Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Исследование рынка ресторанного бизнеса . 9
1.1 Система проведения маркетинговых исследований в ресторанном бизнесе и ее значение при выборе места расположения ресторана . 9
1.2 Использование маркетинговой информационной системы в продвижении услуг ресторана на рынке . 20
1.3. Управление развитием ресторана и основные факторы его рыночного позиционирования. 34
Глава 2. Анализ деловой активности ресторана при реализации комплекса маркетинговых задач . 49
2.1 Основные маркетинговые приемы повышения конкурентоспособности услуг ресторана . 49
2.2. Ценообразование в ресторане: система скидок и дисконтные программы. 64
2.3. Продвижение услуг как способ увеличения продаж и повышения имиджа ресторана. 80
Глава 3. Перспективы развития ресторанного бизнеса России 99
3.1 Управление рестораном в условиях рынка . 99
3.2 Планирование деятельности ресторана и разработка бюджета маркетинга. 114
3.3 Механизмы возможного совершенствования ресторанного бизнеса в России. 134
Заключение 147
Список литературы 15 5
- Система проведения маркетинговых исследований в ресторанном бизнесе и ее значение при выборе места расположения ресторана
- Использование маркетинговой информационной системы в продвижении услуг ресторана на рынке
- Основные маркетинговые приемы повышения конкурентоспособности услуг ресторана
- Управление рестораном в условиях рынка
Введение к работе
Аьтуальность исследования. В условиях радикальных преобразований в Российской Федерации и переходе от командно-административных к рыночным методам хозяйствования требуется комплексное развитие всех отраслей народного хозяйства. В основе развития социальной сферы и перехода к принципам устойчивого социально-экономического развития лежит формирование индустрии отдыха и развлечений, гос-тинично-ресторанного комплекса (ГРК), который в настоящее время определяет общую динамику развития сферы услуг. Доминирующее положение ГРК в сфере услуг, в соответствии с той ролью, которую он играет в социальной сфере, сохранится и в обозримом будущем. Поэтому назрела необходимость реорганизации отечественного ГРК на базе мирового опыта.
В связи с политическими и экономическими изменениями, произошедшими в России, значительно выросли деловые и культурные связи между нашей страной и остальным миром, что способствовало увеличению контактов между фирмами и повышению количества иностранных туристов, пребывающих в Россию с деловыми и личными целями. Возникла необходимость обеспечения гостей соответствующим уровнем сервиса, которая привела к тому, что правительство и некоторые частные компании начали инвестировать средства в ресторанным бизнес. В результате появились проекты по реконструкции существующих и строительству новых ресторанов, изменению структуры управления предприятий ресторанного бизнеса, во многих случаях с привлечением иностранных специалистов и механизмов управления. Иностранные механизмы управления, используемые и адаптируемые нашими менеджерами, формируют на отечественном рынке новый подход к организации ресторанного дела в России и вносят значительный вклад в процесс повышения уровня сферы услуг, что в значительной мере обеспечивается развитием (количественным увеличением) и совершенствованием (качественным улучшением) ресторанного хозяйства страны.
Для многих иностранных компаний, вышедших на наш рынок, проникновение в Россию является составной частью процесса глобализации, который является сегодня главной тенденцией, оказывающей влияние на развитие мирового ресторанного бизнеса. Автор считает теоретически интересным и практически целесообразным изучение процесса внедрения и адаптации иностранных методов хозяйствования, изменивших экономику и организацию деятельности ресторанов России, используемые ими методы планирования и стратегии управления и маркетинга. Актуальность проведенного ис- следования с точки зрения теории и практики состоит в том, что оно направлено на изучение новых явлений в развитии мирового и отечественного ресторанного бизнеса.
