Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические и методологические аспекты управления процессно-ориентированной бизнес-моделью предпринимательской структуры 7
1.1. Системный подход к изучению предпринимательских структур 7
1.2. Бизнес-модель, как каркас для проектирования управляющей и управляемой подсистем предпринимательской структуры 14
1.3. Бизнес-процесс как объект исследования 23
1.4. Типология бизнес-процессов предпринимательской структуры 31
Глава 2. Диагностика организационного уровня предпринимательских структур принтмедиаиндустрии 46
2.1. Разработка методики оценки организационного уровня исследуемых предпринимательских структур 46
2.2. Оценка организационного уровня ООО «Возрождение» 57
2.3. Оценка организационного уровня ЗАО «Аргументы и факты» 65
2.4. Оценка организационного уровня ООО «Первый полиграфический комбинат» 76
Глава 3. Разработка и апробация методики формирования бизнес-модели предпринимательской структуры с использованием элементов процессного подхода 91
3.1. Разработка структурно-логической схемы бизнес-модели предпринимательской структуры 91
3.2. Разработка алгоритма стратегического управления бизнес-процессами предпринимательской структуры 106
3.3. Этапы и инструменты стратегического управления бизнес-процессами предпринимательской структуры 122
3.4. Апробация разработанного алгоритма и инструментов стратегического управления бизнес-процессами предпринимательской структуры на примере OOO «ППК» 155
Заключение 179
Список литературы 183
Приложения 191
- Бизнес-модель, как каркас для проектирования управляющей и управляемой подсистем предпринимательской структуры
- Оценка организационного уровня ЗАО «Аргументы и факты»
- Разработка структурно-логической схемы бизнес-модели предпринимательской структуры
- Апробация разработанного алгоритма и инструментов стратегического управления бизнес-процессами предпринимательской структуры на примере OOO «ППК»
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Современные условия ведення бизнеса отличаются усложнением социально-экономических процессов, изменчивостью и рецессиями.
Внимание предпринимателей фокусируется на способности обеспечить стабильное стратегическое развитие, а также организационную гибкость, возможность адаптироваться к быстро меняющимся внешним условиям. Современным предпринимательским структурам нужна организационная модель, которая позволит быстро и эффективно получать и обрабатывать информацию, для принятия своевременных управленческих решений.
Процессный подход к управлению позволяет найти решение вышеуказанных задач и улучшить работу предпринимательской структуры в целом.
Несмотря на значимость процессного менеджмента как эффективной практики нового времени, управление бизнес-процессами недостаточно широко используется предпринимательскими структурами принтмедиаиндустрии. Ещё меньше организаций выстраивают процессно-ориентированную бизнес-модель, снабжённую эффективным инструментарием самодиагностики, настройки и улучшения, что снижает общий организационный уровень и затрудняет реализацию программ стратегического развития.
В этой связи вопросы теоретического исследования и практической реализации формирования бизнес-моделей предпринимательских структур прин- тмедиаиндустрии на основе процессного подхода являются актуальными, что обусловливает проявление к ним повышенного научного интереса.
Степень разработанности проблемы. Исследуемые в диссертации вопросы, касающиеся эффективности функционирования предпринимательских структур и бизнес-систем, а также процессного управления и бизнес- моделирования, нашли широкое отражение в публикациях отечественных и зарубежных учёных. Среди зарубежных исследователей проблемами управления, в том числе управления бизнес-процессами экономических субъектов, занимались Р. Акофф, М. Альберт, Б. Андерсен, X. Виссема, Д. Джестон, Э. Квейд, М.А. Комаров, О. Минк, Г. Минцберг, Р. Мэтьюз, М. Портер, Дж. Риггс, М. Робсон, М. Ротер, А. Томпсон, Ф. Уллах, К. Уорд, Дж. Харрингтон, среди отечественных А.Р. Алавердов, П.К. Анохин, А.В. Бабошин, И.В. Блумберг, В.В. Брагин, Д.В. Гвишиани, О.С. Виханский, Е.Л. Голубков, И.Б. Гурков, В.Г. Ели- перов, В.С. Ефремов, Г.Б. Клейнер, Г.Н. Калянов, В.Ф. Корольков, В.Д. Маркова, Э.В. Минько, С.А. Орехов, О.В. Осипенко, Ю.В. Пазюк, А.П. Панкрухин, В.В. Репин, С.В. Рогожин, Ю.Б. Рубин, А.Е. Семечкин, В.Е. Сомов, Р.А. Фат- хутдинов и другие.
Вопросами стратегического и тактического управления в принтмедиаин- дустрии занимались М.А. Аржанов, В.А. Богомолова, В.А. Бирюков, О.В. Буч, Е.В. Гречанов, Н.М. Гущина, М.В. Данилова, Л.И. Демидова, И.М. Ефимова, М.Е. Исакова, О.Г. Исаева, Д.А. Королев, Д.Ю. Комков, В.К. Кондрашова, Л.Н. Косова, А.М. Кувардин, В.Б. Лукин, Е.М. Марголин, Е.М. Мерзликина, Г.В. Миронова, Г.Н. Степанова, А.Ю. Поляков, Т.А. Уколова, В.Г. Фомченков, Е.А. Ходак, Р.А. Чванов, Л.А. Черномырдина, Н.Д. Эриашвили и другие.
Несмотря на значительное внимание, уделяемое экономистами процессному управлению, теоретические и методические вопросы построения бизнес- модели в предпринимательских структурах принтмедиаиндустрии остаются дискуссионными или не решены до сих пор.
Это обусловило выбор темы, цели и задач диссертационного исследования.
Целью диссертационного исследования является построение и адаптация на практике бизнес-модели, обеспечивающей повышение результативности функционирования предпринимательской структуры принтмедиаиндустрии.
