виды и особенности проявления;
разработать концептуальную схему формирования портфеля стратегий предприятий;
разработать методические рекомендации факторной оценки ресурсного потенциала и внешней среды, а также исследовать влияние факторов рынка на выбор стратегий;
сформулировать предложения по матричному подходу к формированию портфеля стратегий.
Методологическую и теоретическую основу работы составили методы системного анализа, экспертных оценок, аналитических иерархий, парных сравнений, метод математической статистики.
В процессе исследования были изучены научные труды зарубежных и отечественных ученых - экономистов. Среди них следует отметить Г.Л.Азоева, И.Ансоффа, А.П.Градова, Ю.В.Гусева, П.В.Забелина, Г.Клейнера, М. Портера, А.Л. Семенова, А.Р. Стерлина, А. Стрикланда, А. Томпсона, О. Уильямсона.
Информационную базу диссертационной работы составили данные Госкомстата РФ и материалы исследований, проведенных автором на ряде промышленных предприятий.
Научная новизна диссертационной работы и наиболее значимые результаты заключаются в следующем:
разработана теоретически обоснованная концепция формирования целостной системы взаимосвязанных стратегий, основанная на сочетании деловых, функциональных и корпоративных стратегий. Акцент сделан на сочетание управления конкурентными преимуществами, внутренними ресурсами и портфелем сфер бизнеса. На основе соответствия теории объективным процессам в управлении предприятиями определены базовые элементы стратегии их развития;
предложена концептуальная схема формирования портфеля стратегий предприятий, представляющая собой систему ключевых компонентов, видов . стратегий и факторов рынка, положенная в основу выбора портфеля стратегий;
разработан методический инструментарий проведения оценки ресурсного потенциала и внешней среды на основе предложенного набора факторов, влияющих на деятельность предприятий и обусловивших структуру внешней среды;
предложен и обоснован подход к выбору альтернативных вариантов деловых и функциональных стратегий. Разработаны рекомендации по формированию представлений о взаимосвязи факторов внешней среды и деловых стра-
6 тегий, компонентов ресурсного потенциала и функциональных стратегий, позволяющие экспертам определить альтернативные направления деятельности предприятий;
разработан и апробирован матричный подход к формированию портфеля стратегий предприятий, представляющий собой многоэтапный процесс, в котором методически решены главные вопросы формирования портфеля, включая влияние на него факторов внешней среды, ресурсного потенциала, целеполагания и факторов рынка.
Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что содержащиеся в диссертации положения по формированию стратегии экономического развития предприятий позволяют создать методическую основу последовательного перехода к стратегическому управлению в условиях рыночной экономики. Комплекс разработанных автором положений и предложений по стратегическому управлению может быть применен при формировании альтернативных вариантов стратегий предприятий.
Апробация работы. Основные теоретические выводы и практические рекомендации диссертации докладывались и обсуждались на научных конференциях преподавателей и аспирантов НГАЭиУ, СибАГС, ГАУ в 1996,1997 и 1998 годах.
На материалах диссертационного исследования опубликовано шесть печатных работ, общим объемом 1,12 п.л.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, изложенных на 143 страницах машинописного текста, 8 приложений и списка литературы. В работе содержатся таблицы и рисунки, иллюстрирующие текст диссертационной работы.
Диссертация выполнена на кафедре управления Новосибирской государственной академии экономики и управления.
Стратегическое управление как сфера деятельности по управлению предприятиями в условиях нестабильности и неопределенности внешней среды
Важнейшая проблема для любой организации, действующей в условиях рынка - это проблема выживания и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.
Содержание и организацию этой работы в условиях постсоциалистической нестабильности раскрывает концепция стратегического менеджмента.
Сущность этой концепции заключается в ответе на вопрос: "Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?" Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.
Согласно закону необходимого разнообразия, для успешного функцио-. нирования «..система управления должна иметь в своем арсенале не меньшее разнообразие реакций, чем возможное количество и сложность изменений, происходящих в среде..» [76],
Поскольку количество и сложность ситуаций во внешней среде растут, система управления организацией должна, соответственно, приобретать новые качества, увеличивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуациям решений.
Организация действует на определенном рынке, выпускает определенный товар с определенными издержками, зависящими от ее потенциала (производственного,научно-технического, организационного, экономического).
Можно считать, что характер деятельности организации будет соответствовать среде, когда организация будет выпускать и реализовывать нужный данному рынку товар (по техническим, экономическим, экологическим и другим характеристикам), и при этом результат ее деятельности будет отвечать ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем составляющих потенциала: квалификацией работников, материально-технической базой, технологией и др.
В случае нарушения соответствия ожидаемый результат не будет достигаться и, следовательно, организация будет нести потери как материальные, так и в виде снижения доверия к фирме-производителю товара, товарной марке.
