Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические основы формирования механизма сбалансированного развития промышленных предприятий 9
1.1. Понятие и функции механизма сбалансированного развития промышленных предприятий 9
1. 2. Этапы формирования механизма сбалансированного развития 26
1.3. Проблемы использования механизма сбалансированного развития 44
2. Методология управления механизмом сбалансированного развития промышленных предприятий 62
2.1. Методологические особенности формирования механизма сбалансированного развития на предприятиях разных отраслей 62
2.2. Механизм сбалансированного развития как инструмент управленческого контроля 80
2.3. Причинно-следственные связи в системе показателей механизма сбалансированного развития 100
3. Совершенствование механизма сбалансированного развития промышленных предприятий 118
3.1. Информационные системы и технологии для механизма сбалансированного развития 118
3.2. Создание обучающегося предприятия 136
3.3. Расширение потенциала применения механизма сбалансированного развития 154
Заключение 176
Список использованных источников и литературы 178
Приложения 190
- Понятие и функции механизма сбалансированного развития промышленных предприятий
- Этапы формирования механизма сбалансированного развития
- Методологические особенности формирования механизма сбалансированного развития на предприятиях разных отраслей
- Информационные системы и технологии для механизма сбалансированного развития
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Развитие рыночных отношений в отечественной экономике, ужесточение конкурентной борьбы, насыщение рынков товарами и услугами, падении платежеспособного спроса и ряд других явлений, усложняющих деятельность предприятий и организаций, приводят к актуализации проблем стратегического управления. Сегодня обеспечить не только развитие, но даже сохранение показателей деятельности предприятия на достигнутом уровне чрезвычайно сложно без постановки долговременных целей развития и определения эффективной стратегии их достижения. Предприятия должны, исходя из рыночных условий, проводить целенаправленную и планомерную работу по повышению эффективности стратегического управления предприятием за счет поиска, оценки, отбору и реализации оптимальных стратегий в текущей деятельности. На наш взгляд, для российских предприятий наступило время усилить свою ориентацию на стратегаческие цели деятельности и обеспечить контроль за их реализацией.
Перед западными предприятиями аналогичные задачи возникали в начале 90-х годов прошлого столетия. Для их решения в 1992 году ведущими западными учеными была разработана теоретическая концепция и различные модели стратегических карт, открывающие возможность повышения эффективности стратегического менеджмента предприятий. С того времени многие западные предприятия на собственном опыте убедились в жизненности стратегических карт, их способности адаптироваться к конкретным условиям. В стратегических картах нашла воплощение идея объединения ключевых финансовых и нефинансовых показателей в систему, позволяющую в динамике дать адекватную характеристику состояния предприятия.
Модель стратегических карт длительное время находится в центре оживленных дискуссий на научных конференциях. Значительный вклад в развитее стратегического управления внесли Альберт М., Ансофф И., Веттер М., Друкер П., Каплан Р., Лоранж П., Мескон М., Нортон Д., Ольве Н., Портер М., Рой Ж., Ф. Хедоури и др.
Тем не менее, среди западных ученых до сих пор нет единого мнения о том, что же такое модель стратегаческих карт. Нет исследований о взаимосвязи между особенностями применения стратегических карт и национальными особенностями стиля управления в России.
Отечественные исследования в области стратегического управления объективно были вызваны углублением рыночных отношений в экономике страны и изменениями положения отдельных хозяйствующих субъектов. В связи с этим отечественные ученые обратился к проблемам стратегического управления. Среди этих авторов следует, прежде всего, выделить работы Бабинцева B.C., Бондаренко Т.В., Виханского О.С., Гагаринской Г.П., Градова Л.П., Ефремова B.C., Попова С.Л., Фатхутдинова Р.Л. и ряда других.
Однако не все аспекты проблемы стратегического управления в должной степени нашли отражение в этих исследованиях. Прежде всего, речь идет о механизме сбалансированного развития, воплощающего идею объединения ключевых финансовых и нефинансовых показателей в единую систему, об алгоритмах поиска, оценки, отбора и контроля реализации оптимальных стратегий развития предприятия1. Поэтому в настоящее время актуальным является разработка теоретических и методических рекомендаций по реализации эффективных направлений стратегического развития предприятия. Это актуально еще и потому, что действующие на российском рынке иностранные компании и совместные предприятия используют современные методы стратегического управления, обеспечивая за счет этого конкурентные преимущества.