Поставленная цель потребовала решения следующих задач:
-
раскрыть особенности управления предпринимательскими структурами, использующими процессно-ориентированную бизнес-модель;
-
разработать классификацию бизнес-процессов, соответствующую потребностям управления предпринимательскими структурами, использующими про- цессно-ориентированную бизнес-модель;
-
разработать методику оценки организационного уровня управления предпринимательскими структурами принтмедиаиндустрии;
-
разработать способ согласования элементов и формирования структуры процессно-ориентированной бизнес-модели субъекта предпринимательства принтмедиаиндустрии;
-
разработать на основе теории жизненных циклов подход к диагностике состояния бизнес-процессов и структурно-логическую схему его применения;
-
представить алгоритм стратегического управления бизнес-процессами предпринимательских структур принтмедиаиндустрии.
Объектом исследования является бизнес-модель предпринимательской структуры принтмедиаиндустрии.
Предметом исследования является система управления бизнес- процессами предпринимательской структуры принтмедиаиндустрии.
Теоретическую основу диссертационного исследования составили основные положения системного анализа, бизнес-моделирования, современной теории менеджмента и организационного проектирования, научные труды зарубежных и отечественных экономистов в области стратегического управления и бизнес-процессного моделирования, материалы периодической печати, статистические данные.
Методологической основой исследования являются дедуктивный метод познания от общего к частному, принципы общей теории систем, функционально-системный подход, экономико-статистический подход, логический и графический методы, метод сравнительного анализа и метод структурирования в системном анализе, метод экспертных оценок.
Информационная база исследования включает управленческие и статистические данные организаций принтмедиаиндустрии ООО «Типография Возрождение», ЗАО «Аргументы и факты», ООО «Первый полиграфический комбинат».
Исследование базируется на изучении, систематизации, критической оценке научных трудов отечественных и зарубежных авторов ученых в области системного корпоративного управления, менеджмента и обновления процессов, бизнес-моделирования и организационного проектирования, системного стратегического управления, а также теории организационных рутин, теории жизненных циклов и конкурентоспособности предпринимательских структур принтмедиаиндустрии.
В процессе исследования использовались: монографическая литература, материалы научных конференций и периодической печати, данные статистического и управленческого учета организаций принтмедиаиндустрии, а также результаты их обследования.
Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке новой управленческой технологии, которая базируется на процессно- ориентированном бизнес-моделировании предпринимательской структуры, что позволяет повысить организационный уровень и создать условия для реализации стратегии развития предпринимательской структуры принтмедиаиндуст- рии.
Наиболее существенные новые научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту:
-
-
Раскрыты особенности управления предпринимательскими структурами, использующими процессно-ориентированную бизнес-модель:
доказана необходимость учета информации об особенностях конфигурации предпринимательской структуры, заложенной в бизнес-модели при проектировании управляющей и управляемой подсистем;
бизнес-процесс является базисным элементом практической реализации бизнес-модели предпринимательской структуры;
бизнес-модель представляет собой систему отправных точек, направляющих линий и вариантов выбора, то есть является каркасом при проектировании управляющей и управляемой подсистем предпринимательской структуры.
Выделенные особенности показывают специфику взаимосвязей конфигурации предпринимательской структуры и стратегии, как компонентов бизнес-модели, и построенных на их основе бизнес-процессов, что создает базис для последующего повышения организационного уровня управления предпринимательской структурой и формирования условий для реализации стратегии развития предпринимательской структуры принтмедиаиндустрии
-
-
Разработана расширенная многофакторная классификация бизнес- процессов, соответствующая потребностям управления предпринимательскими структурами принтмедиаиндустрии, использующими процессно- ориентированную бизнес-модель.
Авторская классификация основывается как на усовершенствованных и расширенных существующих классификационных признаках бизнес-процессов - отношении к потребителю, создании добавленной стоимости, отношении к основному продукту, типе производства, уровне автоматизации, так и на вновь разработанных.
Каждый из проанализированных признаков был усовершенствован и расширен для обеспечения более результативного управления предпринимательскими структурами с помощью повышения точности управленческих действий, направленных на предложенные классификационные группы бизнес- процессов, уточненные по сравнению с исходными классификациями.
Введены новые классификационные признаки - отношение к знаниям и информации, а также признак этапа внедрения бизнес-процесса, позволяющие классифицировать бизнес-процессы при использовании предложенных в исследовании подходов к управлению ими в предпринимательских структурах.
Результаты применения разработанной классификации создадут условия для обеспечения программы стратегического развития предпринимательской структуры посредством стабилизации или изменения отдельных бизнес- процессов.
3. Разработана методика интегральной оценки организационного уровня управления предпринимательскими структурами принтмедиаиндустрии, включающая методики оценки организационного уровня бизнес-модели, бизнес- процессов, системы управления, а также методику оценки согласованности бизнес-модели с системой управления и бизнес-процессами, на основе которых строится организационный профиль предпринимательской структуры.
Созданная методика включает алгоритм, который позволяет определить как общий организационный уровень управления предпринимательской структурой, так и организационный уровень составляющих ее подсистем:
-
бизнес-модели;
-
бизнес-процессов и их моделей;
-
системы управления;
-
а также согласованности системы управления, бизнес-модели и бизнес- процессов.