Причины, обусловившие несоответствие, подразделяются на две группы: текущие и стратегические.
К текущим причинам следует отнести все те, которые влияют на снижение экономичности изготовления продукции и продвижение ее на рынок (плохая организация рекламы, недостаточное использование производственных мощностей, снижение качества вследствие производственных проблем).
К стратегическим причинам следует относить все те, которые влияют на достижение целей организации: ошибки в определении платежеспособного спроса, ошибки в выборе уровня характеристик товара, неверно выбранное время выхода товара на рынок, не предусмотренные действия конкурентов.
Текущее несоответствие устраняется средствами оперативного управления: изменение характеристик производственного процесса, смена поставщика и т.п.
Стратегическое несоответствие может быть устранено с помощью таких действий, как корректировка или изменение целей организации, осуществление диверсификации, создание новых организационных форм управления. Процесс развития организации не должен пониматься только как процесс устранения текущих причин несоответствий, но и как процесс, ориентированный на перспективу и организуемый соответствующим образом исходя из требований и тенденций изменения среды.
Это потребует четкого представления возможностей организации, умения правильного определения и выбора направлений развития, обоснования перспективных целей и способов их достижения и много другого, что составляет сущность стратегического управления, с помощью которого обеспечивается в целом поступательное развитие организации.
По мнению большинства экономистов, стратегическое управление . представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды [ 2, 9, 48, 52, 74, 108 и др.].
Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.
Стратегическое управление исходит из следующих посылок:
наличие у высшего руководства представления о том, чего организация желает достичь в будущем;
основной источник проблем находится вне организации;
организация должна обладать возможностью и инструментарием своевременного распознавания проблем и механизмом их решения;
управленческая реакция на опасности и угрозы должна предвосхищать, а не следовать после того как они уже осуществились, используя принцип "тушения пожаров";
центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по недопущению и минимизации потерь, если избежать их невозможно; потенциал организации должен быть "подстроен" под открывающиеся возможности и стратегические задачи с тем, чтобы на основе разработки целей и своевременной их корректировки обеспечить необходимые позиции на рынке;
текущее управление есть продолжение, конкретизация стратегического управления и должно осуществляться в рамках действующей стратегии [3, 5, 42, 79, 112].
Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегическое управление, а существует целый ряд его определений, в которых авторы делают упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к размыванию границ понятия.
На наш взгляд, дефиниция (т.е. установление содержания понятия) стратегического управления включает:
стратегическое управление - это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;
стратегическое управление - это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;
стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний [2, 7, 44, 63].
Разработка концептуальной схемы формирования портфеля стратегий предприятий
Для того, чтобы комбинировать различные виды стратегий и их альтернативные варианты в соответствии с целеполаганием предприятия, его ресурсным потенциалом и факторами внешней среды, целесообразно рассмотреть идею управления портфелем.
Наиболее часто для разработки портфеля стратегий применяют матричные инструменты [9, 27, 39, 54, 114]. В стратегическом управлении широко используется матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ).
Использование БКГ- матрицы существенно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем, который в значительной степени сводится к поддержанию оптимального в контексте соотношения между «жителями» БКГ - матрицы.
У БКГ - матрицы имеются недостатки:
- матрица слишком проста и дает только наиболее общее представление о портфеле;
- для конкретного случая она требует модификации с целью повышения информативности;
матрицы не являются надежным инструментом для анализа инвестиционных приоритетов, например, она не позволяет точно определить, что следует инвестировать - «звезды» или «дойных коров»;
- матрица не помогает обоснованно выбрать стратегию по отношению к проблемным сферам бизнеса;
- на самом деле принадлежность сферы к левому нижнему квадрату не всегда делает ее «дойной коровой», т.к. иногда требуются значительные инвестиции в сохранение рыночной доли, и дойная корова становится просто коровой; вероятность этого возрастает когда отрасль вступает на этап спада;
- для различных отраслей существует различная корреляция между относительной рыночной долей и прибыльностью.
Следующий аналитический инструмент портфельного менеджмента — матрица General Electric, или матрица привлекательности отрасли [54, 115 ]. В матрице Дженерал Электрик по инверсному континууму X отложена конкурентная позиция (КП) организации, по оси У - долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждый из континуумов разделен на 3 зоны, общее количество квадратов - 9. При расчете КП может использоваться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и следующим набором возможных параметров:
- относительная рыночная доля сферы бизнеса и ее динамика;
- имидж сферы бизнеса и его динамика;
- относительная по отношению к конкурентам прибыльность и ее динамика;
- запас ценовой прочности;
- владение информацией о потребителях и рынке;
- сильные и слабые стороны бизнеса;
- технологические возможности;
- профессионализм менеджеров.