Все вышесказанное доказывает актуальность и значимость исследуемых в данной работе проблем и объясняет выбор темы диссертации.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в обобщении опыта использования стратегического управления предприятиями, а также в разработке и обосновании методологических и практических рекомендаций по определению эффективной стратегии развития предприятий. В соответствии с поставленной целью в диссертации был обозначен следующий комплекс задач:
- разработать понятийный аппарат концепции сбалансированного развития промышленного предприятия, в частности, таких понятий как "сбалансированное развитие предприятия", "ключевые финансовые и нефинансовые показатели", "механизм сбалансированного развития", "декомпозиция механизма сбалансированного развития";
- разработать структуру и модель механизма сбалансированного развития промышленных предприятий;
- разработать методику формирования механизма сбалансированного развития и его декомпозиции по уровням управления предприятием;
исследовать потенциал возможного применения механизма сбалансированного развития.
В целом решение вышеперечисленных задач позволит создать систему поиска, оценки и отбора оптимальной стратегии развития предприятия.
Предмет исследования. Предметом исследования является процесс стратегического управления деятельности промышленных предприятий, и в частности, проблемы выявления эффективной стратегии его развития.
Объект исследования. В качестве объекта исследования выступали промышленные предприятия России. В качестве конкретных объектов исследования и анализа выступали ОАО «Саратовский подшипниковый завод», ОЛО «Подшипник-Саратов», ОЛО "Саратовстройстекло" и другие.
Научная новизна исследования.
1. Обоснована и сформулирована концепция сбалансированного развития предприятия. Её сущность заключается в применении системы ключевых финансовых и нефинансовых сбалансированных показателей в стратегическом и текущем управлении предприятием. Концепция отражает не только финансовые возможности предприятия, но и ее отношения с потребителями, организацию бизнес-процессов, перспективы развития и обучения предприятия.
2. Разработана структура и модель (в виде схемы) механизма сбалансированного развития промышленного предприятия, включающего:
- механизм финансовой деятельности предприятия (краткосрочные цели; показатели; цели и задачи; стимулы);
- механизм развития отношений предприятия с потребителями (стратегические цели; показатели; цели и задачи; стимулы);
- механизм организации внутренних бизнес-процессов предприятия (стратегические цели; показатели; цели и задачи; стимулы);
- механизм становления предприятия как обучающейся экономической системы (стратегические цели; показатели; цели и задачи; стимулы).
3. Разработана методика отбора оптимального числа показателей для включения в механизм сбалансированного развития, основанная на принципе достоверности и полноты показателей и учете причинно-следственных связей между ними.
4. Разработана методика декомпозиции механизма сбалансированного развития для нижестоящих уровней организационной структуры, основанная на принципе сокращения количества показателей по мере продвижения по иерархической организационной лесенке вниз. На каждом уровне предложено оставить лишь те показатели, на динамику которых работники данного уровня оказывают непосредственное и определяющее влияние. Структура показателей для каждого предприятия имеет свою специфику.
5. Доказано, что механизмы сбалансированного развития играют решающую роль в кризисные моменты развития предприятия. Содержащаяся в них система ключевых показателей поможет ускорить обмен информацией внутри предприятия, облегчит процесс выявления и уточнения причинно- следственных связей между показателями. При этом необходимо исходить из того, что менеджеры должны сформулировать адекватную рынку стратегию развития предприятия, положенную в основу ведения бизнеса.
6. Обоснованы возможные направления использования потенциала механизма сбалансированного развития:
- представление информации, дополнительной к традиционной финансовой отчетности. Положение предприятия на рынке анализируется в смысле нахождения баланса между финансовыми и нефинансовыми показателями;
- представление расширенной информации своим деловым партнерам, организациям но охране окружающей среды, средствам массовой информации, а также проживающему вблизи населению и органам власти;
- использование информации из механизма сбалансированного развития для анализа и принятия стратегических и текущих управленческих решений;
- применение механизма сбалансированного развития в управлении некоммерческими организациями;
- применение механизма сбалансированного развития для стратегического управленческого контроля.
Методологическая и информационная база диссертации. Методологической базой диссертационного исследования являются системный анализ, сравнительный и ситуационный анализ.