Сложность, многоплановость и актуальность проблем адаптации иностранных методов хозяйствования к современным реалиям в ресторанном бизнесе обусловили большое внимание к ним со стороны ученых и практиков. В ряде работ зарубежных и отечественных исследователей получили освещение различные аспекты развития ресторанного бизнеса. В фундаментальных трудах П. Самуэльсона, Ф. Котлера, Б. Мильнера, М. Портера и др. изложены теоретические и методологические подходы к исследованию проблем маркетинга ресторанного бизнеса, рассмотрены состав и классификация ресторанов и методов их организации и управления производством. В работах российских экономистов Е. Голубкова, В. Гончарова, Д. Новикова, А. Никифорова В. Хапенкова, В. Хруцкого, и др. были сформулированы основные направления адаптации иностранных методов хозяйствования в сфере инфраструктуры ресторанного бизнеса, определены границы и сущностные характеристики и понятия, заложены концептуальные основы регулирования деятельности ресторанами в российской экономике переходного периода.
Однако в большинстве этих исследований недостаточное внимание уделено такому аспекту проблемы, как комплексная оценка роли стратегии маркетинг - микс в деятельности ресторана на практическом примере оптимизации ее составляющих: месторасположения, кухни, цены и рекламы. Еще не один из авторов не проводил всестороннего исследования ресторанного бизнеса в условиях трансформации экономики и не проводил оценки роли стандартов и процедур управления в ходе реорганизации ГРК Российской Федерации. Поэтому автор считает целесообразным провести комплексный анализ основных направлений реорганизации систем управления ресторанами посредством их структурных преобразований с выделением блоков задач по оптимизации уровня цен и внедрению механизмов продвижения услуг на предприятиях ресторанного бизнеса на базе повышения конкурентоспособности.
Целью работы является комплексное исследование проблем развития и эффективного управления предприятиями ГРК на примере ресторанов с применением методов маркетинговой концепции развития ресторанного бизнеса и механизмов реализации его ключевых задач.
Для достижения цели диссертационного исследования ставились следующие основные задачи: определить и охарактеризовать роль стратегии маркетинг - микс в деятельности ресторана на практическом примере оптимизации ее составляющих: месторасположения, кухни, цены и рекламы; провести оценку маркетинговой информационной системы (МИС) в разработке стратегии развития ресторанов; -осуществить всестороннее исследование ресторанного бизнеса в условиях трансформации экономики и оценить роль стандартов и процедур управления в ходе реорганизации ГРК Российской Федерации; провести комплексный анализ основных направлений реорганизации систем управления ресторанами посредством их структурных преобразований с выделением блоков задач по оптимизации уровня цен и внедрению механизмов продвижения услуг на предприятиях ресторанного бизнеса на базе повыщения конкурентоспособности; обосновать механизмы планирования деятельности ресторана на основе стандартов и процедур управления, а также ценового регулирования ресурсов и запасов на базе усиления рыночных позиций и развития общей конкурентоспособности ресторана в ГРК; критически оценить методы реорганизации ГРК на примере планирования деятельности и распределения средств по бюджетам стимулирования услуг в ведущих отечественных ресторанах ("Росинтер" и "Русское бистро"); предложить ряд механизмов формирования конкурентного преимущества ресторана посредством изменений в его стратегии развития с использованием мер по повышению эффективности управления и информационного обеспечения деятельности, стандартизации финансового планирования и учета, формирования внутреннего управленческого потенциала и усиления конкурентоспособности за счет максимальной осведомленности о тенденциях развития рынка.
Предметом исследования являются процессы эволюции управленческих подходов, стратегий и организационно-экономических структур в ресторанном бизнесе, количественно и качественно проявляющиеся в величине и динамике отраслевых показателей предприятий ГРК (на примере ресторанов).
Объектом исследования является гостинично-ресторанный комплекс России, деловая активность ведущих отечественных ресторанов ("Росинтер", "Русское бистро" и другие).
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили законодательные акты РФ, научные труды отечественных и зарубежных ис- следователей, посвященных вопросам теории и практики управления, как предприятием ресторанного профиля, так и всего ГРК в условиях формирования и функционирования экономики рыночного типа, раскрывающие основную сущность и содержание управления, его принципов и функций. В качестве информационной базы использованы федеральные, региональные и корпоративные статистические и аналитические материалы Госкомстата РФ, Минэкономики РФ, Минфина РФ, Минторга РФ, материалы научных конференций и семинаров.
