Система оценки персонала региональной государственной службы (На примере службы занятости населения Кемеровской области) Баканов Евгений Анатольевич

Содержание к диссертации

Введение

Глава 1. Теоретические основы оценки персонала государственной службы 11

1.1. Роль и место оценки персонала в системе кадрового менеджмента . 11

1.2. Цели и задачи оценки персонала 22

1.3. Способы, методы и качество оценки персонала 36

Глава 2. Практика оценки персонала 55

2.1. Оценка государственных гражданских служащих некоторых стран Запада 55

2.2. Отечественный опыт оценки персонала 67

2.3. Показатели оценки 77

Глава 3. Разработка системы оценки персонала региональной государственной службы (на примере службы занятости населения Кемеровской области) 86

3.1. Проблемы оценки персонала региональной государственной службы занятости населения 86

3.2. Текущая оценка специалистов непосредственным руководителем 95

3.3. Оценка деятельности отделов Департамента ФГСЗН 105

3.4. Оценка персонала для проведения периодической аттестации 115

Заключение 129

Библиографический список использованной литературы 132

Приложения 143

• Роль и место оценки персонала в системе кадрового менеджмента
• Оценка государственных гражданских служащих некоторых стран Запада
• Текущая оценка специалистов непосредственным руководителем
• Оценка персонала для проведения периодической аттестации

Введение к работе

Повышение эффективности функционирования исполнительных органов государственной власти является в настоящее время одной из главных задач, стоящих перед управлением, решение которой позволит продолжить демократические преобразования в российском обществе и осуществить дальнейшее внедрение рыночных отношений в экономике. Один из недостатков системы организации труда государственных служащих всех уровней заключается в отсутствии должного механизма мотивации индивидуального и коллективного труда, поощрения новаторского, творческого отношения к исполнению должностных обязанностей. Традиционно считается, что удел государственного служащего - это добросовестное бюрократическое (не в нарицательном смысле, а по юридической форме) отношение к должностным обязанностям. В этом отношении организация современной государственной службы России может быть охарактеризована как не самая удачная реализация модели рациональной бюрократии М.Вебера, на основе которой долгое время строилась система государственной службы стран Запада. В этой связи актуально новое научное знание о связи результативности (эффективности) функционирования государственной службы с организацией ее функционирования и качественными характеристиками ее аппарата.

В последнее десятилетие в практике государственного управления передовых стран Запада наметилась тенденция к внедрению элементов предпринимательства, т.е. создания рыночных механизмов и стимулов в данной сфере деятельности. [31 с. 118-120] Цель предпринимаемых нововведений в системе государственной власти гораздо шире, чем совершенствование системы внутренних связей. Необходимо экономическими методами изменить поведение государственных служащих, изменить

отношения между государственными органами, а в конечном итоге между

государством и обществом.

Не случайно в последнее время проблема наведения порядка в государственном управлении, надлежащего организационного обеспечения функционирования государсгвеннс-властных структур приобретает особое звучание. По существу ей целиком посвящены послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию "Порядок во власти - порядок в стране (О положении в стране и основных направлениях политики Российской Федерации)", программа Правительства Российской Федерации "Структурная перестройка и экономический рост в 1997 - 2000 годах".

Однако, принятые правительством меры не привели к повышению эффективности деятельности органов исполнительной власти. Одной из причин отсутствия улучшений является то, что не изменился характер служебных отношений и не созданы действенные механизмы ответственности и поощрения за результат работы чиновника.

На современном этапе социально-экономических преобразований в России, который характеризуется задачами созидательной направленности, от государственных служащих со стороны общества и отдельных граждан ожидается качественно новое небюрократическое отношение к исполнению своих обязанностей, новаторское, творческое отношение к службе. В этих условиях необходима иная система мотивации государственных служащих, которая бы учитывала результаты их труда, предпринимаемые усилия по решению стоящих перед ними задач, а также проявленные личностные и деловые качества.