В качестве информационной базы диссертационного исследования были использованы нормативные и законодательные акты РФ, постановления Правительства РФ, государственные и отраслевые стандарты, информационные бюллетени Госкомстата РФ, научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы отечественных и зарубежных научных и научно-практических конференций, электронные базы данных и периодические электронные издания всемирной компьютерной сети «Internet».
Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретические выводы и обобщения, содержащиеся в диссертационной работе, ориентированы на дальнейшее развитие теории стратегического менеджмента, а также на создание теоретической основы для решения проблем поиска, оценки и отбора эффективной стратегии развития промышленного предприятия. Кроме того, отдельные выводы и рекомендации могут быть использованы в учебном процессе в рамках дисциплин "Стратегический менеджмент", "Менеджмент", "Стратегия инновационной деятельности".
Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций и методических положений по проведению работ, связанных с поиском, оценкой и определением оптимальной стратегии развития предприятия, исходя из имеющихся условий.
Апробация работы. Основные результаты диссертационного исследования докладывались на Международной научно-практической конференции (Теория и практика многоуровневого взаимодействия хозяйственных систем, Саратов, 27 - 28 мая 2004 г.), Всероссийской научно-практической конференции (Организационно-экономические проблемы развития предприятия, Пенза, 2004, 29-30 мая 2004 г.), а также на ежегодных научных конференциях по итогам научно-исследовательской работы Саратовского государственного социалыю-экономического университета.
По теме диссертации опубликовано 3 работы общим объемом 7,1 п.л.
Структура работы. Общий объем диссертации - 205 страниц текста.
Список литературы включает 161 наименование. В работе содержится 9 таблиц и 25 рисунков.
Понятие и функции механизма сбалансированного развития промышленных предприятий
Радикальные преобразования в отечественной экономике обусловили необходимость пересмотра основ управления промышленными предприятиями. Развитие рыночных отношений в отечественной экономике, насыщение рынков товарами, возрастание конкуренции, сокращение платежеспособного спроса и т.д. подталкивают промышленные предприятия к необходимости "заглянуть в будущее" путем прогнозирования изменений внешней и внутренней среды с тем, чтобы не только сохранить предприятие, но и по возможности обеспечить его развитие. В связи с этим далеко не случаен тот факт, что многие российские предприятия на современном этапе развития отечественной экономики активно занимаются вопросами разработки и реализации стратегий своего развития. При этом стратегическое управление характерно не только для коммерческих структур, но и для территориально-административных образований. Так, в настоящее время стратегии развития активно разрабатываются городами, районами, областями и т.д. Все это свидетельствует об актуальности проблем, связанных с определением оптимального направления развития для субъектов отечественной экономики.
Современная деловая среда выдвигает новые и разнообразные требования к системе управления предприятием. В связи с этим, на наш взгляд, традиционной системе управления предприятием присущи следующие недостатки.
Недостаточное внимание к изменениям деловой среды, в которой функционирует предприятие. Традиционная система финансовых показателей не отражает возможного поведения потребителей и конкурентов в будущем, а, следовательно, не может быть основой предупреждения о возможных изменениях в отрасли и деловой среде. Ключевые финансовые показатели, используемые на большинстве предприятий, ориентированы скорее на внутренние проблемы предприятия, чем на внешние. Они предназначены для сравнения текущих показателей с предшествующими периодами на основе нормативов, разработанных для внутреннего применения. На их основе трудно провести объективное сравнение предприятия с ее основными конкурентами, хотя такой анализ не менее важен, чем анализ реализации поставленных целей2.
Ориентация на текущие результаты деятельности. Лидеры рынка в настоящее время отдают предпочтение ежемесячным и квартальным отчетам, что приводит к принятию краткосрочных инвестиционных решений. Кроме того, ориентация на краткосрочную перспективу подталкивает менеджеров к манипулированию финансовыми показателями для приукрашивания текущего состояния предприятия, а в результате принимаются ошибочные управленческие решения3.
Низкая степень достоверность информации, используемой при принятии стратегических решений. Информация об издержках, объеме продаж и рентабельности составляет основу для принятия решений менеджерами. Однако традиционные финансовые показатели отражают результаты деятельности в предшествующие периоды. Информация такого рода может привести к принятию решений, не отвечающих стратегическим целям4 .