Научная новизна диссертации заключается в комплексной разработке механизма организации управления предприятием ресторанного бизнеса (на базе стандартов и процедур) в отечественной экономике с целью выявления эффективных способов его развития на современном этапе (создания конкурентного преимущества) для усиления роли социальной сферы России и удовлетворения ее внутренних потребностей.
К основным положениям, которые, по мнению автора, обладают научной новизной и выносятся на защиту относятся следующие: проведено всестороннее исследование ресторанного бизнеса Москвы в условиях трансформации экономики и выявлена ключевая роль стандартов и процедур управления в ходе реорганизации ГРК России; предложены основные направления развития ГРК России с целью поддержки роста и развития индустрии отдыха и развлечений, а также сферы предоставления услуг в рамках создания конкурентного преимущества ресторана; разработан и обоснован комплекс мероприятий по более эффективному привлечению клиентов с выделением блоков задач по оптимизации уровня цен и внедрению эффективных механизмов продвижения услуг; -даны предложения по улучшению механизмов планирования деятельности ресторана на основе стандартов и процедур управления за счет усиления рыночных позиций и конкурентоспособности ресторана на рынке; сформулированы основные направления соверщенствования финансовой активности ресторана за счет использования бюджетов развития его услуг; предложены рекомендации и ряд механизмов по формированию конкурентного преимущества ресторана, касающиеся повышения эффективности управления и информационного обеспечения деятельности, совершенствования финансового планирования и учета, формирования внутреннего управленческого потенциала и усиления конкурентоспособности за счет максимальной осведомленности о тенденциях развития рынка.
Теоретическая и практическая значимость результатов исследования обусловлена необходимостью конструктивного использования механизмов развития одной из ведущих отраслей сферы предоставления услуг населению - ГРК. Применение полученных автором теоретических выводов и практических рекомендаций, ориентированных на реализацию стратегии и тактики регулирования ресторанного бизнеса в национальной экономике, способствует обеспечению целей устойчивого развития социальной сферы российского общества и государства.
Изложенные в диссертационной работе теоретические выводы и практические рекомендации по совершенствованию ГРК России могут быть использованы в практике деятельности центральных экономических служб РФ (Минторг РФ и др.), а также в ходе индивидуальной разработки и реализации мер по организации предприятия ресторанного бизнеса, направленных на улучшение механизмов регулирования ГРК и создание конкурентного преимущества создаваемого предприятия.
Реализация и апробация результатов исследования. Основные теоретические и методологические положения диссертационной работы обсуждены и одобрены на XII и XIII международных Плехановских чтениях. Результаты исследования апробированы в ходе деятельности Учебно-производственного комбината при Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова. Содержание диссертационной работы отражено в пяти публикациях общим объемом 2,78 п.л.
Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы. Работа изложена на 159 страницах машинописного текста, содержит 20 таблиц и 30 схем. Список литературы содержит 86 наименований, в том числе 15 наименований на иностранном языке.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, отражается степень разработанности исследуемой научной проблематике, формируется цель и уточняются задачи диссертационной работы. Приводятся сведения о научной новизне, теоретической и методологической основе, фактографической базе выполненного анализа, теоретической и практической значимости исследования. Сообщаются наиболее существенные положения, полученные лично автором и выдвигаемые на защиту, даются сведения о предмете, объекте, объеме и структуре работы.
В первой главе "Исследование рынка ресторанного бизнеса" рассматриваются вопросы проведения маркетинговых исследований в гостинично-ресторанном бизнесе и их значение при выборе места расположения ресторана. Оценивается роль информационной системы маркетинга в продвижении услуг ресторана на рынке с выделением ряда стандартов продвижения, качество и уровень обслуживания клиентов предприятия ресторанного бизнеса с проявлением процедур управления качеством.
