Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические и методологические основы мотивации персонала 7
1.1 Мотивация персонала как функция управления 7
1.2. Факторы мотивации 16
1.3. Типы мотивации 28
Глава 2. Развитие теорий мотивации 35
2.1. Содержательные теории мотивации 35
2.2. Процессуальные теории мотивации 50
Глава 3. Анализ мотивации персонала организации (на примере коммерческого банка, промышленного предприятия и научно-исследовательского института) 63
3.1. Взаимосвязь мотивации персонала и результативности труда 63
3.2. Влияние гигиенических факторов на мотивацию персонала 69
3.3. Мотиваторы роста результативности труда и удовлетворенности персонала 80
Глава 4. Формирование организационного механизм мотивации персонала 90
4.1. Методы мотивации персонала организации 90
4.2. Принципы мотивации персонала организации 114
4.3. Обеспечение процесса мотивации персонала 123
Заключение 140
Литература 144
- Мотивация персонала как функция управления
- Процессуальные теории мотивации
- Влияние гигиенических факторов на мотивацию персонала
- Принципы мотивации персонала организации
Введение к работе
Актуальность исследования. Проблема мотивации персонала на протяжении многих лет остается одной из самых важных в ряду проблем I управления персоналом. Каждый руководитель стремится к тому, чтобы
персонал работал более результативно. Готовность и желание персонала выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха организации. Практика показывает, что механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Вопреки воли и
щ желанию человека от него нельзя добиться полной отдачи. Имея
L определенное расположение, желание и настроение, исходя из
F определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и
Ц правилам поведения, человек персонифицирует каждую задачу.
і Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание
его мотивации. Разработать эффективную систему форм и методов управления человеком можно, лишь зная то, что им движет, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и каким способом мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Повысить результативность труда можно через познание структуры мотивов и потребностей работников, через конкретные мероприятия по выражению им признания руководителем и по стимулированию на высокие результаты, через улучшение информационной структуры и структуры принятия решений посредством улучшения общения.
Результативность работников зависит не только от односторонних требований и поощрений, но и от взаимного внимания и партнерства.
Проблемы мотивации довольно часто имеют центральное значение в жизни организации. Сотрудники тогда мотивированы, когда приносят пользу организации с радостью, воодушевлением, готовностью выполнять задание, увлеченностью.
Все вышесказанное определило выбор темы настоящего исследования, его цели и задачи.
Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка теоретических и методологических предложений по мотивации персонала в организадиях любых форм собственности в условиях стабилизации и роста экономики для повышения результативности труда.
В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
- провести анализ теории развития мотивации персонала за рубежом и определить возможность использования зарубежного опыта в данной области в условиях отечественных организаций;
- разработать принципы и методы мотивации персонала в организации;
- обосновать механизм мотивации персонала в организации;
- разработать рекомендации по мотивации персонала;
- определить роль и обязанности линейного руководителя по мотивации персонала;
- апробировать методологию и методику функционирования предложенного механизма путем эмпирических исследований с использованием социологических методов.
Предметом исследования является процесс управления мотивацией персонала организаций различных форм собственности.
В качестве объекта исследования выступает персонал организации.
Теоретической и методологической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам теории и практики управления человеческими ресурсами.
Изложенные в диссертации положения в значительной мере учитывают исследования и научные разработки российских ученых: Баткаевой И.А., Виханского О.С., Волгина Н.А., Глухова В.В., Ладанова И.Д., Лобанова А.А., Одегова Ю.Г., Русинова Ф.М., Травина В.В.,
I Фаткина Л.В., Шнееровой Г.В. и др.
Отдельные аспекты исследования данной проблемы нашли отражение в работах зарубежных авторов: Болта Г.Дж., Вудкока М. и Френсиса Д., Иванцевича Дж., Мескона М.э Альберта М.? и Хедоури Ф.? Синка Д.С, Хоскинга А. и др.
v Научная новизна диссертации состоит в разработке теоретических и
методологических основ формирования организационно-экономического
механизма мотивации персонала в различных субъектах хозяйствования, направленного на оптимизацию труда в целях повышения его
результативности и эффективности управления персоналом.