Основное отличие предлагаемого алгоритма в том, что он:
-
позволяет предпринимателям самостоятельно провести оценку организационного уровня, не прибегая к помощи консультантов;
-
использует показатели оценки, соответствующие потребностям процессного управления и бизнес-моделирования предпринимательских структур;
-
использует группы показателей, соответствующие парадигме стратегического управления, в частности трём его этапам - оценке текущего положения, формированию стратегических целей, определению способов, путей и возможностей достижения поставленных целей;
-
снабжен диапазонами значений отдельных показателей и интегральной оценки, сформулированными на их основании рекомендациями по управленческим действиям для каждого интервала значений;
-
позволяет проводить визуализацию организационного уровня в форме организационного профиля, что позволит как наглядно определять направления стратегического развития, так и оценивать его результаты;
-
позволяет проводить визуальное сопоставление организационных профилей предпринимательских структур в процессе бенчмаркинга.
Применение методики интегральной оценки позволяет предпринимателям выявить недостатки организационного уровня, принять как оперативные действия по их устранению, так и сформулировать цели и направления стратегического развития предпринимательской структуры.
-
Разработана модульная структурно-логическая схема формирования процессно-ориентированной бизнес-модели предпринимательской структуры принтмедиаиндустрии, отражающая способ согласования элементов бизнес- модели.
Существующие подходы к бизнес-моделированию предлагают рассматривать либо функциональные области деятельности организации и их взаимосвязь, либо карту процессов организации, их иерархию и взаимодействие. Это ограничивает возможности по проектированию и последующему управлению процессно-ориентированными бизнес-моделями предпринимательских структур, снижает степень скоординированности управленческих действий и создает предпосылки для снижения организационного уровня управления предпринимательской структурой.
Впервые предложенная схема сочетает функциональные направления деятельности предпринимательской структуры, формирующие модули её бизнес-модели, и реализующие их бизнес-процессы верхнего уровня.
Данный результат был достигнут в результате использования функционально-процессного алгоритма, основанного на матрице соответствия.
Структурно-логическая схема позволяет решить одну из важнейших задач, связанных с проектированием бизнес-модели предпринимательской структуры: описать распределение функциональных задач по бизнес-процессам и определить, в каких подразделениях протекает тот или иной процесс. Преимуществом данного алгоритма является то, что он позволяет описать существующие и перспективные процессы и функции.
-
Введено понятие «жизненный цикл бизнес-процессов», и на его основе разработаны подход к диагностике этапов жизненных циклов бизнес-процессов и структурно-логическая схема его применения.
Понятие «жизненный цикл бизнес-процессов» впервые вводится в данном исследовании, и позволяет сформировать новый подход к управлению процессами. На базе интерпретации жизненного цикла организационных рутин теории Нельсона-Уинтера доказано, что явление жизненного цикла характерно для бизнес-процессов.
Преимущество данного подхода в том, что он концентрируется не на операционном управлении процессами, а на эффектах долгосрочного функционирования процессов в рамках организационной среды.
Разработанные подход и структурно-логическая схема его применения позволяют планировать управление процессами в стратегическом горизонте, что крайне важно для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности предпринимательской структуры. Использование понятия жизненных циклов по отношению к бизнес-процессам делает управления ими предсказуемым. Разработанные автором рекомендации позволяют точно определять этап жизненного цикла процесса, а предлагаемые управленческие действия позволяют предпринимателям принять верные решения на каждом этапе жизненного цикла.
-
Впервые представлен алгоритм стратегического управления бизнес- процессами предпринимательской структуры принтмедиаиндустрии и инструменты его реализации.
Существующие методики и алгоритмы управления бизнес-процессами не позволяют осуществлять управление ими в стратегическом горизонте, что не позволяет обеспечить условия для реализации программы стратегического развития предпринимательской структуры, а также формировать целостную стратегию развития для всех компонентов процессно-ориентированной бизнес- модели. Алгоритм представляет собой завершающий компонент разработанной управленческой технологии по управлению процессно-ориентированными бизнес-моделями, и позволяет разрабатывать и реализовывать последовательность действий по стратегическому управлению бизнес-процессами.
Алгоритм основан на авторской трактовке общих принципов стратегического управления по отношению к бизнес-процессам, что позволяет осуществлять стратегическое управление процессами в рамках целостного подхода к стратегическому управлению предпринимательской структурой.
Предложенный алгоритм позволяет повысить организационный уровень, его применение создает условия для реализации стратегии развития предпринимательской структуры принтмедиаиндустрии, посредством совершенствования бизнес-процессов в перспективе.
Обоснованность результатов, выносимых на защиту, обеспечена применением современной методологии научных исследований, аргументацией собственных выводов фактами и примерами из практики, использованием статистических данных, логических доводов и расчетов, а также базисных научных результатов, полученных другими авторами.
Степень достоверности результатов проведенных исследований. Научные положения, выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертационной работе, обоснованы автором, что подтверждается комплексным системным подходом к решению поставленных задач.
Установлено качественное совпадение результатов, полученных автором, с основными характеристиками и тенденциями развития мирового и российского рынков принтмедиаиндустрии.
Теоретическая значимость исследования состоит в том, что основные результаты работы способствуют приращению научных знаний в области бизнес-моделирования, управления процессами и стратегического управления. Они также дополняют и расширяют сферу применения концепции жизненных циклов, как эффективной концепции стратегического управления.
Анализ концепций и принципов бизнес-моделирования, свойств, способов и принципов классификации бизнес-процессов, разработанный алгоритм оценки организационного уровня, а также созданная структурно-логическая схема бизнес-модели, алгоритм анализа этапов жизненного цикла процессов и алгоритм стратегического управления процессами используются в учебном процессе Московского государственного университета печати имени Ивана Федорова при чтении лекций по дисциплинам «Управленческая экономика», «Инновационное управление организацией».
Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные в диссертации практические рекомендации по улучшению бизнес- процессов были использованы в практике управления ООО «Первый полиграфический комбинат» (Московская область, г. Красногорск), ООО «Типография «Возрождение» (г. Москва), ЗАО «Аргументы и факты» (г. Москва), что подтверждено соответствующими документами.