Во второй главе "Анализ деловой активности ресторана при реализации им комплекса маркетинговых задач" автор анализирует аспекты ценообразования на предприятии ресторанного бизнеса с использованием различных стратегий ценовой политики, системы скидок и дисконтных программ. Проводится анализ механизмов продвижения услуг ресторана как способов увеличения выручки и повышения имиджа ресторана и основных маркетологических приемов повышения конкурентоспособности услуг ресторана.
Третья глава "Перспективы развития ресторанного бизнеса России" раскрывает вопросы планирования деловой активности ресторана с распределением средств по бюджетам стимулирования услуг ресторана и разработкой бюджета маркетинга, а также рассматриваются пути возможного совершенствования ресторанного бизнеса в России, касающиеся повышения эффективности управления и информационного обеспечения деятельности, совершенствования финансового планирования и учета, формирования внутреннего управленческого потенциала и усиления конкурентоспособности за счет максимальной осведомленности о тенденциях развития рынка.
В заключении приведены основные выводы и предложения автора диссертационного исследования по совершенствованию теории и практики управления предприятием ресторанного бизнеса в России.
Система проведения маркетинговых исследований в ресторанном бизнесе и ее значение при выборе места расположения ресторана
Экономическая целесообразность деятельности гостинично - ресторанного комплекса (ГРК) определяется общим уровнем прибыли его элементов на национальном рынке. Оптимизация прибыли ресторана требует становления и развития «жесткого» маркетинга услуг. Маркетинг услуг в ресторанном бизнесе имеет ряд специфических для ГРК особенностей, так как определяет выбор кухни и ассортимента блюд, проведение рекламной компании, осуществление политики ценообразования, уровень внутренней оптимизации методов организации труда, организацию развлекательных программ и проч. Не смотря на специфику ресторанного бизнеса, маркетинг услуг должен иметь комплексный характер, поскольку лишь комплексное развитие систем управления рестораном позволяет оптимизировать прибыль от его работы.
Для комплексного развития деятельности ресторанного предприятия ГРК необходима разработка стратегического плана маркетинга его услуг, бюджета маркетинга, а также постоянный мониторинг его деловой активности на рынке с целью выявления возможных альянсов с партнерами, поставщиками и конкурентами, направленных на захват внешнего рынка и усиления контроля над занимаемой нишей. Проводя предварительный анализ конъюнктуры рынка, составляя предполагаемый план деятельности и претворяя его в жизнь, предприятие ресторанного бизнеса нуждается в самой разнообразной информации. Необходим сбор информации о клиентуре, конкурентах, поставщиках и прочих субъектах рыночных отношений. Один из известнейших практиков управления маркетингом ГРК М. Левин сказал: «Управлять бизнесом, значит управлять его будущим, а управлять будущим, значит управлять информацией».
В прошлом столетии большинство ресторанов было в частном владении, или входило в небольшую ресторанную сеть. Управляющие собирали нужную информацию, общаясь с людьми, наблюдая за ними и задавая вопросы. В наше время нужно не только больше информации, но и сама информация должна быть лучшего качества (точной, полной и оперативной). По мере того как рестораны расширяются до национального, а то и международного масштаба (сеть ресторанов А. Новикова), им нужна информация о более крупных и более удаленных рынках. По мере того как рестораны становятся более специализированными, им нужна более точная информация о том, как их клиентура реагирует на те или иные блюда, которые они предлагают. Используя все более и более изощренные маркетинговые стратегии, ресторан сталкиваются со все более и более изощренными формами конкуренции, им нужна информация об эффективности их приемов. И, наконец, в условиях современного, стремительно меняющегося мира менеджеры нуждаются в стабильной и оперативной информации для принятия своевременных решений2.