Конкретные научные результаты исследования состоят в следующем:
7 - сформулирован понятийный аппарат, выявлены роль мотивации персонала в общем процессе управления, взаимосвязь результативности труда и мотивации интровертной и экстравертной;
- определены принципы мотивации персонала в организации и дана классификация методов мотивации, в основе которых лежит стимулирование труда в условиях рыночных отношений;
/ - разработан организационно-экономический механизм
мотивационного управления персоналом, позволяющий на основе выявления интересов работников с учетом их профессиональных способностей, применения поощрения и стимулирования обеспечить комплекс мероприятий по достижению конечных результатов труда;
v - определены роль и обязанности руководителя по мотивации персонала.
Практическая значимость результатов исследования заключается в ц определении взаимосвязи мотивации персонала с результативностью
труда, в разработке методического обеспечения процесса мотивации
I I I
персонала в организации, содержащего методы и принципы мотивации, а также организационный механизм мотивации персонала.
Реализация и апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы одобрены на научной конференции аспирантов и научных сотрудников Российской экономической академии им.Г.В.Плеханова в рамках Одиннадцатых Международных Плехановских
щ чтений (г.Москва, 20 - 24 апреля 1998г. и на международной конференции
"Промышленность стройматериалов и стройиндустрия, энерго - и ресурсосбережение в условиях рыночных отношений" в рамках XIV В научных чтений (г. Белгород, 6-9 октября 1997 г.).
Результаты исследований внедрены в ОАО «Московский комбинат хлебопродуктов», АБ «Элиотбанк», ОАО «Балаковские волокна».
Систематизированные материалы диссертационного исследования, в части разработанных автором методов и принципов мотивации персонала, а также организационного механизма мотивации используются в учебном процессе кафедры экономики труда и управления персоналом Российской экономической академии имени Г.В.Плеханова в рамках курса "Поведение в организации"".
Публикации. По теме диссертации опубликовано четыре печатных работы: монография и три статьи общим объемом 5,8 п.л.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения и списка используемой литературы. Содержит 152 страницы машинописного текста. Цифровой и графический материал представлены в 16 таблицах и 17 рисунках. Список используемой литературы составляет 110 источников.
Мотивация персонала как функция управления
Мотивация может быть "внутренней" и "внешней" или интровертной и экстравертной. Деятельность работника находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии с задачей, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи. В первом случае, мотивацию можно назвать интровертной, так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека по его воли. Это может быть стремление к достижениям, стремление к завершению работы, стремление к познанию, интерес и т.п. Во втором случае, субъект внешней среды, например, непосредственный руководитель, при помощи стимулов вызывает мотивы, побуждающие работника к решению задачи. Это экстравертная мотивация. Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования в организации. Например, вознаграждения, распоряжения, правила поведения, социальное признание и т.п. Самомотивация Самомотивация приобретает полную эффективность лишь тогда, когда цели организации увязаны с высшими социальными целями. Первостепенной заботой высшего руководства является перевод целей на язык, доступный для рядовых исполнителей, и создание у них самомотивации с тем, чтобы они: а) понимали цели; б) понимали свою собственную роль в достижении этих целей; в) направляли свои усилия на выполнение экономических и техни ческих заданий, сознавая связь между заданием и целью. Мотивация работника на любом иерархическом уровне связана со стилем руководства, свойственного его непосредственному начальнику. Проблемы могут возникнуть из-за того, что руководитель не чувствителен к запросам и восприятиям других людей, что он не способен увидеть самого себя таким, каким его видят другие.
Самомотивация в значительной степени является проблемой коммуникации внутри организации. Коммуникация же, в свою очередь, зависит от прозрачности иерархических барьеров или от неофициальных каналов общения.
Самомотивация реализуется через реальные цели. Воодушевление и желание - это создание напряжения сил в работе каждого и в совместной работе. Тот, кто сам не мотивирован, не может мотивировать других, а, следовательно, не может быть руководителем даже на низшем уровне управления. Реальные цели особенно важны для психологического стимулирования.