В целом предложенные новшества помогут повысить организационный уровень бизнеса и создать условия для реализации плана стратегического развития.
Изложенные в работе методические положения могут быть использованы при реализации проектов по реорганизации, повышению организационного уровня, результативности бизнес-моделей предпринимательских структур принтмедиаиндустрии.
В практике управления предпринимательскими структурами принтме- диаиндустрии могут использоваться:
-
предложенный алгоритм стратегического управления бизнес- процессами;
-
авторская классификация бизнес-процессов и алгоритм анализа этапов жизненного цикла процессов, для определения конкретных процессов, требующих улучшения;
-
алгоритм стратегического управления процессами инструменты его реализации.
Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались автором на Международной научно- экономической конференции имени академика П.П. Маслова (Германия, г. Берлин, 2013 г.), а также на конференциях молодых ученых Московского государственного университета печати имени Ивана Федорова (г. Москва, МГУП имени Ивана Федорова, 2011, 2012 гг.).
Выводы и положения данного исследования используются в учебном процессе Московского государственного университета печати имени Ивана Федорова при чтении лекций по дисциплинам «Управленческая экономика», «Инновационное управление организацией».
Соответствие паспорту специальности. Наиболее существенные результаты соответствуют п. 8.6. «Становление и развитие различных форм предпринимательства: организационно-правовых; по масштабу предпринимательской деятельности (малое, среднее, крупное предпринимательство); по сферам предпринимательской деятельности (производство, торгово-финансовая, посредническая и др.); по бизнес-функциям» Паспорта специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством: экономика предпринимательства».
Публикации. Наиболее значимые положения исследования аргументировано и достоверно отражены в монографии общим объёмом 12,00 п. л. (лично автором - 2,40 п.л.) и 6 публикациях общим объёмом 3,65 п.л. (лично автором - 3,25 п.л.), 3 из них опубликованы в научных журналах и изданиях, которые включены в перечень российских рецензируемых научных журналов и изданий для опубликования основных научных результатов диссертаций, общим объемом 2,15 п.л. (лично автором - 1,75 п.л.).
Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Работа включает 190 страниц печатного текста, 49 таблиц, 28 рисунков, 8 приложений.
Бизнес-модель, как каркас для проектирования управляющей и управляемой подсистем предпринимательской структуры
Несмотря на то, что понятие бизнес-модели широко используется в научной и деловой литературе, по-прежнему существует плюрализм в формулировке и определении этого понятия. Возникновение понятия «бизнес-модель компании» произошло в середине 1990-х годов в ходе анализа деятельности компаний, которые занимались торговыми операциями в интернете. Поэтому изначально под бизнес-моделью понимался способ получения доходов в электронной коммерции [82, с. 32]. В дальнейшем применение понятия бизнес-модели стало более широким.
Основным изменением стало то, что теперь определение бизнес-модели строилось вокруг создания ценности, а не генерирования дохода. Это объяснялось тем, что для предпринимательских структур нецифрового сектора экономики требовалось новое объяснение различий в подходах к генерированию прибыли.
Сегодня бизнес-модель можно определить как то, что отличает предпринимательскую структуру от других, составляет её уникальность, выраженную через взаимосвязи между самыми критичными факторами успеха. Формированию бизнес-модели предшествует формирование миссии, стратегии и плана денежных потоков. В ней заложена основа конкурентного преимущества предпринимательской структуры. [73, с. 251-304].
Бизнес-модель определили как способ, которым организация поставляет ценность потребителю, побуждает его заплатить за эту ценность и конвертирует эти платежи в прибыль [116].
Другие определения говорят о бизнес-модели, как о системе взаимосвязанных компонентов. Определение Фетщерина и Кнолмаера описывает бизнес-модель, как совокупность 5 компонентов:
- продукта и его ценности для потребителя;
- потребителей;
- выручки, под которой понимается способ извлечения дохода;
- ценообразования;
- доставки.
Данный подход к определению бизнес-моделей предлагает классифицировать их не по драйверам прибыли, а по соотношению указанных компонентов [86].
Определение Шаталова базируется на анализе зависимости результатов деятельности предпринимательской структуры от используемого типа бизнес модели.
Он выделяет следующие пять компонентов бизнес-модели (второй компонент составной):
- предлагаемая ценность;
- сеть создания ценности и рынок (в совокупности - операционная модель);
- модель роста;
- экономическая модель.
Автор предлагает классифицировать бизнес-модели отрасли по соотношению характеристик перечисленных компонентов бизнес-модели. Полученные классы автор называет кластерами. Соотнося результаты работы организаций, использующих различные бизнес-модели, определяется эффективность бизнес-модели и эффективность кластеров.
Можно обратить внимание на то, что перечисленным подходам к определению бизнес-модели свойственна излишняя теоретизированность и уклон, позволяющий решить задачи, поставленные авторами. Это приводит к тому, что представленные трактовки упрощают сложную архитектуру бизнеса предпринимательской структуры и стремятся зафиксировать её в статическом положении. В современных же экономических условиях первичное значение приобретают именно динамические компоненты бизнес-модели предпринимательской структуры, такие как механизм обеспечения гибкости, механизм постоянного улучшения, механизм накопления стратегических активов.
Можно сказать, что значительная часть этих механизмов реализуется с помощью процессного подхода к управлению. Также указанные бизнес-модели не учитывают сложность предпринимательских структур, что не позволяет раскрыть сущность конкурентных преимуществ предпринимательской структуры. В какой-то мере это ставит на одну ступень предпринимательские структуры, обладающие различным набором компетенций.
В особенности такое упрощение ощутимо при рассмотрении предпринимательских структур медиаиндустрии, обладающих сложной архитектурой бизнеса, которая зачастую может базироваться на нематериальных активах.