Информационный поток постоянно растет. Тем не менее, менеджеры постоянно жалуются на нехватку нужной информации и на переизбыток ненужной. Еще менеджеры жалуются на то, что ресторан собирает так много маркетинговой информации, что из нее очень трудно извлечь самые элементарные факты. Довольно часто подчиненные утаивают информацию, которая, по их мнению, может показать их работу в невыгодном свете. Важная информация зачастую приходит так поздно, что использовать ее с толком не представляется возможным. Менеджеры по маркетингу нуждаются в полной, точной и своевременной информации. Многие предприятия ГРК изучают потребности своих менеджеров в информации и разрабатывают информационные системы, с помощью которых эти потребности удовлетворяются.
Маркетинговая информационная система (МИС) включает в себя3 я ециалистов, оборудование и процедуры, которые используются для сбора нужной информации, ее сортировки, анализа, оценки и своевременного доведения до тех, кто принимает маркетинговые решения. Принципиальная схема такой системы дана ниже (Схема 1.1). Сначала МИС взаимодействует с менеджерами по маркетингу, оценивая потребность предприятия в информации. Затем начинаются сбор и обработка информации, поступающей из трех источников: внутренние материалы, маркетинговая разведка и маркетинговые исследования. Вся эта информация после соответствующего анализа направляется уже в обработанном виде менеджерам по маркетингу, которым она должна помочь в принятии решений.
Хорошая МИС всегда представляет некий компромисс между информацией, которой менеджерам хотелось бы обладать, и практически доступной информацией. Некоторые менеджеры склонны требовать информацию, даже не подумав, сколько будет стоить ресторану получение этой информации и действительно ли она им так уж необходима. Другие по причине большой занятости могут забыть вовремя запросить действительно нужную им информацию. Поэтому руководителям / управляющим ресторана необходимо либо самим постоянно контактировать с менеджерами, чтобы заранее знать об их потребности в информации, либо стандартизировать этот процесс в виде информационно-аналитических отчетов. Например, рестораны фирмы Mrs. Fields Cookes снабжают своих менеджеров по маркетингу прогнозом продаж на каждый час работы и когда прогнозируемый уровень не выдерживается, компьютер предлагает определенные меры для поднятия уровня продаж, в частности, собрать дополнительную информацию о рынке методом выборки, проверить качество товара и т.д.
Использование маркетинговой информационной системы в продвижении услуг ресторана на рынке
Использование рестораном МИС при оценке рыночной среды его жизнедеятельности и возможностей качества обслуживания клиентов, как было отмечено выше, приобретает форму информационно-аналитических отчетов менеджеров по маркетингу перед высшим руководством и, следовательно, должно быть определенным образом стандартизировано. Естественно, что процесс стандартизации деятельности ресторана и, следовательно, оптимизации хода продвижения его услуг на рынке играет более важную роль для предприятий среднего и крупного бизнеса. Однако для небольших ресторанов стандартизация продвижения услуг на рынок также играет не последнюю роль в их деловой активности. Она позволяет изыскивать дополнительные ресурсные возможности по завоеванию новых рыночных пространств путем интенсификации своих конкурентных преимуществ. В этом и следующем параграфах мы коснемся вопросов теоретической оценки и регламентации (посредством программы продвижения услуг ресторана на рынок - ППУРР) ресторана и оптимизации процедур качества обслуживания клиентуры (посредством стандарта внутреннего управленческого решения -СВУР), соответственно.
Создание конкурентного преимущества за счет точного определения места расположения ресторана, сформулированного в предыдущем параграфе, соответствуют ситуации, когда рыночная деятельность ресторана определяется исключительно потенциалом его рыночной ниши. При этом рыночная среда рассматривается как область, в которой тенденции развития поддаются прогнозированию и анализу. В то же время, характер происходящих конъюнктурных изменений и современное состояние аналитического инструментария требуют до уточнения содержания отдельных элементов заявленной выше программы продвижения услуг ресторана на рынок (ППУРР).