Невозможность учитывать современные требования организации бизнеса и стратегии предприятия. Задачи финансового контроля противоречат задачам стратегического планирования. Например, на основе данных финансового контроля могут принять решения о сокращении затрат на исследования и разработки, подготовку персонала, отмене эмиссии акций, отложить решения об инвестировании средств. Таким образом, основная проблема заключается в согласовании долгосрочных и краткосрочных целей
Неадекватность информации, полученной в системе бухгалтерского учета, современным рыночным условиям. Управленческий контроль осуществляется на основе данных бухгалтерского учета, который ведется в соответствии с законодательно установленными требованиями. Акционеры же хотят постоянно получать информацию о ходе дел предприятия с тем, чтобы сравнивать альтернативные варианты капиталовложений. Одни только финансовые показатели не дают полной и адекватной картины развития бизнеса6.
Неточность информации о распределении затрат и контроле за инвестициями. Традиционно контроль затрат не включал анализ причин возникновения затрат, он просто регистрировал их сумму и место возникновения. Традиционный принцип распределения затрат, когда косвенные затраты распределяются пропорционально прямым затратам, в настоящий момент устарел. Однако взаимосвязь между прямыми и косвенными затратами изменяется в результате роста расходов на исследования и разработки, синергического эффекта, упрощения схем производственных процессов и т.п. Производство различных видов продуктов на тех же или частично совпадающих технологических линиях затрудняет расчет рентабельности каждого отдельного изделия. Более того, зачастую просто нельзя определить полную стоимость разработки продукта в долгосрочном аспекте. Необходимо разработать новый метод распределения затрат, отличный от традиционных методов списания накладных расходов, таких как метод ABC .
Этапы формирования механизма сбалансированного развития
Широкая популярность механизма сбалансированного развития объясняется тем, что и его разработка адаптирована к особенностям конкретного предприятия - его положения на рынке, особенностям его внутренней организации. Разработка механизма сбалансированного развития часто плавно переходит в процесс его использования в повседневной деятельности.
Уже доказано, что механизмы сбалансированного развития вооружают предприятие пониманием логики ведения бизнеса в долгосрочном аспекте, необходимым для формирования ее успеха на рынке. Это существенно для разработки стратегических планов предприятия и для ведения текущих операций. В идеальном случае механизмы сбалансированного развития внедряются в каждом подразделении в виде деятельности в качестве эффективного и понятного средства формирования имиджа предприятия. Поэтому механизмы сбалансированного развития служат инструментом стратепіческого и операционного контроля. Некоторые из рассмотренных практических ситуаций подтверждают, что разработка механизма сбалансированного развития дает наилучшие результаты, если последние ориентированы на принципиально важные в стратегическом плане параметры бизнеса.
При разработке механизма сбалансированного развития часто обнаруживается необходимость корректировки стратегии предприятия. В качестве примера был выбран крупнейшее машиностроительное предприятие «Саратовский подшипниковый завод» (СПЗ). Проанализируем конкурентоспособность предприятия и попытаемся составить стратегию на будущее. ОЛО «СПЗ» занимает огромную территорию - 159 тыс. кв. м., имеет 5127 единиц технического оборудования. Численность работающих около 8000 человек.
Фундаментальные ценности: 1) производство с упором на высочайшее качество; 2) постоянный ввод новейших технологий и модернизация.
Предпринимательская идея предприятия: производство в широком ассортименте различных моделей подшипников марки «СПЗ» для внутреннего и внешнего рынков, обеспечение различного рода и сфер деятельности потребителей надежными, высококачественными подшипниками. Качественные цели предприятия: 1. лидерство на рынке производителей подшипников; 2. лидерство в качестве и технологии. Количественные цели предприятия: 1. Увеличение относительной доли рынка подшипников на внутреннем рынке до 10%, на внешнем - до 3%.; 2. Увеличение объема продаж до 60000 шт. в год; 3. Увеличение доли прибыли в обороте; 4. Снижение себестоимости продукции.
Поставленные цели намечено достигнуть к 2005 году. Данные цели можно охарактеризовать как вполне реальные, причем по качественным показателям «СПЗ» уже твердо закрепил за собой одну из ведущих позиций. Что касается количественных результатов, то предприятию придется приложить максимум усилий и успешно осуществить намеченные действия по завоеванию клиентов конкурирующих предприятий, а также ряд мероприятий по сокращению излишних затрат. На внутреннем рынке «СПЗ» ориентируется на автомобильную отрасль, и это пока себя оправдывает. Поставки осуществляются по прямым связям с предприятиями автомобилестроения, а также через посредников. Среди предприятий-посредников наиболее важную роль играют такие, как «Автоштамп», ТД «Подшипник-Саратов», которые являются дочерними предприятиями «СПЗ». На внутреннем рынке, в отличие от внешнего, продукция «СПЗ» считается дорогой.