Из вышесказанного можно сделать два вывода.
1. Бизнес-модель представляет собой основу будущей или существующей предпринимательской структуры, комбинацию её ключевых компетенций и конкурентных преимуществ.
2. Необходимо рассмотреть формирование бизнес-модели в условиях процессного подхода к управлению, их взаимосвязь и взаимозависимость.
Из первого вывода формируется представление об определяющей роли бизнес-модели для формирования управляющей и управляемой подсистем предпринимательской структуры.
Из второго вывода вытекает основная цель работы - построить и адаптировать на практике бизнес-модель, обеспечивающую повышение результативности функционирования предпринимательской структуры принтмедиаиндуст-рии, используя процессный подход к управлению.
Объединяя рассматриваемые определения бизнес-модели, выделим их общую черту - бизнес-модель представляет предпринимательскую структуру как совокупность взаимосвязанных компонент. Общими для всех определений компонентами являются «продукт», «заказчики/потребители», «способ производства», «способ доставки».
В бизнес-модели в компоненте «продукт» описывается, какие потребности удовлетворяет создаваемый продукт, в чём его ценность для потребителя. Для предпринимательских структур принтмедиаиндустрии он может быть материальным носителем создаваемого медиаконтента, дополняющим компонентом (упаковка или рекламный материал). Должна быть описана уникальность этого предложения для рынка. На основе этого будут формироваться компетенции, необходимые предпринимательской структуре и её сотрудникам, необходимый пакет активов.
В компоненте «заказчики/потребители» необходимо раскрыть, кто является потенциальными потребителями продукции и услуг предпринимательской структуры, какова их мотивация и потребности.
Компоненты «способ производства» и «способ доставки» определяют, какой фрагмент цепочки создания ценности будет контролировать предпринимательская структура и каким образом. В итоге устойчивая бизнес-модель описывает позицию предпринимательской структуры в рамках цепочки и ключевой актив, который предпринимательская структура должна контролировать, чтобы присваивать себе максимальную долю ценности, создаваемую в цепочке [115,116].
Это является одним из важнейших выводов работы - вся стратегия предпринимательской структуры должна вести к сохранению положения предпринимательской структуры на заданном участке цепочки создания ценности или перемещению к нему. Стратегия должна описывать ключевые активы, которые предпринимательская структура должна контролировать, чтобы присваивать себе максимальную долю ценности, создаваемую в цепочке, а также способы и направления их использования.
При этом все прочие службы и функции предпринимательской структуры являются инструментами для достижения данной цели. А бизнес-процессы и процессный подход к управлению являются одним из способов достижения эффективности и результативности работы этих инструментов.
Сложность структуры современной медиаиндустрии различается в зависимости от кластера. Традиционные кластеры, такие как принтмедиаиндустрия, имеют более простую структуру. Кластеры, в которых создаётся медиаконтент, испытывают наибольшее давление технологических изменений, которое приводит к усложнению их структуры и конфигурации бизнес-моделей входящих в них предпринимательских структур.
Стоит отметить, что при создании бизнес-модели следует выделять уровни бизнес-моделирования. Уровень бизнес-моделирования зависит от детализации описания. Возможные уровни бизнес-моделирования представлены в таблице 2.
Оценка организационного уровня ЗАО «Аргументы и факты»
Следующей предпринимательской структурой принтмедиаиндустрии, организационный уровень которой будет оценен, является ЗАО «Аргументы и факты».
Будет проводиться оценка организационного уровня бизнеса в сфере принтмедиаиндустрии, входящего в состав ЗАО «Аргументы и факты». Прин-тмедиа бизнес ЗАО «Аргументы и факты» является одним из наиболее технологичных и экологически-безопасных предприятий, спроектированных и построенных в России, обладает самым современным оборудованием для газетного и журнального производства. Объем первоначальных инвестиций в проект составляет 2,9 млрд. руб.
Профиль предпринимательской структуры - выпуск газет различного формата и тиража, как полноцветных, так и черно-белых, а также журналов. Большая часть заказов - высокотиражные издания федерального уровня, в том числе ведущие ежедневные газеты как ЗАО «Аргументы и факты», так и других издательств. Это одна из самых крупных предпринимательских структур принтмедиаиндустрии в России, в течение долгого времени удерживает самую большую долю рынка газетной и журнальной печати в Центральном регионе.
Принтмедиа комплекс ЗАО «Аргументы и факты» был полностью построен и спроектирован с учётом современных требований к предпринимательским структурам принтмедиаиндустрии. В том числе был выполнен полный цикл организационно-экономического проектирования, начиная с бизнес-модели и заканчивая управляемой и управляющей подсистемами. На основе полученных моделей управляемой и управляющей подсистем, была специально спроектирована автоматизированная MRP система, учитывающая особенности и специфику принтмедиаиндустрии.
Принтмедиа комплекс ЗАО «Аргументы и факты» относится к крупным предпринимательским структурам - проектная мощность составляет более 4 млн. 8-ми полосных газет формата A3 в сутки.
В силу большого размера организационная структура ЗАО «Аргументы и факты» характеризуется значительной разветвлённостью. Проектирование предпринимательской структуры было начато в 2002 году, когда уже были обоснованы и доказаны преимущества горизонтального подхода к декомпозиции управленческих задач. Несмотря на это, в предпринимательской структуре используется функционально-процессный подход к управлению.
Организационная структура ЗАО «Аргументы и факты» приведена в Приложении 4.
Проведём анализ существующей в предпринимательской структуре ситуации.