Программа, функцией которой является создание условий преумножения потенциала предприятия ГРК, больше завязана на области и источниках внешнего развития. Причем, чем интенсивней изменения в этих областях (товарные и технологические рынки), тем не эффективней ППУРР. Программа почти всегда формируется за счет функционального разграничения отдельных областей и сфер внутреннего построения ресторана. Информационное обеспечение деятельности ресторана отражает его способность к построению интегрированной МИС.
Программа включает в себя ряд стандартов концептуального исследования рыночного пространства, позволяющих оптимизировать процесс продвижения услуг ресторана на рынок. При этом под механизмом реализации Программы понимается процесс создания и применения информационной базы данных и аналитический отчет о тенденциях развития рынка и целевого рыночного сегмента деятельности предприятия ресторанного бизнеса. Представленная Программа включает в себя группу функциональных стандартов классификации параметров внешней среды (Схема 1.3).
Стандарт классификации рынка акцентирует внимание на том, что экономические параметры рынка налагают определенные ресурсные ограничения на возможность предприятия ГРК эффективно функционировать в границах его рыночной ниши. Иными словами, экономические параметры рынка создают идею о ресторане, ресурсно подготовленном к деятельности при существующих тенденциях развития целевого рыночного сегмента. Этот ресторан должен обеспечивать как стратегическое развитие целевого рынка, так и собственное развитие. Осуществляя необходимый уровень капитальных вложений в торговый потенциал и организуя оптимальную финансовую политику, ресторан повышает качество внутренней системы продвижения услуг на рынок. Таким образом, стандарт классификации рынка позволяет разработать информационный отчет, который может быть использован в формировании концепции выхода определенного продукта ресторана на рынок10. При этом аналитический отчет будет содержать следующую информацию (Табл. 1.4)
Повысив собственную мобильность за счет создания представления об условиях предполагаемой деятельности, ресторан должен «переключиться» на вопросы оптимизации внутренней ресурсной обеспеченности. Ресторан должен разработать концепцию безопасности системы материально-технического обеспечения продвижения услуг на рынок . Сущность ее будет состоять в том, что в зависимости от сформулированной идеи взаимоотношений с рынком, а также в зависимости от выбранных целевых рыночных сегментов, ресторанное предприятие будет регламентировать порядок финансирования товарно-материальных закупок и устанавливать нормативы ресурсных запасов по видам деятельности . о многом качество и адекватность концепции езопас-ности зависит от стандарта стратегической важности параметров рынка, который но-материальных благ по функцйональным операциям, регламентирующим последова
Основные маркетинговые приемы повышения конкурентоспособности услуг ресторана
Целью проведения маркетинговых исследований позиции ресторана в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных услуг является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих групп проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность выбранной рыночной ниши в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции ресторана и его услуг по сравнению с другими ресторанами, действующими на рыночном сегменте. Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второй группы проблем. Хотя, безусловно, прежде всего, требуется определиться вообще с перспективами данного бизнеса, т.е. рассмотреть первую группу проблем.
На схеме 2.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность рыночной ниши и позиции предприятия ГРК в конкурентной борьбе в этой ниши, а именно33: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данной услуги новыми эксклюзивными услугами. 3. Сила позиции поставщиков. 4. Сила позиции покупателей. 5. Конкуренция сред и конкурентов в самой отрасли. Кратко рассмотрим эти конкурентные силы.
Существует понятие «барьер входа в втрасль», высоту кототоро слсдуеу учитывать как ресторанам, находящимся внутри рыночной ниши, (для них чем выше барьер, тем лучше), так и ресторанам, предполагающим осуществить вход в новую нишу (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется факторами34:
1. Экономикой масштабов. Обычно рестораны, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители участники рынка. Поэтому их издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение ими меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готов ли ресторан, ради освоения нового бизнеса, пойти на это?
2. Привычность услуг, имеющихся на рынке. Потребители конкретных услуг ориентированы на их приобретение. Новому ресторану необходимо свою услугу сделать популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная задача.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую рыночную нишу (следование новым стандартам, требованиям вкуса и др.).
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска новой эксклюзивной услуги.