Мотивация творческого отношения государственных служащих к исполнению своих должностных обязанностей невозможна без научно обоснованной системы оценки труда и личностных качеств служащего. Существующая практика аттестации персонала государственной службы, по мнению многих ученых, например, В.И. Матирко, Ю.Н. Старилова, В.А. Су лемова и др., вследствие ряда принципиальных недостатков, не соответствует

современным требованиям, предъявляемым к организации работы с

персоналом.

Указанными положениями и обусловливается актуальность исследуемой проблемы.

Состояние научной разработки проблемы.

Вопросу теоретической проработки модели современного государственного служащего посвящены опубликованные в последние годы работы таких российских ученых как Г.В. Атамчука, В.В. Волошиной, Н.А. Волгина, В.Г. Игнатова, СО. Майбороды, В.А. Мальцева, В.И. Матирко, Е.В. Охотского, СВ. Пирогова, А.В. Понеделкова, Н.В. Романовского, В.А. Сулемова, А.М.Старостина и др.

Вопросы оценки персонала организаций широко освещаются специалистами как в России, так и за рубежом. В этой связи необходимо упомянуть работы:

У. Брэдлик, Э.С Гроува, В.К. Гупалова, Г. Десслер, В.А. Дятлова, Дж. Иванцевича, А.Я. Кибанова, А.А. Лобанова, В.А. Столяровой, В.К. Тарасова, В.В .Травина и др.

Проблемы мотивации и стимулирования труда служащих в современных условиях нашли отражение в работах В. Бойкова, А.Р. Даниелова, А.Л. Жукова, А.А. Никифоровой, Б.Г. Прошкина, Ю. Фокина и др.

Несмотря на большое количество публикаций, посвященных проблеме реформирования государственной службы в России, нельзя не согласиться с мнением ученых Российской академии государственной службы (РАГС) при Президенте Российской Федерации о том, что "наиболее сложной и слабо разработанной в теоретическом плане остается проблема повышения эффективности управления персоналом государственной службы". [23. С. 230]

Недостаточное теоретическое осмысление проблем организации и функционирования регионального звена государственного управления

приводит к тому, что зачастую принимаемые кадровые решения не способствуют повышению эффективности их деятельности.

Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в теоретическом обосновании и разработке системы оценки персонала государственной службы занятости населения, а также механизма мотивации творческого отношения служащих к исполнению своих должностных обязанностей.

Для достижения этой цели необходимо было решить следующие задачи:

- изучить теоретические проблемы оценки и развития персонала государственных административных структур;

- исследовать методы оценки персонала, применяемые в частных компаниях и государственных службах ведущих западных стран и России;

- определить ключевые методические и практические проблемы оценки деловых, личностных качеств и результативности труда персонала региональных подразделений государственной службы занятости населения России;

- обосновать направления совершенствования системы развития и продвижения кадров в региональных государственных гражданских службах;

- разработать методики оценки персонала региональной службы занятости населения.

Объектом исследования в диссертационной работе является государственная служба занятости населения, кадровый потенциал регионального подразделения.

Предметом исследования выбран организационно-управленческий механизм формирования кадрового потенциала государственной региональной службы, функционирования и развития системы стимулирования высокоэффективного труда ее служащих.

Теоретической и методической основой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых в области экономики и организации

труда, социологии и менеджмента персонала, современных проблем

региональных аспектов функционирования государственной службы.

Информационной базой для работы послужили материалы,

регламентирующие функционирование государственных служб стран запада в части управления персоналом, законодательные акты России, материалы монографий, периодических изданий и научно-практических конференций, результаты исследований, проведенных автором в службе занятости населения Кемеровской и Новосибирской областей, а также среди работников служб занятости России - слушателей Академии труда и социальных отношений.