В ходе анализа было выявлены следующие положительные стороны:
- четкое разграничение прав и обязанностей по уровням управления;
- методология расчёта показателей соответствует целям управления;
- действующие в организации система и метод учёта соответствуют задачам управления: ведётся детальный управленческий учёт, есть возможность оперативного получения всех необходимых показателей;
- производится оптимизация материальных и финансовых потоков в управлении производством;
- все производственные подразделения работают чётко и согласованно;
- существует специально разработанная MRP система;
- существует четкая взаимосвязь тактического уровня планирования со стратегией предпринимательской структуры, частные стратегические и тактические цели согласованы со стратегией предпринимательской структуры.
Данные положительные стороны обусловлены тем, что проектирование организационно-управленческой структуры организации осуществлялось специалистами высокого класса в условиях достаточного времени и финансирования, основываясь на новейших достижениях менеджмента и с учётом специфики принтмедиаиндустрии. Это позволило создать чётко структурированную систему управления, отлаженную управляемую подсистему, в том числе производственную. В дальнейшем данная модель была воплощена в полном соответствии с проектом.
Тем не менее, были выявлены следующие недостатки организации управления:
- функции управления (планирование, организация, контроль) во многом существуют обособленно от управляемой подсистемы, нет чёткого и действенного механизма взаимодействия между ними;
- нет делегирования полномочий и ответственности - начальники цехов, технологи, начальник отдела материально-технического обеспечения очень ограничены в своих полномочиях. Достаточными полномочиями наделены только начальники отделов;
- не осуществляется профилактическое регулирование составных элементов управляющей подсистемы;
- вследствие отсутствия делегации ответственности и полномочий ответственность за выполнения большинства функций не возлагается в местах совершения операций;
- несистемное ведение контроля приводит к проблемам в оперативном регулировании, а также анализе причин отклонений и последующем планировании;
- отсутствует контроль над самой управляющей подсистемой, её состоянием и обновлением;
- не преодолена обособленность и нарушение каналов коммуникации между подразделениями, в особенности, занятых в одном бизнес-процессе.
Однако, все эти проблемы по большей части вызваны особенностями процессно-функционального подхода к управлению и трудно устранимы в рамках парадигмы этого подхода. Проблема перегруженности руководителей вследствие неверно выбранной модели коммуникации и централизованного принятия решений также сохраняется. Принятие решений замедляется, а инициативность сотрудников снижается. Существуют и другие серьезные недостатки, ставящие возможность выхода на запланированные стратегические показатели под угрозу срыва. В не менее сложном положении оказываются мероприятия по обеспечению роста и обновления.
Основной проблемой предпринимательской структуры становится традиционный подход к стратегическому планированию, когда все функции возложены на планово-экономический отдел. При этом блоки обновления и адаптации не были заложены на этапе проектирования бизнес-модели и последующего её воплощения в управляемой и управляющей подсистемах.
То есть служба стратегического планирования действует обособленно, работая в рамках заданной парадигмы развития. При необходимости обновления отдельных бизнес-процессов, функций, подразделений или самих методик планирования она не сможет провести данное обновление. Причина в том, что отсутствуют необходимые инструменты контроля и управления изменениями, как у самой стратегической службы, так и внутри функций, бизнес-процессов и модели.
Ограниченность ответственности подчинённых, централизация принятия решений, отсутствие политики проведения изменений, а также методики стратегического управления отдельными модулями приводят к снижению гибкости предпринимательской структуры, её способности к обновлению, адаптации и изменениям, перестройке. Так как изменить производственную систему сложнее всего вследствие потребности в значительных инвестициях, основное внимание должно быть сконцентрировано на непроизводственных бизнес-процессах. Но это также не может быть реализовано с помощью существующей на ЗАО «Аргументы и факты» системы управления.
Несмотря на достаточно небольшой срок работы предпринимательской структуры, указанный недостаток уже начал проявляться в местах внедрения изменений. Были внедрены изменения в существующую организационную структуру - коммерческий отдел был разделён на отдел маркетинга и отдел продаж, во главе каждого был поставлен свой руководитель.
Разработка структурно-логической схемы бизнес-модели предпринимательской структуры
Как уже было доказано ранее, функция и процесс не противоречивы -функция может быть реализована посредством различных бизнес-процессов. С помощью бизнес-процессов реализуются различные способы описания функции, создаются различные модели системы управления [21, 72, 82, 97].
Для того, чтобы реализовать принцип согласования бизнес-процессов и бизнес-модели, необходимо составить структурно-логическую схему бизнес-модели предпринимательской структуры. Следует сопоставить бизнес-модель предпринимательской структуры и её бизнес-процессы - это позволит сформировать наглядную карту предпринимательской структуры. Причём это будет не просто организационно-функциональная модель предпринимательской структуры, и не карта процессов сама по себе. Эта модель даст менеджерам возможность осуществлять достижение стратегических целей, заложенных в бизнес-модели предпринимательской структуры, посредством разрабатываемой методики и инструментов стратегического управления процессами.
Как уже было доказано ранее, предпринимательская структура может быть рассмотрена как производственная система. Бизнес-модель должна служить каркасом при проектировании управляющей и управляемой подсистем. Сама бизнес-модель предпринимательской структуры реализуется посредством бизнес-процессов, которые являются её составными частями.
Предпринимательская структура как производственная система при классификации по характеру реакции на внедряемые изменения, может целостной обособленной и модульной. В целостную систему нельзя внедрить радикальное нововведение - система не сможет адаптироваться к нему, будет необходимо проводить её комплексный реинжиниринг. Внедрение радикального нововведения в обособленную систему, не приведёт к существенному повышению её эффективности из-за незначительного влияния новшества на систему в целом. Модульные системы позволяют как изменить отдельные блоки, так и адаптировать оставшиеся блоки к новому элементу [3, 32].