5. Доступом к системе товародвижения и продвижения услуги. Традиционные рестораны данной рыночной ниши могут создать барьеры для новых предприятий на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым ресторанам придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.
6. Доступом к системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения и продвижения услуг.
7. Отсутствием опыта производства данного вида услуг, вследствие чего ее себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных ресторанов рыночной ниши.
8. Возможными ответными действиями конкурентов, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные рестораны могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых эксклюзивных услуг будет затруднен.
Угроза замены данной услуги новыми эксклюзивными услугами, рассматривается в качестве действенной меры, когда услуга, удовлетворяющая какую-либо потребность, осуществляется на основе совершенно новых принципов.
Сила позиции поставщиков. Она во мноном определяется типом рынка, на кокором действуют поставщики и рестораны. Если это рынок поставщиков полуфабрикатов, когда они диктуют свои условия ресторанам, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей).
Сила позиции поставщиков определяется следующими фaкторами 5. 1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг. 2. Наличием возможности смены поставщиков. 3. Величиной затрат переключения ресторанов на продукцию (полуфабрикаты) других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новые рецептуры и ассортимент блюд, решать организационные и другие вопросы. 4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки полуфабрикатов всего необходимого для ведения деятельности ресторанов делают поставщиков более зависимыми от ресторанов, осуществляющих масштабные закупки.
Сила позиции t гокупателей36. Она, как и в предыдущещ случае, во многом омределяется типом рынка, на котором действуют рестораны и покупатели их услуг. Имеются в виду соответственно рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами. 1. Возможностью переключиться на использование других услуг. 2. Затратами, связанными с этим переключением (транспортировка и проч.). 3. Объемом и частотой закупаемых услуг.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли ресторанного бизнеса и целесообразность вести в ней дело. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций отрасли. Исследования, проведенные в данных направлениях, дадут ресторану возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.
Управление рестораном в условиях рынка
В мировой практике срок жизни среднего успешного ресторана составляет 25-30 лет, после чего бизнес нуждается в обновлении. Новая ресторанная история России насчитывает чуть более 10 лет, и продолжительность жизни многих ресторанов здесь в силу разных причин довольно коротка. В странах с устоявшимися ресторанными традициями ресторан стареет вместе с хозяином и своими клиентами, которые ходят в одно и то же заведение десятилетиями. Российские клиенты, в отличие от посетителей ресторанов многих европейских стран, быстро меняют пристрастия. Однако рестораны теряют клиентов не только по причине непостоянства последних: многие модные заведения не способны длительное время удерживать должный уровень, а значит, и гостей. Открывая ресторан, учредители "горят" им, вкладывают в его развитие большие деньги. Но через некоторое время интерес ослабевает, начинается экономия на зарплате сотрудников в результате профессионалы уходят и заведение начинает умирать. К упадку ведет непрофессиональный менеджмент. В данной связи текущий параграф диссертационного исследования будет построен с двух точек зрения позволяющих оптималь-но сбалансировать деловую активность предприятия ресторанного бизнеса - практической и методологической. Причем с практических позиций будут рассмотрены вопросы организационных и информационных преобразований ресторана а финансовые изме-нения деловой активности будут охз.оэ,ктег)изова.ны с методологических позиций
Ресторан начинает приходить в упадок, когда в нем перестают обращать внимание на мелочи, считают многие рестораторы. Ресторан всегда должен выглядеть так, как будто только что открылся, создавать впечатление праздника. Но многие заведения теряют этот образ. Менеджеры перестают обращать внимание на детали, и ресторан "затухает". Как отмечают рестораторы, у каждого ресторана "своя болезнь" и свои пути возрождения. Тем не менее, существует схема, которой должен руководствоваться управляющий, призванный "оздоровить" заведение. В первую очередь необходимо выявить причины, приведшие ресторан в упадок. Для этого нужно проанализировать общую ситуацию на рынке и положение дел внутри ресторана. Один из способов вдохнуть вторую жизнь в ресторан - полностью поменять
концепцию, интерьер, кухню и т.д. Он требует значительных средств, по сути, это открытие нового ресторана. Второй путь - постепенная реорганизация заведения - требует меньших финансовых вложений, но больших усилий со стороны управляющего. Как правило, обновление ресторана начинается с обновления команды. Хороший персонал может вытянуть любое заведение. При этом на менеджерские позиции лучше всего поставить человека, с работой которого ресторатор знаком и уверен в том, что он справится. Другая ключевая фигура в ресторане - шеф-повар: он определяет работу кухни, помогает повысить уровень сервиса.