В работе использовались методы системных исследований,

микроэкономического анализа деятельности организации, сравнения и обобщения, научной классификации

Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем:

- разработана система оценки персонала региональной службы занятости населения, объединяющая методики текущей оценки руководителем непосредственных подчиненных, оценки результативности работы подразделений департамента занятости населения, оценки деловых и личностных качеств сотрудников для целей периодической аттестации;

- предложен механизм мотивации творческого отношения к исполнению должностных обязанностей сотрудниками региональной службы занятости населения, позволяющий в конечном итоге повысить эффективность функционирования организации;

- произведена декомпозиция целей системы формальной оценки персонала и сформулирована основная цель оценки государственных служащих;

- на основании проведенных социологических исследований определены критерии оценки деловых и личностных качеств служащих государственной региональной службы (на примере службы занятости населения);

- уточнено понятие "система оценки персонала".

операциональных задач в сфере взаимодействия субъектов управления

экономикой, рынком труда, процессами занятости, финансами, социальной

защиты населения, явились удачным полем для отработки различных аспектов

менеджмента. Особенностью службы занятости явилось то, что в составе её

функций как бы в концентрированном виде представлены основные функции

любого другого регионального органа государственного управления, либо они

взаимно проникают друг в друга. Поэтому рекомендации, разработанные нами

применительно к службе занятости, вполне приемлемы в работе большинства

других структурных подразделений региональных органов государственного

управления общей компетенции.

Апробация работы. Концептуальные положения исследования были изложены нами в конкурсной работе "Система управления персоналом в Кемеровской областной службе занятости населения", занявшей первое место на межрегиональной научно-практической конференции "Региональный рынок труда в условиях структурных изменений экономики" (Кемерово, 1995 г.).

Методики оценки, составляющие основу системы, опубликованы (в соавторстве) тремя выпусками под общим названием "Проблемы менеджмента в государственных административных структурах" в межвузовском издательстве г.Кемерово "Кузбассвузиздат" в 1997 году.

Отдельные положения диссертационного исследования изложены в ряде статей в журнале "Человек и труд" в 1997 - 1998 годах, а также доложены на межрегиональной научно-практической конференции "Рынок труда региона в условиях структурной перестройки экономики", состоявшейся 12-13 ноября 1998 г. в городе Кемерово.

Данные, полученные автором в процессе исследования, использованы им при чтении курса лекций "Управление персоналом" для студентов экономического факультета Кемеровского государственного института искусств и культуры.

Публикации. Результаты исследования нашли отражение в двенадцати

работах, опубликованных автором, общим объемом 6,0 п.л.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав,

заключения, библиографического списка использованной литературы и

приложений. Работа изложена на 142 страницах машинописного текста,

приложения - на 21 странице.

Роль и место оценки персонала в системе кадрового менеджмента

Эффективность любой государственной службы в решающей степени зависит от кадров, которыми она располагает. В современных российских условиях это утверждение приобретает особое значение, знаменуя начало нового подхода ко всему комплексу правового и административного регулирования государственной службы.

Демократизация общества, проводимые реформы в экономике и государственном устройстве заставляют менять подходы к технологии управления персоналом государственной службы. Само понятие "управление персоншюм" характеризует новую постановку задачи в этой сфере. Деятельность кадровых служб зачастую еще ограничивается лишь решением вопросов приема и увольнения работников, оформлением кадровой документации. Современная управленческая мысль настоятельно требует, во-первых, расширения функций этих подразделений, а, во-вторых, формирования нового отношения к работнику как к личности. Реализация второго утверждения не возможна без разработки и принятия системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личностными качествами, подкрепленной системой материальных и социальных гарантий.