Для реализации принципа модульности производственной системы необходимо проектировать модули уже на этапе создания предпринимательской структуры, а также выстроить соответствующую систему управления. Таким образом, должна быть составлена структурно-логическая схема предпринимательской структуры, которая будет определять как функциональные области протекания бизнес-процессов, так и позволит реализовать принцип модульности бизнес-модели.
Для этого необходимо определить структурные блоки бизнес-модели и логическую связь между ними. Затем станет возможным сформировать структурно-логическую схему бизнес-модели предпринимательской структуры и совместить её с существующей классификацией процессов. Однако, сначала необходимо обосновать применение данного подхода для повышения организационного уровня экономического субъекта, создания условий для реализации стратегии и обеспечения заданной результативности.
В качестве обоснования будет использован подход организационных рутин. В рамках эволюционной экономической теории существуют разные подходы, определяющие причины, направления и способы развития различных экономических систем - от отдельных организаций, до глобальной экономики. Эволюционная теория Нельсона-Уинтера предлагает осуществлять анализ изменений экономических систем через поиск и отбор новых организационных рутин предпринимательской структуры.
Авторская интерпретация данной теории строится вокруг того, что процесс есть одна из форм организационной рутины, и можно использовать параметры отбора организационных рутин для анализа процессов.
Докажем, что процесс есть одна из форм организационной рутины. Рутина - индивидуальное умение индивида, постоянно повторяющаяся деятельность предпринимательской структуры или бессобытийное эффективное функционирование на уровне индивида или фирмы [106, с. 95].. Определение сущности рутины - это выделение элементарной ячейки хозяйственной активности, позволяющей иерархично и детально структурировать организационно-производственную деятельность фирмы. Рутинизация деятельности фирмы -это одна из наиболее значимых форм хранения специфических организационных знаний [106, с. 131].
Следовательно, бизнес-процессы являются одной из форм организационной рутины, так как они описывают последовательность элементарных ячеек хозяйственной активности - операций, и обеспечивают постоянно повторяющуюся, циклическую деятельность. В итоге они структурируют организационно-производственную деятельность предпринимательской структуры посредством горизонтальной декомпозиции управленческих задач.
Запоминание рутины происходит посредством формирования представления о том, что работник должен делать, его набора операций. Активизация той или иной операции происходит посредством получения внешнего сигнала, а на выходе формируется последовательность сообщений другим работникам. Как видно, функционирование процесса происходит схожим образом - потоки связывают операции процесса, обеспечивая их выполнение.
Контроль рутин происходит посредством противостояния фактическому или перспективному разрушению рутины, как со стороны операторов, так и со стороны менеджеров. Поддержание целостности и консистентности процессов аналогичным образом - в этом реализуется его свойства устойчивости и управляемости.
Авторы теории рутин не давали конкретных форм воплощения организационных рутин, а формирование их теории происходило до появления процессного подхода. На данный момент можно утверждать, что бизнес-процесс соответствует основным требованиям и определению организационной рутины.
Двумя основными тезисами теории организационных рутин предпринимательской структуры были:
- формирование издержек рутинизации;
- полидинамичность жизненных циклов организационных рутин. При изучении первого тезиса было доказано, что рутинизация деятельности является основой функционирования предпринимательской структуры [106]. Однако, прежде чем будет достигнут положительный эффект от внедрения рутин, необходимо понести издержки по их формированию, то есть издержки рутинизации.
В случае с бизнес-процессами, издержки рутинизации, то есть внедрения бизнес-процессов и обучения сотрудников, а также все прочие издержки рассчитываются в экономическом обосновании проекта по реинжинирингу.
При этом издержки можно разделить на две группы:
- трансакционные - необходимые для адаптации, планирования, взаимодействия, а также контроля при внедрении процессов. Сюда также относятся затраты на информацию;
- трансформационные - связанные с переходом от одного состояния к другому, то есть затраты на разработку проекта и реализацию изменений.
Рутины можно разделить на два типа:
- фундаментальные организационные рутины, изменение которых связано с максимальными издержками;
- функциональные организационные рутины, изменение которых требует меньше затрат и быстрее осуществимо.
С точки зрения процессного подхода изменение фундаментальных организационных рутин - это реинжиниринг, а функциональных - обновление и улучшение.
Апробация разработанного алгоритма и инструментов стратегического управления бизнес-процессами предпринимательской структуры на примере OOO «ППК»
Апробация разработанной управленческой технологии осуществлена в форме консалтингового проекта на базе ООО «Первый полиграфический комбинат», что подтверждает возможность широкого применения разработанных предложений в практике управления. Так как консалтинговый проект является широко распространенной формой работы в сфере управления, появляется возможность не только провести апробацию предложений, но и оценить возможность их использования при разработке консалтинговых проектов для предпринимательских структур принтмедиаиндустрии.
Итоговым показателем, оценивающим результат внедрения методики, будет плановое изменение организационного уровня ООО «ППК» по сравнению с текущим. Большая часть данных о предпринимательской структуре была получена во время анализа её организационного уровня во второй главе. Также была собрана и проанализирована информация о существующих недостатках, снижающих организационный уровень и не позволяющих реализовать программу стратегического развития предпринимательской структуры. Все эти данные будут использованы при апробации разработанного алгоритма.
Первым шагом по апробации разработанного алгоритма станет анализ существующих блоков функциональной модели и их сопоставление с эталонной бизнес-моделью предпринимательской структуры. Так как для ООО «ППК» исходная бизнес-модель недоступна для текущих целей управления, основным инструментом является её актуализация в форме функциональной структуры. Как было выявлено в пункте 2.4, точность этого отображения находится на высоком уровне, так как предпринимательская структура была тщательно спроектирована, а затем реализована в полном соответствии с заданной моделью. Это позволило учесть все особенности производства в сфере принтмедиаиндустрии и продумать бизнес-модель.