Методологические особенности формирования механизма сбалансированного развития на предприятиях разных отраслей
Промышленные предприятия все больше зависят от установления хороших отношений с потребителями, способности к инновационной деятельности и созданию ноу-хау. Одновременно сокращается их зависимость от материальных активов. В этой главе приведен ряд примеров применения механизма сбалансированного развития или других аналогичных моделей. С нашей точки зрения, все эти модели имеют одну общую особенность: они дают возможность измерить и контролировать такие параметры деятельности предприятий, которые не рассматриваются традиционной системой финансовых показателей.
Традиционная система управленческого контроля не охватывала именно те параметры, которые, по мнению топ-менеджеров, имели большую ценность в долгосрочной перспективе, а именно - выгоды доминирующей позиции предприятия на рынке, собственность на ноу-хау, создание информационных систем, распространение среди сотрудников наиболее ценного опыта работы, перманентное и настойчивое совершенствование модели бизнеса, учитывающее возможные варианты развития отрасли в будущем.
Германская компания ABB - это транснациональная корпорация, действующая в электротехнической отрасли. В 1997 году ее объем продаж составил 31 миллион долларов. В 1998-1999 годах ABB начала реализацию программы "Потребители в фокусе внимания". Программа включала три основных направления: тайм-менеджмент (Time-Based Management- ТВМ), всеобщий контроль качества (TQM) и управление поставками. Управленческая философия основывалась на децентрализованном подходе к управлению, т.е. делегировании большого объема полномочий на нижние уровни управленческой иерархии. Организационная структура корпорации - наглядное воплощение этой философии, поскольку в ее состав входят около 1000 предприятий.
В шведском филиале ЛВВ программа "Потребители в фокусе внимания" была представлена под названием Г-50. "Т" (time) означало "время", а 50 -задачу сократить продолжительность операционного цикла на 50%, чтобы ценность, создаваемая для потребителей, возрастала. Сокращение продолжительности операционного цикла вдвое было специфической стратегической целью предприятия, реализация которой требовала более жесткого контроля качества работ, а также установления более тесных связей с поставщиками.
В шведском филиале предприятия проект Т-50 восприняли весьма положительно, понимая однако, что проект не может заменить комплексную систему управленческого стратегического контроля, охватывавшую не только показатели объема продаж и затрат. Остро необходимо было внедрить такую систему управленческого контроля, которая одновременно обеспечивала бы эффективность внутренних хозяйственных операций и удовлетворение требований потребителей. В рамках Т-50 предлагалось ввести в действующую систему контроля множество новых показателей, однако им недоставало системности, внутренней логики и ориентации на конечный результат. Для решения этой проблемы была сформирована специальная инициативная группа.
В инициативную группу входили руководитель проекта и еще пять человек из различных звеньев управленческой структуры ABB. Цель проекта состояла в том, чтобы разработать принципы и логическую структуру информационной базы показателей стратегической и текущей деятельности для финансового и стратегического контроля на всех уровнях управления. Раз в неделю назначались заседания инициативной группы для разработки концепции стратегического контроля ЛВВ на основе идей программы Т-50.
Инициативная группа представила на обсуждение свою версию этой концепции, которая в основном напоминала концепцию механизма сбалансированного развития Каплана и Нортона. Проект получил название EVITA - аббревиатура термина "финансовый и стратегический контроль" на шведском языке. EVITA разрабатывалась шведским филиалом предприятия преимущественно для внутреннего использования. Первоочередные цели проекта EVITA включали разработку методики анализа предприятия для целого ряда ключевых аспектов или ключевых сфер ее деятельности. Разработку системы контроля и управления для каждого отдельного подразделения; разработку системы контроля, которая основывалась бы на миссии предприятия и ее комплексной стратегии; разработку формы презентации идей, разрабатываемых топ-менеджерами, широкому кругу сотрудников; разработку информационной системы, доводящей информацию о деятельности предприятия и ее целях до сотрудников.