В декларации основных принципов кадровой политики региональных и местных органов управления, принятой действующей комиссией Европейского Сообщества, по вопросам деятельности этих органов, записано, что система набора кадров должна обеспечить задействование высококвалифицированных, эффективно работающих и безупречных лиц. После приема на работу служащий должен иметь возможность продвижения по службе, исходя из своих заслуг, компетенции и опыта. [89. С. 101]

Характер всей работы с персоналом задается политикой государства в отношении своих кадров. Авторский коллектив под руководством В.А. Сулемова определяет государственную кадровую политику как "..стратегию, политический курс работы с кадрами на общегосударственном уровне, это выражающая волю народа государственная стратегия формирования, развития и рационального использования кадров, всех трудовых ресурсов страны. В структурно - содержательном плане государственная кадровая политика - это система официально признанных целей, задач, приоритетов и принципов деятельности государства по организации и регулированию кадровых процессов и отношений." [33. С. 16]

Кадровая политика государства призвана обеспечить формирование нового типа государственного служащего, который должен проявлять самостоятельность (разумеется в рамках существующего законодательства), творческий подход и предприимчивость, брать ответственность за свои действия и поступки, проявлять дисщтлинированность и готовность пойти на определенный риск во имя государственного дела. В этой связи необходима теоретическая проработка модели современного государственного служащего. Осознание этого факта стало причиной опубликования в последние годы ряда работ российских ученых. [4,23,25, 33,48, 50,61,62,64,65, 73,78, 69,70,97,106,109, ]

Принципы государственной кадровой политики определяют критерии подбора и оценки кадров государственной службы, пути совершенствования подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, рациональное использование кадрового потенциала.

Целями современной кадровой работы являются: высокий профессионализм управленческих кадров государственной службы; максимально - эффективное использование кадрового потенциала; благоприятные условия и гарантии для проявления каждым работником своих способностей.

Управление персоналом государственной службы рассматривается как самостоятельно функционирующая система. Управление персоналом - это сложный и многогранный процесс целенаправленного воздействия на служащих государственного аппарата в целях достижения определенных результатов.

Как показывает практика, отсутствие отечественных разработок в области управления персоналом, возникшее из-за длительной недооценки роли кадровой службы на производстве, и отсутствие опыта их работы в условиях рыночной экономики при определенных условиях можно компенсировать зарубежным. Однако, практический опыт западных стран должен быть тщательно изучен и соответствующим образом адаптирован к менталитету россиян и реальному состоянию общества в переходный период от тоталитаризма к демократии.

Президентом и Правительством РФ в 1994-1997 годах принят ряд основополагающих документов, определяющих кадровую политику в государственной службе России. Образован Совет по кадровой политике и по вопросам государственной службы при Президенте РФ. Разработаны и утверждены 1 нормативные документы по внедрению кадровых технологий. Реформирование системы государственного управления требует, чтобы в каждой ее сфере (с учетом специфики формирования структур и функций) разрабатывались и внедрялись свои технологии работы с персоналом. Это важно при отборе на службу, формировании резерва, обеспечения профессионального роста и служебного продвижения, стимулировании труда и т.п. Проведенный кафедрой государственной службы РАГС в 1997 году социологический опрос показал, что "расширение функций кадровых служб должно идти за счет применения современных технологий кадровой работы (мнение 36% опрошенных), расширения воспитательных функций (19%), усиления контрольных функций и установления такого порядка, при котором в вопросах назначения и освобождения от обязанностей учитывалось бы мнение специалистов кадровой службы (18%). [109. С. 48] Повышение требований к уровню профессионализма, компетентности и личностным качествам чиновников должно сопровождаться адекватным изменением системы оценки проявления этих качеств как при поступлении на государственную службу, так и в процессе ее прохождения. Успешное функционирование государственной службы сегодня во многом зависит от искусства руководителя объективно и всесторонне оценивать своих подчиненных, их профессиональные и личностные качества, соотносить оценку полезности работника с оценкой его личных достоинств. Помимо традиционно выполняемых функций по кадровой работе система "Управление персоналом" включает в себя ряд новых направлений деятельности: 1) Формирование кадровой политики организации. 2) Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда. 3) Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися. 4) Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности. 5) Анализ и исследование персонала и рынка труда.