При вычислении долгосрочной отраслевой привлекательности также может применяться аддитивная функция с весовыми коэффициентами и следующим набором возможных параметров:
- объем рынка и темпы его роста;
- текущая и перспективная среднеотраслевая прибыльность;
- интенсивность конкуренции;
- подверженность влиянию экономических циклов;
- величины производственного и маркетингового эффектов масштабов;
- степень государственного регулирования;
- возникающие угрозы;
- величины входных и выходных барьеров.
Необходимо отметить, что критерии и весовые коэффициенты оригинальны для каждой отрасли и сферы бизнеса.
Матрица Дженерал Электрик предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и хорошо дополняет БКГ- матрицу. В частности, ее использование может помочь при принятии решения о судьбе проблемных сфер бизнеса. Поскольку радиусы окружностей коррелируются с долями сфер бизнеса в портфеле, величины сегментов внутри них - с рыночными долями сфер бизнеса.
Следующий инструмент портфельного менеджмента - матрица Хоуфера, или матрица жизненных циклов отраслей и КП организации, -предназначена для оптимизации портфеля сфер бизнеса по параметру «стадия жизненного цикла отрасли» [54, 114]. В ней по инверсному континууму X отложена КП. По инверсному континууму У отложены детализированные этапы- жизненного цикла отрасли - внедрение, рост, замедление роста, насыщение, закат.
Сферы бизнеса в матрице изображаются в виде кругов, размеры которых отражают соответствующие доли сфер бизнеса в портфеле, а сегменты -величины рыночных долей сфер бизнеса в соответствующих отраслях. Применение данной матрицы может помочь избежать такой ситуации, когда слишком много сфер бизнеса в портфеле окажутся в отраслях на стадиях насыщения и упадка или на стадиях внедрения и роста.
Вышеописанные инструменты портфельного менеджмента широко используются для расстановки инвестиционных приоритетов между сферами бизнеса и разработки стратегий как для всего портфеля, так и для отдельных его компонентов.
Для окончательной разработки корпоративной стратегии, в частности, для концернов, и с целью повышения эффективности их функционирования необходимо проводить оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии посредством расчета стратегических соответствий между ними. Для этой цели можно применять матрицу СС сфер (рис. 6). В ней по осям отложены сферы бизнеса портфеля, в квадратах - оцененные по специальной методике величины СС, выраженные в денежных единицах за год, квартал, в процентах годовой, квартальной экономии или дополнительной прибыли [54].
Оценка влияния факторов внешней среды на деятельность предприятий
Формирование портфеля стратегий предприятия требует четкого определения реалистичных характеристик внешних условий его деятельности, имея ясные представления о факторах, воздействующих на функционирование этого предприятия. Оценивая влияние факторов внешней среды на деятельность предприятия, можно дать ответы на ряд вопросов: в каких условиях работает предприятие, с какими проблемами оно может столкнуться, как возможные изменения во внешней среде могут повлиять на его бизнес?
Ниже, в таблицах 21-25 представлена экспертная оценка элементов внешней среды, рассмотренных в п. 1.2. Для этого использован методический подход оценки экспертами факторов и критериев внешней среды.
Согласно содержания внешней среды, на деятельность предприятия оказывают воздействие параметры рынка1.
Оценивая рынок, на котором работает предприятие, прежде всего следует иметь в виду три основные его фактора:
емкость (размер) рынка (предельное значение рыночного спроса при максимальных усилиях в области маркетинга при данных условиях) [27];
обновление рынка, рассматривая с позиции взаимосвязи его динамизма и обновляемости ассортиментной линии, учитывая жизненный цикл товара;
чувствительность рынка к ценам, позволяющая предприятию определиться с выбором предпочтительных сегментов рынка и выработать правильную ценовую политику, которая сводится к установлению цен с учетом эластичности спроса. В условиях ориентации фирмы на традиционный рынок стандартизированной продукции расчет его емкости может быть осуществлен с использованием метода суммирования рынков [ 27, 75, 100 ].
Для оценки параметров рынка разработана таблица 21.
Оценивая влияние социально-экономических тенденций во внешней среде, следует иметь в виду, что именно социально-экономические условия устанавливают для предприятий границы допустимого и недопустимого и выступают по отношению к предприятиям как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности и как предпосылка,вызывающая необходимость изменений на предприятии.
Наиболее важными являются несколько аспектов макросреды, динамические изменения которых способны существенно повлиять на сферу производ ства. Речь идет об инфляции, уровне занятости, экономическом росте и налогообложении.
Таблица оценки влияния на предприятия социально - экономических тенденций во внешней среде имеет следующий вид.