Если человек не будет мотивировать себя, чтобы работать производительно, то он не вправе ожидать, что социальный и профессиональный успех придет к нему сам собой. Если сознательно не добиваться успеха, то он просто не придет. Личные мотивы присущи каждому. Каждый по-своему мотивирован, т.е. готов к определенному действию. Мотивы неразрывно связаны с активизацией личности, которая проявляется в определенном направлении. В качестве движущей, активизирующей силы, наряду с мотивами, выступают чувства. Побудительные моменты особенно усиливаются, когда человек чувствует ответственность за выполняемую работу и ее результаты. Чем сильнее он ощущает ответственность за последствия своих действий и чем меньше перекладывает ее на других, тем сильнее мотивированы его действия. Кроме того, следует планировать и целенаправленно регулировать свое поведение. Умение формировать и реализовывать свои планы требует от человека усиленного самоконтроля. Таким образом, регулируемое поведение в значительной степени оказывает влияние на самовыражение, стоящее на высшей ступени иерархии потребностей Маслоу. Одним из влиятельных факторов снижения мотивации является длительное пребывание человека в одной и той же должности. Финский исследователь Санталайнен посвятил изучению этой проблемы достаточно много времени. Санталайнен разработал мероприятия по усилению мотивации работников1. 1 .Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом в пять - семь лет. По мнению Санталайнена, желательно даже сделать престижным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры. 2.Обогащение содержания работы и расширение ее рамок. 3.Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм. 4.Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода. 5.Реализация новых форм организационного взаимодействия, развитие производственной демократии. Эти мероприятия носят общеорганизационный характер, являются элементом организационной культуры, вместе с тем они составляют предмет заботы каждого руководителя. Реализация этих мероприятий способствует саморазвитию руководителя, обеспечивает определенный уровень его мотивации. Санталайненом разработаны рекомендации по усилению самомотивации. 1. Следует стремиться к цели, но жить сегодняшним днем. Какие бы великие цели ни ставил перед собой человек, ему не следует забывать о сегодняшнем дне. Сладостные мечты не должны отрывать от реальности. Разочарования, горе, неудачи - все это элементы нашей жизни. И к ним нужно быть готовым. 2. За свою жизнь, дела, мотивацию к работе отвечает прежде всего сам человек. Причины возможных неурядиц следует искать прежде всего в самом себе, а не в плохих начальниках, нерадивых подчиненных, в ближайших коллегах или экономических обстоятельствах и т.д. Необходимо утвердиться в понимании прежде всего собственной ответственности за свою жизнь, успех и неудачи, мотивацию. Понимание этого обстоятельства влечет за собой усиление самомотивации. 3. Организации и люди развиваются и с помощью кризисов. Кризисы и трудности способствуют развитию человека. Сложности и неприятности преследуют человека всю его жизнь. Проблема заключается в том, как вести себя в подобных ситуациях, как воспринимать происходящее. Смириться и "утонуть" в рутине повседневных дел, или попытаться найти новые решения, преодолеть установившееся течение жизни, спасти столь неизбежное падение мотивации. Опыт выдающихся менеджеров свидетельствует о последнем. 4. Мотивация к работе - лишь часть мотивации к жизни. Признание структуры мотивов дает возможность руководителю выделить тех, кто способен на самомотивацию, и тех, кто требует внешнего побуждения к достижению результата.
Процессуальные теории мотивации
Согласно модели Портера - Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе в процессе труда (5).
Уровень затраченных усилий (3), в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от веры человека в существование прочной связи между затраченными усилиями и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь за собой внутреннее вознаграждение (7а) в виде чувства удовлетворения от выполненной работы, а также внешнее вознаграждение (76) в виде премии и продвижения по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает возможность существования связи между результативностью работника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), показывает, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) рассматривается как результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Модель Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Ее сторонники утверждают, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Большинство же руководителей, находясь под влиянием ранних теорий мотивации, считают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, то есть более довольные работники трудятся лучше (рис.12)
Дуглас Макгрегор выполнил ряд исследований по теории мотивации. Он сравнил филисофию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлеворению от работы и выделил "человеческий дух" как основную мотивирующую силу. Два своих предположения Макгрегор назвал теориями "X" и "У". Теория "X" отражает традиционную точку зрения: - средний индивид имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее; - в связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия по достижению целей организации; - средний индивид предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя. Теория "X" - это собственно теория Ф.Тейлора. По мнению Макгрегора, люди совсем не таковы по своей природе и им присущи противоположные качества (теория "Y"). Теория "У" отражает новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях. Она имеет следующие допущения: - расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе; - внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоуправление и самоконтроль работника; - средний индивид желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней; - способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества, при решении проблем организации, широко распространена среди индивидуалов; - в условиях современной производственной жизни, интеллекту альный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт. Теория "X" - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, контроле, руководстве, и стимулирование к добросовестной работе предполагает страх наказания.1 Традиционная модель, лозунгом которой стал принцип стандартизации, характеризуется в целом упором на уровень власти. Справедливая заработная плата должна сделать работу более терпимой. За отклонение от правил следует наказание. Весь процесс держится под жестким контролем. Это приводит к некоторым положительным результатам. Однако, последовательное использование правил приводит к негибкости поведения сотрудников, к возникновению проблем в процессе общения, например, с клиентами. Теория "У 1 приводит к позиции, которая стимулирует и поддерживает: - делегирование полномочий; - обогащение содержания работы; - улучшение взаимоотношений; - партисипативное решение проблем; - признание того,что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. Партисипативность предполагает участие работников в решении и анализе проблем, анализе и принятии решений, а также их реализации. Это вовлечение работников в управление, в решение проблем организации. Модель, основанная на человеческих отношениях, требует от руководителей прививать каждому работнику сознание своей полезности и необходимости, информировать его о планах организации, предоставлять ему возможность проявлять инициативу.