Оценка государственных гражданских служащих некоторых стран Запада

Практика государственного управления демократических стран всегда вызывала пристальное внимание со стороны отечественных ученых (экономистов и политологов), об этом свидетельствуют, например, работа авторского коллектива бывшей Академии наук СССР "Государственная служба основных капиталистических стран" и ряд других работ. [19, 32, 55, 62, 96] Особенный интерес к данному вопросу проявился с началом демократических преобразований в России. [1, 5, 21, 44, 51, 57, 71, 82, 97, 90, 104, 106, 114]

Исследования советского периода были в значительной степени политизированы. Однако, если не обращать внимания на этот натет, можно почерпнуть много полезного из работ того периода по вопросу управления персоналом государственной службы. Так, например, в книге А. Новикова "Правовые формы организации государственной службы США" [72] достаточно подробно описывается, существующая в то время, система отбора и прохождения государственной службы в названной стране. Новиков пишет, что для закрепления высококвалифицированных кадров на государственной службе США проводилась политика не только предоставления им начальных руководящих постов, но и возможности для наиболее способных служащих сравнительно быстрого продвижения по должностной лестнице.

По мнению американских специалистов государственного управления, осуществление этой политики стало наряду с высокой зарплатой самым важным стимулом. Для обеспечения бесперебойного действия этого стимула в федеральном государственном аппарате США был создан специальный административно-правовой механизм. Основой его служила действующая с 1959 года программа "повышения чиновников по службе на основе их заслуг". Эта программа, несколько модифицированная комитетом по государственной службе (КГС) в августе 1968 года, определила основные положения служебного продвижения работников федеральных учреждений. Несмотря на то, что она не затронула прав отдельных агентств самостоятельно осуществлять такую административную деятельность, в ней были определены некоторые гфинципиаль-ные положения, обязательные для всех федеральных ведомств.

Программа "повышения по службе", в частности, требовала от учреждений, входящих в систему гражданской службы, составления специального руководства, которое определяло бы порядок и правила повышения всех должностных лиц по службе, а также выработку примерных планов движения кадров. "Служащие, - гласил "Сборник правил федеральной государственной службы", - имеют право знать как о возможности своего повышения в ближайшее время, так и о долгосрочных планах относительно его карьеры" (цитируется из работы А. Новикова [72. С Л 50]). Программа требовала рассматривать возможно более широкий круг кандидатов на открывающуюся должность.

Регулярная оценка служебной деятельности профессиональных чиновников не только лишает оснований для недовольства тех служащих, которых обошли их более способные коллеги, но и позволяет установить эффективный контроль над всеми категориями должностных лиц. Исполнительный директор КГС Н.Органовик писал: "Даже личное недовольство чиновника (задержкой роста по службе) может быть нейтрализовано в том случае, если он знает, что человек, который победил в конкурентной борьбе за высшую должность, добился этого честными средствами". [72. С. 152] Данный фактор необходимо учитывать при разработке системы управления персоналом государственной службы современной России для утверждения демократических норм и принципов ее функционирования.

По мнению А.Новикова, несмотря на разнообразие систем оценок служебной деятельности все они в итоге могли быть сведены к периодической (ежегодной) аттестации служащих непосредственными начальниками. Методы,

применяемые при этом, в своем большинстве были позаимствованы из административной практики частного бизнеса. Наиболее распространенным являлся так называемый графический метод, который предусматривал заполнение на-ч&тьствующим составом своеобразных анкет-характеристик на своих подчиненных. В них, как правило, перечислялись все области служебной деятельности данного должностного лица и степень эффективности его работы в каждой из них. Система оценки предусматривала три окончательные оценки служебной деятельности чиновников: "отлично", "удовлетворительно" и "неудовлетворительно".