Как следует из проведённой оценки бизнес-модели, её основные недостатки - низкие результаты по возможностям развития в новых сегментах, ограниченные возможности технологического обновления, низкие возможности реструктуризации и реорганизации, а также очень ограниченные возможности поддержания консистенции. Тем не менее, организационный уровень бизнес-модели получил высокую оценку, так как она была спроектирована с соблюдением всех формальных требований функционального подхода к управлению.
Повышение способности бизнес-модели к обновлению и поддержанию консистентности, повысит организационный уровень предпринимательской структуры и создаст условия для реализации программы стратегического развития. Для этого необходимо решить задачу построения модульной бизнес-модели в соответствии с эталонной структурно-логической схемой. Схема организационной структуры ООО «ППК» находится в Приложении 3.
Производственная служба должна быть соотнесена с блоком ключевых видов деятельности. Коммерческая служба должна быть соотнесена с блоками работы с ключевыми партнёрами, взаимоотношений с заказчиками и определения потребительских сегментов, а также с блоком ключевых ресурсов. Техническая служба должна быть соотнесена с блоком ключевых ресурсов. Финансовая служба должна быть соотнесена с блоками издержек и доходов. Логистический комплекс должен быть соотнесён с блоком каналов сбыта. Административная группа должна быть соотнесена с блоком ключевых ресурсов (отдел кадров, отдел ИТ), остальные блоки можно соотнести с блоком ключевых видов деятельности.
Очевидно, что в предпринимательской структуре не хватает блоков, связанных со стратегическим управлением. Разработка видения и стратегии, управление рисками и устойчивостью, а также управление и развитие возможностей бизнеса никак не актуализированы в рамках существующей организационной структуры. Всё это обуславливает низкие результаты по поддержанию консистентное и обеспечению возможностей развития.
Стоит отметить и то, что нет какой-либо структуры, которая отвечала бы за разработку ценностных предложений и их контроль. Без формулировки и актуализации ценностных предложений, возможности целенаправленного развития предпринимательской структуры и возможности по привлечению новых заказчиков значительно ограничиваются. В ситуации, когда блок ценностных предложений становится ядром предпринимательской структуры, такой подход снижает ее организационный уровень и значительно ограничивает возможности стратегического развития. Ведь именно через формулировку необходимости новых ценностных предложений происходит катализация технологического обновления и перемещение предпринимательской структуры по вектору стратегического развития.
Предлагаемый вариант группировки существующих и создания новых отделов, в соответствии с разработанной структурно-логической схемой бизнес-модели, изображён на рис. 21. Для проведения этой группировки использовался предложенный в первом пункте третьей главы алгоритм, результаты использования которого приведены в Приложении 2. Таким образом, фиксируются распределение функций по организационным подразделениям.
Проведение подобных изменений не потребует расширения штата. На данный момент сотрудники, имеющие схожие функции, выполняют свои обязанности разрозненно, не достаточно результативно, а также их деятельность не поддаётся актуализации и стратегическому управлению. Предлагаемые изменения потребуют реорганизации и переназначения существующих сотрудников с целью актуализации необходимых зон бизнес-модели.
В соответствии с процессным подходом к управлению, вновь создаваемые подразделения могут не иметь типичной иерархической структуры. При этом они получат более широкие полномочия и ответственность, что необходимо для реализации инициативы сотрудников и снятия нагрузки с руководителей. Другим преимуществом такой предпринимательской структуры станет то, что не будет необходимости искать и назначать руководителя подразделения - оно может напрямую подчиняться генеральному директору. Создаваемые отделы и их назначение перечислены в табл. 44. Группировка существующих и вновь создаваемых отделов отображена на рис. 21.
Предлагаемые к созданию службы и отделы выделены жирной линией. Стрелками показано направление воздействия во внешней и внутренней среде. Таким образом, решается задача создания модульной бизнес-модели - теперь функциональные подразделения расположены по отдельным функциональным модулям, что позволяет управлять ими на стратегическом уровне в соответствии с программой стратегического развития. Подобная группировка позволяет обновлять отдельные участки бизнес модели, а также производить необходимую перестройку и реструктуризацию бизнес-модели, что обеспечивает рост организационной гибкости и поддержание консистентности бизнес-модели. Также новые функциональные подразделения создают основу для технологического обновления и развитию в новых сегментах.
В соответствии с принципом использования бизнес-модели в качестве каркаса для системы управления, необходимо обновить модель существующей системы управления.
При этом необходимо решить две задачи:
- повысить уровень соответствия системы управления и новой бизнес-модели;
- улучшить систему управления и ликвидировать существующие недостатки.
Так как была предложена модульная структурно-логическая схема бизнес-модели предпринимательской структуры, ориентированная на исполнение процессов, а на данный момент в организации существует традиционная функциональная система управления, она нуждается в определенных изменениях.
Среди выявленных недостатков системы управления были:
- отсутствие блока стратегического управления;
- практически полное отсутствие методик для оценки отдельных подразделений или процессов;
- отсутствие методики анализа этапов жизненного цикла предпринимательской структуры в целом или отдельных её подразделений;
- малый спектр инструментов, которые могут быть использованы для обновления и улучшения процессов или функций;
- значительное количество уровней иерархии;
- серьёзные ограничения в способности реализовать механизм обновления всей предпринимательской структуры или отдельных её блоков, процессов или функций;
- низкий уровень реализации свойств обособленности и целостности в модели системы управления;
- общее ограниченность в возможности поддерживать консистентность предпринимательской структуры и управления.
Похожие диссертации на Формирование бизнес-модели предпринимательской структуры на основе процессного подхода : на примере принтмедиаиндустрии
-
-