Ясность и простота теории Макгрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику. Биополярная теория управленческого стиля Макгрегора считалась чересчур простой. Проявились тенденции усложнять теории о типах управленческого стиля.
Левин, Липпит и Уайт в 1939 г. ввели понятие "анархическое лидерство", которое они назвали теорией "Z". По сравнению с теорией "X", суть которой - автократия, с теорией "У", суть которой - демократия, теорию "Z" можно охарактеризовать анархическим стилем. Руководители, придерживающиеся этого стиля, применяют партисипативное решение проблем в такой степени, что это граничит с отказом от управленческой ответственности.1
Влияние гигиенических факторов на мотивацию персонала
Так, только 45% специалистов предприятия стремятся отдать работе все свои силы и знания, а 44% опрошенных выполняют все, что от них требуется, но не более. Каждый десятый специалист вообще работает без желания, по необходимости. Примерно такую же картину мы наблюдаем и среди сотрудников института. Лишь каждый третий рабочий предприятия стремится отдать работе все свои силы и знания. Половина из числа опрошенных рабочих предприятия выполняют только то, что от них требуется, но не более. Каждый пятый рабочий работает вообще без желания, по необходимости.
Таким образом, анализируя отношение персонала исследуемых организаций к своей работе, можно сделать вывод, что мотивация многих работников недостаточно высока. Мотивация и карьера Возможности должностного и профессионального роста сотрудников являются хорошим мотиватором. Если сотрудник не продвигается по служебной лестнице, то его неудовлетворенность не усиливается, в то же время, если сотрудник продвигается вверх по иерархии, то его удовлетворенность растет, что ведет к усилению мотивации, повышению результативности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью работника. Личное развитие и профессиональный рост -это один из наиболее эффективных способов увеличения вклада персонала в работу организации. При изучении мотивации карьеры исследователи исходят из того, что большинство индивидов настроены в своей жизни на успех. Хоть велико число тех, кого угнетает постоянное чувство страха потерпеть неудачу. Внутреннее побуждение продвижения (интровертная мотивация) формируется под воздействием динамических черт человека. Это потребности, интересы, установки. Внешнее побуждение должностного и профессионального роста (экстравертная мотивация) обеспечивается стимулированием этого процесса со стороны организации линейным менеджером или службой управления персоналом. Каждый третий сотрудник банка полностью удовлетворен своей карьерой. Это достаточно высокий показатель удовлетворенности персонала. Вместе с тем, 31% респондентов удовлетворены своим должностным и профессиональным ростом лишь частично. Кроме того, велико число тех, кто затруднился в оценке своей карьеры, что говорит прежде всего о недостаточном внимании менеджмента банка к проблемам карьеры персонала. Исследование показало, что абсолютное большинство специалистов предприятия либо полностью не удовлетворены своим должностным ростом (42%), либо удовлетворены им частично (41%). И только 12% специалистов удовлетворены своей карьерой. Учитывая, что промышленное предприятие насчитывает несколько тысяч работающих и может создать возможности карьерного роста для своих сотрудников, используя такие способы как ротация, формирование и развитие резерва, видимо работа в этом направлении не ведется. Работники нуждаются в постоянной помощи в их продвижении по службе. Порядок продвижения должен гарантировать повышение в должности исключительно за деловые заслуги. Вовлечение работников в управление коллективом Одним из наиболее распространенных методов мотивации сегодня является партисипативность, то есть вовлечение работников в управление делами коллектива. Это может быть осуществлено с использованием механизма акционерного капитала или по типу организации японских «кружков качества». У работников есть естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с их деятельностью. Если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребностей в достижении самореализации и самоутверждении. Участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным ожидание результата своей деятельности и возможного вознаграждения. Наибольшая степень удовлетворенности уровнем партисипативности отмечается среди сотрудников банка, 39% которых отметили, что полностью удовлетворены существующей возможностью участия в управлении делами коллектива. Вместе с тем, 42% опрошенных сотрудников банка затруднились в ответе.