Государственный служащий мог быть уволен в случае профессиональной некомпетентности, что определялось по результатам аттестации. По данным, приводимым Н.В.Загладиным и М.А.Мунтяном, низший баїл "неудовлетворительно" получали не более 1% аттестуемых сотрудников государственной службы США, это происходило в случае грубых нарушений трудовой дисциплины, явной неспособности выполнять свои обязанности. [44]

А.Новиков пишет, "что анкеты-характеристики служили хорошим источником сведений о личностных и деловых качествах чиновника". Регулярные оценки работы чиновников позволяли администрации федеральных учреждений наряду с проблемой отбора кандидатов на повышение по должности устанавливать их общие способности, определять степень необходимости в профессиональной переподготовке, осуществлять долгосрочное планирование передвижения кадров и т.д.

В 1978 году в США был принят Закон "О реформе государственной службы", направленный, как это записано в ст.1 Закона, на то, чтобы "народ США имел компетентную, честную и продуктивную государственную служ-бу".[82. С.94] В этих целях Закон особый упор сделал на оценке качества работы государственных служащих на основе единых принципов действия систем оценки личностных качеств работников во всех звеньях государственного аппарата в центре и на местах.

Закон "О реформе государственной службы" заменил ранее действующую Комиссию по делам государственной службы на две новые организации: Службу управления персоналом (Office of Personnel Management - ОРМ) и Комитет по вопросам действия систем оценки личностных качеств работников (Merit System Protection Board - NSPB). Было создано также новое агентство - Комитет по трудовым отношениям государственных служащих (Federal Labor Relations Authority - FLRA).

Служба управления персоналом, находящаяся под контролем Президента США, разрабатывает программы развития персонала в целях улучшения государственного управления и повышения его эффективности. Она предоставляет широкие полномочия соответствующим организациям на местах для разработки собственных систем оценки личностных качеств работников, обеспечивая единство в подходах и принципах этой оценки. Каждая государственная организация должна разработать свой план, который должен быть представлен и одобрен федеральной службой управления персоналом. Служба управления персоналом проводит консультации с региональными и местными государственными органами по вопросам вознаграждения работников по итогам оценки их работы, информации работников о том, как действуют системы оценки личностных качеств и т.п.

Текущая оценка специалистов непосредственным руководителем

В основу периодической оценки персонала положены два метода -"оценка через целеполагание" и "описания". Применение указанных методов позволяет решить вопрос внедрения в систему управления государственной службой механизма мотивации творческого отношения сотрудников к выполнению миссии организации. Особенно это важно в сфере реализации активной политики содействия занятости.

Одним из недостатков классической административной теории и практики управления современной государственной службой является негибкость, косный, жесткий характер распределения функций между подразделениями и между работниками внутри подразделений. Это приводит к тому, что ситуация постоянно опережает разработанные "на века" организационные структуры и должностные инструкции, они неминуемо отстают от требований жизни и в значительной мере сдерживают прогрессивные процессы, либо вообще перестают выполняться. Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблемы потому, что это длительная и трудоемкая работа, к окончанию которой часто выясняется, что появляются все новые и новые обстоятельства, которые оказываются не учтенными. Поэтому чаще всего должностные инструкции в организациях имеют формальный характер, никем не исполняются и вытаскиваются на свет с возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными правилами, договоренностями, обстоятельствами. Альтернативные формализаторской идеологии решения дает праграммно-целевой подход. Согласно ему, действия всей организации в каждый момент времени направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. Цели эти постоянно меняются и в соответствии с этим меняется распределение функций между подразделениями и внутри подразделений. Перераспределение должностных обязанностей между работниками может определяться также появлением новых работников, изменением их квалификации, появлением новой мотивации или накоплением опыта. Человеческий фактор оказывается не зажатым в тисках стандартных и неизменных требований должности, а свободным в проявлении и учитываемым фактором. В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты в деятельности работников. В качестве примера современной хорошо проработанной в плане структуры, но не лишенной указанных недостатков, можно привести предложенную Э.Е. Старобинским [98. С Л 99-203] должностную инструкцию. При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Соответственно требованиям ситуации распределяются обязанности, определяются конкретные задачи, критерии и сроки их выполнения. На этой же базе основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда работников. Понятно, что, при таком методе управления самое активное участие уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации, должны принимать сами исполнители - рядовые работники отделов. Наиболее сложной в программно-целевом методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника. Процедура их выработки проходит несколько этапов: Первый этап. Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно -осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом, имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию. На втором этапе определяется подотчетный работнику состав каждой функции (за рубежом он называется сферой ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т.п.). Третий этап. Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т.п.). Проведенная на этих этапах работа позволяет поставить работнику вполне конкретные цели не только в сфере разовых мероприятий, но также и в реализации функций, дать ему ориентиры в деятельности, определить показатели работы, которые будут использованы для измерения результатов его труда. Однако для производства оценки еще недостает базы сравнения. Четвертый этап. Для этого по каждому из показателей устанавливаются эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т.п.) позволяет определить хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т.п. выполнено конкретное целевое задание. В том случае, если в дальнейшем предусматривается формализованное (количественное) сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций. Однако, часто этот механизм формализованного сведения частных оценок в интегральную не создается: для индивидуальной работы начальника с подчиненным хватает и показателей по отдельным видам работ.