Проект EVITA рассматривался как система контроля за операциями на отдельном уровне организационной структуры, но, кроме того, она могла использоваться и как инструмент управления. Ведущая цель проекта состояла в создании системы управленческого и финансового контроля, способной обеспечить реализацию идеи Т-50. Ориентация на потребителей и сотрудников была краеугольным камнем этой концепции. Исходя из этого, определили пять ключевых аспектов деятельности предприятия: отношения с потребителями, организация хозяйственных процессов и поставок, человеческий капитал, инновации и развитие, финансовая деятельность. Рассматривался также шестой аспект - деловая среда, однако было решено рассмотреть связаншле с ним проблемы в других аспектах деятельности.
Информационные системы и технологии для механизма сбалансированного развития
Здесь будет рассмотрено информационное обеспечение использования механизма сбалансированного развития в качестве инструментов стратегического планирования управленческого контроля в повседневной деятельности предприятия.
Маркетинговая служба на предприятии должна обеспечивать достоверную информацию о рынке, структуре и динамике потребности и спроса, вкусах потребителей, а также способствовать созданию такого товара и ассортимента, который в наибольшей степени соответствует требованиям рынка, больше чем товары конкурентов. Служба маркетинга разрабатывает программу воздействия на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивая максимальный контроль над реализацией (рис. 3.1).
Маркетинговую деятельность на предприятии можно представить как исследовательскую внешних факторов, анализ внутренних и разработку программ желаемых результатов: - исследование рынка сбыта - исследование спроса, исследование конкуренции, исследование сбыта; - исследование деятельности предприятия - анализ показателей производственно-сбытовой деятельности, анализ стратегии предприятия анализ организационной структуры, анализ качества, анализ издержек производства, анализ финансовых результатов; - анализ возможностей расширения прибыльности производства разработка целей, разработка стратегий для достижения целей, разработка тактики для достижения стратегических целей, разработка плана маркетинговой деятельности, реализация плана, периодическая коррекция стратегии тактики маркетинга и пересмотр планов. финансовой, планирующей, технико-производственной, сбытовой и исследовательской работы, хорошо видны из приведенного перечня. Маркетинг- директор со своим аппаратом: обеспечивает рекомендации по выбору наиболее выгодного рынка, в соответствии с ресурсами и экспортными возможностями предприятия: ведет постоянный анализ рыночных ситуаций, чтобы предприятие и его руководство были готовы к возможным (неизбежным) изменениям; планирует деятельность по получению информации относительно реальных покупателей (конечных пользователей) на рынках, где выступает предприятие; рекомендует типы и параметрические ряды товаров, которые следует производить, постоянно следит за ними; изучает тенденции, перспективы рынка и прогнозирует объемы продажи, в зависимости от внешней среды и товаров предприятия; рекомендует рыночные стратегии, включая выбор каналов товародвижения, сбыта и принимаемые методы продажи, проводит практическую деятельность, постоянно анализируя принятые решения и оценивая их; предлагает к внедрению имидж предприятия, планирует мероприятия по его внедрению и координирует необходимые действия; проводит и координирует маркетинговые действия, вытекающие из решений директора предприятия, собственных решений и решений других руководителей относительно дизайна товаров, их производства, продажи и цен. Действия эти заключаются в ответе на три вопроса: какие товары должны быть поставлены на внешний рынок, какими должны быть их цены, сколько и таких товаров должно быть произведено; рассматривает технические характеристики новых товаров, содержание параметрических рядов и товарного ассортимента с точки зрения того, как влияют эти обстоятельства на решения покупателей о приобретении товаров предприятия; своевременно определяет, когда товар входит в стадию спада, и дает рекомендации по снятию товара с производства или экспорта; формирует программу деятельности службы ФОССТИС и дает рекомендации по ее выполнению, обеспечивает планирование, управление и контроль работ по ФОССТИС: вместе с руководителем отдела сбыта координирует работу подразделения ФОССТИС и сбытовой сети; разрабатывает рекомендации совместно с отделом сбыта, проводит исследование рынка, планирует необходимые для этого средства и контролирует их использование; контролирует всю деятельность предприятия, влияющую на решения покупателей о приобретении товаров предприятия. Незамедлительно дает рекомендации и осуществляет нужные действия, когда это необходимо, пользуясь правом «вето» в особо неотложных случаях; рассматривает бюджеты и кадровую политику всех отделов (рыночных исследований), находящихся под началом службы маркетинга. Все это приводит к специфическим структурам предприятий, действующих на принципах маркетинга.