Наиболее низкий уровень удовлетворенности партисипативностью отмечен среди рабочих промышленного предприятия, 37% которых полностью не удовлетворены возможностью участия в управлении делами коллектива, 26% удовлетворены частично и 30% затруднились ответить.
Чтобы направлять способности работника на достижение целей организации, его необходимо допускать к участию в выработке управленческих решений, разрешать определенную свободу действий в рамках выполняемых им функций.
Принципы мотивации персонала организации
Человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность устранить потребность. Желание перерыва - освобождение сил работника. Работа закончена, наступает время перерыва. 4. Удовлетворение потребности. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию. Работник отдыхает и расслабляется, снимая напряжение потребности в перерыве. Он чувствует себя отдохнувшим и бодрым. Потребность удовлетворена. 5. Развитие новой потребности. После того, как работник опять долгое время трудится, снова возникает потребность в отдыхе. Процесс повторяется. Стадийность мотивационного процесса важна для понимания мотивации. Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Задача руководителя состоит в том, чтобы предоставить работникам возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на результативную работу. Руководитель должен помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает им работа в организации с тем, чтобы их поведение было добровольно направлено на достижение целей организации. По мнению автора исследования, мотивационный процесс характеризуется: - неочевидностью мотивов; - изменчивостью; - различием мотивационных структур отдельных людей1. Так, можно лишь догадываться, какие мотивы действуют, но в явном виде их "вычленить" невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности определить, какие мотивы являются определяющими в мотивационном процессе человека.
При самом глубоком знании мотивационной структуры человека могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. Потребности человека находятся между собой в сложном динамической взаимодействии, зачастую противореча друг другу или усиливая действия отдельных потребностей. При этом, составляющие такого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов.
Различие мотивационных структур отдельных людей делают мотивационный процесс конкретного человека уникальным и полностью непредсказуемым. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. У одного человека мотив на достижение результата доминирует над всеми другими мотивами и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с другими мотивами и он будет вести себя иначе.
Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие возможности у него для этого существуют. Однако, невозможно знать все о потребностях и устремлениях человека. Но из этого все же не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем.
Таким образом, мотивационный процесс очень сложен и неоднозначен. Содержательные теории мотивации пытаются объяснить его, но при этом не учитывают всю широту и неоднозначность процесса. Процессуальные теории мотивации демонстрируют то, как можно осуществлять мотивирование персонала на достижение желаемых результатов (рис. 16). Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками1. Данная схема является общей, так как не раскрывает содержание составляющих процесса и механизма его осуществления. Действия руководителей должны быть направлены на инициирование мотивационного процесса, результатом которого является возникновение хорошей мотивации у персонала. При этом необходимо правильно выбрать метод мотивации и использовать его в соответствии с конкретной ситуацией. При недостаточной мотивации часть сотрудников испытывает высокую стрессовую нагрузку из-за непрерывных требований адаптации, часть поддается не удовлетворяющей ее мотивационнои системе путем " внутреннего увольнения". Мотивационный конфликт Мотивационный конфликт характеризуется наличием двух возможностей, между которыми индивид не может определиться. Его потребности и цели стремятся в разных направлениях. Выделяют три формы мотивационного конфликта. Позитивный конфликт характеризуется наличием двух позитивных выборов, двух интересных альтернатив. Например, поступило предложение о двух возможностях продвижения. Трудно принять решение.