Помимо параметров рынка на деятельность предприятий существенное влияние оказывает конкуренция внутри отрасли, представляющая собой соперничество между фирмами, производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке .
Проведенные исследования показали на то, что конкурентная борьба становится наиболее жесткой при наличии определенных условий [43, 55, 64, 65]. В качестве таковых наиболее влиятельными являются следующие:
1. Увеличение числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала.
2. Медленный рост спроса на данный товар, приводящий к борьбе за долю на рынке и выталкиванию с рынка более слабых и менее эффективных предприятий.
3. Снижение цен или применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства, особенно в случае, если спрос падает, а загрузка производственных мощностей сокращается.
4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой. В частности, низкие затраты на смену марки облегчают фирмам задачу переманивания потребителей продукции конкурирующих компаний.
5. Неудовлетворенность одного или нескольких предприятий своей долей рынка и попытка ее увеличить за счет доли конкурентов. 6. Положение, когда выход из отрасли обходится фирме дороже, чем продолжение деятельности и участие в конкурентной борьбе. Результатом рассмотрения условий конкурентной борьбы явилась следующая таблица оценки по данному параметру.
Формирование портфеля стратегий на основе матричного подхода
Формирование портфеля стратегий представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Портфель, как было показано выше, позволяет сбалансировать стратегии предприятия. Это возможно с помощью следующего подхода, разработанного автором.
В процедуре формирования портфеля стратегий нами выделяется 6 этапов этого процесса.
1 этап. Определяется влияние каждого фактора внешней среды на выбор деловой стратегии. Необходимость определения такого влияния связана с тем, что деловые стратегии в значительной степени зависят от событий, происхо дящих во внешней среде.
2 этап. Определяется влияние ресурсного потенциала на выбор функциональных стратегий. Эта взаимозависимость обусловлена функциональной структурой ресурсов и видов стратегий.
3 этап. Выбор стратегии в зависимости от поставленных целей предприятия. Стремление создать реальный портфель стратегий основывается на том, что от каждой стратегии ожидается достижение поставленных целей в течение длительного периода времени с определенным уровнем риска по данной цели. Эта комбинация дает эффективное множество стратегий.
Выбор эффективного портфеля стратегий в точке С является предпочтительным вариантом достижения поставленных целей.
При этом реализация стратегии должна обеспечивать поддержание идеального с точки зрения предприятия компромисса между риском и основной целью путем реализации запланированных мероприятий.
4 этап. Оценка влияния факторов рынка на выбор стратегии. Тем самым осуществляется процедура второго уровня выбора стратегий, которые потенциально могут войти в портфель.
5 этап. Построение и анализ матриц портфеля стратегий. При этом целесообразно использовать сценарный подход, обеспечивающий многовариант . ность выбираемых стратегий (табл.30 ).
6 этап. Определение желаемого портфеля стратегий предприятия в зависимости от того, какой из вариантов может наилучшим образом обеспечить достижение поставленных целей.
Полученные матрицы позволяют иметь представление о сочетании различных стратегий в портфеле и являются основой для принятия решений на уровне предприятия.
В соответствии с предложенной матрицей выбор стратегий в зависимости от факторов внешней среды и факторов ресурсного потенциала рекомендуется осуществлять по следующей методике.
Каждый отдельный фактор внешней среды влияет на возможность фирмы получить конкурентные преимущества. Проведенные исследования позволили установить взаимосвязь факторов внешней среды и деловых стратегий (табл. 31). В связи с этим появляется возможность выбора тех конкурентных стратегий, осуществляя которые фирма могла бы наилучшим образом реализовать свои стратегические устремления и получить преимущества в конкуренции.
Так, фактор внешней среды, определенный нами как влияние покупателей, коррелируется со следующим набором деловых стратегий:
При этом ЗАО "Рой", имея достаточно сильные позиции в сфере технологических изменений и продуктовых инноваций, а также достаточно эффективные производственные мощности может ориентироваться в первую очередь на стратегию внедрения новшеств и стратегию дифференциации продукции (табл.32 ).
Стратегия дифференциации продукции основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет обслуживать большое число потребителей с различными потребностями. " Растущее предпочтение покупателей более высокого качества и сервиса, изменения в способах использования продукта и уменьшающаяся чувствительность покупателей к цене могут быть использованы рассматриваемой нами фирмой.
115
Стратегия внедрения новшеств. Выбрав данную стратегию, предприятие сможет приобрести конкурентные преимущества за счет реализации совершенно новым способом осознанных или неосознанных ожиданий покупателей.
Другие стратегии менее предпочтительны, поскольку реализация каждой из них связана определенными ограничивающими условиями.