Управляющему важно не только подобрать квалифицированный персонал, но и создать команду единомышленников. Это должны быть люди, способные работать одной командой и столько, сколько это необходимо. Чтобы люди начали так работать, необходимо создать мотивировку. Кроме предоставления перспектив карьерного роста, заработной платы, комфортных условий работы, чтобы мотивировать персонал, полезно развесить в служебных помещениях девизы, определяющие стремления коллектива и воодушевляющие на работу. Смена менеджмента - мера необходимая, однако, одной ее нeдостaтoчно85. Для того чтобы заставить людей поверить в произошедшие изменения мало просто поменять менеджмент и объявить об этом. У ресторана должно появиться "новое лицо" (Табл. 3.10).
Рассмотрим каждое из представленных в таблице 3.10 направлений более подробно. Организационные ереобразования ресторанан как правило, используются чаще других, поскольку традиционно являются низко затратным способом модернизации деловой активности ресторана.
Изменения в интеръере е первый йризнак тогог что о ресторане еодул ловый ветер, убеждены рестораторы. Степень обновления интерьера зависит от его состояния. В одних ресторанах достаточно изменить детали, в других - провести косметический ремонт, третьи требуют серьезной реконструкции. В любом случае важно провести работы в максимально короткие сроки. Не стоит закрывать ресторан на долгое время. Любой простой - потеря прибыли, даже если она минимальная. Кроме того, ресторан, переставший быть на слуху, быстро забывают. За это время нишу ресторана могут занять другие Клиентов которые придут и увидят что ресторан закрыт можно считать потерянными Подготовка к ремонту - важный этап помогающий сэкономить время на последующих
Например, в ресторане "Стелла" к реконструкции готовились около двух месяцев. "Мы продумали, как изменить интерьер в минимальные сроки. Сшили чехлы для стульев, подобрали скатерти, закупили новую посуду. Мы решили, что косметический ремонт, который создаст в ресторане другую атмосферу, сможем сделать за три недели. И это нам удалось, - рассказывает управляющий рестораном Игорь Марков. - У нас не было времени переделывать кафельный пол, поэтому мы решили, что пока закроем его коврами. Зимой на Рождество, когда наши клиенты уезжают, мы планируем на некоторое время опять закрыться и продолжить работу по реконструкции"86. Часто кухня -самый трудный и дорогостоящий участок, и, несмотря на то что эту часть ресторана клиенты не видят, откладывать ее реорганизацию рестораторы, имеющие опыт возрождения ресторанов, не советуют. "Здание, в котором находится "Стелла", старой постройки, и по состоянию кухни это было хорошо заметно: старые стены, проржавевшие трубы. Первая бригада сантехников просто отказалась их менять. Но мы все же сделали ремонт на кухне в необходимый нам срок".
Вторая жизнь для ресторана всегда стоит денег, больших или меньших. Финансовые ресурсы для реконструкции можно найти внутри ресторана. Заработать деньги на реконструкцию ресторана может помочь организация банкетного обслуживания, которой на определенном этом этапе уделять особое внимание. Ресторатор Аркадий Новиков проводит поэтапную реконструкцию ресторана "Узбекистан": сначала он отремонтировал лишь часть старого ресторана и открыл в ней ресторан "Белое солнце пустыни". Прибыль от работы нового ресторана позволяет финансировать дальнейшую реконструкцию "Узбекистана