Следует обратить внимание на то обстоятельство, что вся работа проводится прямым руководителем оцениваемого с непосредственным участием последнего. Первое обстоятельство важно потому, что, как показал наш опыт, попытки выполнения ее с помощью привлеченных из-за пределов подразделения специалистов (работников вышестоящих организаций или ученых) чаще всего терпят провал, так как в стороне оказываются непосредственные исполнители работ - руководитель подразделения и его подчиненный. У них отсутствует понимание целесообразности и правильности произведенной декомпозиции работ, выбранных показателей и единиц измерения, им кажутся очевидными допущенные ошибки, связанные с не учетом местных обстоятельств. Налицо отчужденность от системы оценки. Более того, как и в случае с должностными инструкциями, разработанная система быстро устаревает и дожидается следующего прихода "варягов".

Оценка персонала для проведения периодической аттестации

На основании всех перечисленных выше частных оценок первый эксперт дает специалисту общую оценку по трехуровневой шкале: - достижения не отвечают требованиям; - достижения отвечают требованиям; - достижения превышают требования. Второй и третий эксперты уточняют эти оценки. В качестве второго и третьего эксперта выступают руководители более высокого уровня управления линейной или функциональной иерархии подчинения. Второй эксперт имеет лучшее, чем первый эксперт, понятие об уровне производительности труда более многочисленной группы сравниваемых сотрудников. Поэтому, оценивая работника, он будет исходить из сравнения его поведения и работоспособности с большей численностью работников. Роль второго эксперта - сравнить оцениваемого работника с другими специалистами, сформулировать предложения по дальнейшей карьере специалиста и необходимому в связи с этим профессиональному обучению, не допустить влияния межличностных отношений на результат оценки специалиста.

Третий эксперт призван обеспечить объективность оценки, он выступает в качестве арбитра при возникновении разногласий между I и П экспертами, а также при несогласии сотрудника с результатом оценки. Если он является первым руководителем организации, то он в последствии принимает окончательное решение о перемещениях сотрудника. Его задача в случае возникновения конфликтной ситуации в процессе оценки, разобраться в ее причинах и обеспечить принятие согласованного окончательного решения. Принимая во внимание значимость своей оценки, третий эксперт должен особенно тщательно следить за тем, чтобы соблюдались общепринятые критерии оценивания. В случае когда оценку осуществляют два эксперста, например, при оценке ведущих специалистов и специалистов 1 и 2 категории все функции второго эксперта, описанные выше, переходят к первому эксперту, а функции третьего эксперта соответственно ко второму. При определении порядка подбора экспертов в сложных случаях предлагается исходить из следующих методических правил: В случае невозможности обеспечить необходимое число экспертов-линейных руководителей для оценки отдельных сотрудников или категорий сотрудников следует использовать принцип сочетания линейных и функциональных руководителей. Первый эксперт, как правило, линейный руководитель, которому непосредственно подчинен работник. При отсутствии второго линейного руководителя следующий эксперт выбирается из числа функциональных руководителей вышестоящей организации. Так, например, при оценке заместителей начальников отделов занятости городов и районов вторым экспертом может выступить начальник соответствующего отдела департамента.

Подбор экспертов для начальников территориальных управлений занятости в аналогичной ситуации может быть осуществлен иначе.

В соответствии со ст. 15 Федерального закона "О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации "О занятости населения в РФ" органы службы занятости координируют свою деятельность с деятельностью соответствующих органов исполнительной власти в пределах их компетенции. В связи с этим в качестве второго эксперта для оценки начальников территориальных отделов может быть определен заместитель соответствующей территориальной администрации по договоренности с главой администрации.

Эксперты являются центральной фигурой служебной оценки персонала, от действий которых решающим образом зависит объективность, справедливость оценки и эффективность всей работы, поэтому организации их деятельности должно быть уделено самое пристальное внимание.

Результаты оценки необходимо в полном объеме сообщить оцениваемому и обсудить их с ним. Сообщение и обсуждение результатов оценки должно быть подтверждено оцениваемым и лицом, доводящим оценку, своими подписями. По-возможности, оценку работнику сообщает последний эксперт. Если же он является представителем вышестоящей организации, то сообщение результатов и их обсуждение осуществляет П эксперт.

В отдельных случаях, особенно в крупных отделах занятости, эту работу проводит непосредственный руководитель (I эксперт) или работник службы персонала. Беседа с оцениваемым работником должна проводиться со всей откровенностью и в духе взаимного доверия. При этом важно выделять и признавать сильные стороны сотрудника; также, если необходимо, следует осуществлять деловую критику и указывать сотруднику, каким образом тот может устранять имеющиеся недостатки и как может дальше повышать свою трудоспособность.

Беседа должна быть нацелена на будущее. Она должна указывать, какие выводы следует осуществить на будущее из сделанных критических замечаний за оцениваемый период, а также подсказывать пути для решения существующих проблем, улучшения поведения и работоспособности. В ряде случаев руководитель должен воодушевить сотрудника на более уверенное выполнение задач и оказать ему помощь в трудной ситуации.

Если оцениваемый считает, что его оценили неправильно, то ему предоставляется возможность изложить важные для него обстоятельства, а экспертам приступить к сбору дальнейшей информации. Если сообщающий оценку эксперт, сделает вывод, что оценка могла бы быть лучшей при учете обстоятельств, изложенных работником, то он должен прервать обсуждение и уведомить остальных экспертов. Тогда все эксперты должны определить, следует ли оценку сохранить в силе или заменить новой. Если они прийдут к заключению, что оценку следует заменить, то необходимо вынести новую оценку. Если для изменения оценки нет повода, то оцениваемому следует устно сообщить причины этого.

В таком случае оцениваемый волен высказаться письменно относительно оценки в разделе Ш формы оценки.

Если сообщение и обсуждение оценки приведет к тому, что будет вынесена новая оценка, то следует уничтожить неточно вьшесенную оценку, поскольку она еще не стала частью личного дела и тем самым не смогла еще получить правового значения. Вновь вьшесенную оценку следует также сообщить оцениваемому и обсудить с ним.

Таким образом, оценка для целей аттестации, основанная на результатах ряда текущих оценок, осуществляемая по стандартизированным параметрам несколькими экспертами, позволяет получить высокую степень объективности оценивания государственных служащих. Эта процедура является завершающим этапом системы оценки персонала.