Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Специфика реализации экономических интересов в условиях кризиса производства 10
1.1. Особенности реализации интересов в экономических отношениях предприятия-банкрота 10
1.2. Характеристики экономических интересов в процессе осуществления антикризисного управления 69
1.3. Оценка эффективности реализации экономических интересов предприятия в условиях антикризисного управления 91
ГЛАВА 2. Создание условий эффективной реализации экономических интересов в антикризисном управлении производством 130
2.1. Совершенствование стратегических основ антикризисного управления производством 130
2.2. Механизмы антикризисного управления производством 165
2.3. Парадигма экономических интересов в предотвращении наступления кризисов производства 200
Выводы и рекомендации 218
Список литературы 221
Приложение 238
- Особенности реализации интересов в экономических отношениях предприятия-банкрота
- Характеристики экономических интересов в процессе осуществления антикризисного управления
- Совершенствование стратегических основ антикризисного управления производством
- Механизмы антикризисного управления производством
Введение к работе
Актуальность темы диссертационной работы.
Формы участия государственных институтов в регулировании экономики на макро- и микроуровне характеризуются весьма продолжительной эволюцией. Причиной этому являются волнообразные процессы развития технической цивилизации и экономических отношений, а также изменения интересов политических и экономических институтов.
Одной из центральных функций государства в экономике переходного периода России последнего десятилетия является антикризисное регулирование деятельности хозяйствующих субъектов при максимальном учете их экономических интересов. Последнее представляет собой комплекс планомерных действий законодательных и исполнительно-распорядительных органов национального, регионального, субрегионального и микроэкономического уровней по защите интересов хозяйствующих субъектов.
На разных этапах развития экономических систем государство, как гарант стабильности общественного воспроизводства, вынуждено вмешиваться в деятельность хозяйствующих субъектов в следующих ситуациях: милитаризация/демилитаризация экономики; ускоренное осуществление энергетических, производственных, социальных, экологических, научных, технических, военных и других программ национального масштаба; изменение геополитического положения государства (задачи становления в новом качестве); смена способа производства (достижение соответствия производительных сил и производственных отношений); мобилизация сил для преодоления политического или экономического/финансового кризиса.
Необходимость решения вышеперечисленных проблем, применительно к российской экономике, обусловила актуальность и выбор темы диссертационной работы, формулировку цели и задач диссертации.
Степень разработанности проблемы.
Вопросам антикризисного управления посвящен ряд публикаций в зарубежных научных работах, однако, такой аспект в антикризисном управлении производством как анализ экономических интересов хозяйствующих субъектов, остался за рамками пристального внимания авторов. Это связано с объективными сложностями оценки существующей ситуации в экономических системах, особенно если это касается трансформационных процессов переходных экономик. В современных условиях реализации экономических интересов хозяйствующих субъектов диссертационная работа является исследованием возвращающимся к данной проблематике, поскольку на наш взгляд она нуждается в уточнении форм и характера управленческих решений, максимально учитывающих экономических интересов всех экономически агентов.
В диссертационной работе вышеуказанные проблемы цитируются по следующим источникам.
Методологическую основу теории рынка составляют идеи основоположников экономической науки: Кенэ Ф., Милля Д., Маркса К., Маршалла А., Рикардо Д., Сакса Д., Фридмана М., Хайека А., Энгельса Ф. и других.
Теоретическим аспектам процесса реализации экономических интересов посвящены научные труды Булгаковой С.А., Саяпина И.Г., Юрьева В.М.
Проблемы антикризисного управления производством широко представлены в работах: Беляева С.Г., Градова А.П., Короткова Э.М., Кузина Б.И., Кошкина В.И., Крутика А.Б., Ларионова И.К., Муравьева А.И., Мазура И.И., Новоселова Е.В., Романчина В.И., Родионова Н.В., Степанова В.В., Тарапанова А.С, Харламова Г.А., Шапиро В.Д.
Цель и задачи диссертационной работы.
Целью диссертационного исследования является формулирование рекомендаций по повышению эффективности реализации экономических интересов в процессе антикризисного управления производством.
Задачи диссертационной работы:
• определить особенности реализации интересов в экономических отношениях предприятия-банкрота;
• сформулировать характеристики экономических интересов в процессе осуществления антикризисного управления;
• предложить методику оценки эффективности реализации экономических интересов предприятия в условиях антикризисного управления;
• изложить стратегии антикризисного управления производством, максимально учитывающие экономические интересы;
• разработать эффективные механизмы антикризисного управления производством с точки зрения максимальной реализации экономических интересов;
• исследовать и уточнить характеристику парадигмы экономических интересов в предотвращении наступления кризисов производства.
Предмет диссертационной работы - экономические интересы хозяйствующих субъектов и государства в процессе антикризисного управления производством.
Объект диссертационной работы - предприятие в условиях несостоятельности (банкротства).
Научная новизна диссертационного исследования.
На основе выделения роли, функций участников процедуры банкротства, принципов их деятельности определены особенности реализации их экономических интересов.
Сформулированы характеристики экономических интересов в процессе осуществления антикризисного управления, заключающиеся в том, что на антикризисном управлении предприятием отражается не столько смена собственников, сколько изменение производственного профиля, поэтому предпринимаемое в рамках антикризисных мероприятий изменение производственного профиля неизбежно влечет кардинальную перестройку его менеджмента и как следствие переориентацию экономических интересов.
С точки зрения анализа подходов классических школ менеджмента (операционно-административная школа, человеческих отношений и поведений, количественная, системно-ситуационная, организационной культуры, процессуальная школа) , предложена методика оценки эффективности реализации экономических интересов в процессе антикризисного управления производством, включающая: мониторинг хода реализации управленческих решений; обратную информационную связь для оперативного внесения корректив с целью продолжения воспроизводственного процесса в позитивном русле; типизацию причин возникновения неплатежеспособности; меры по усилению производственно-технологических начал в разработке и осуществлении решений по преодолению кризисов, как неизбежного этапа развития организации и реализации ее интересов; учет фактора организационной культуры фирмы.
В диссертационной работе изложены модели стратегического антикризисного управления взаимосвязанные с процессом реализации экономических интересов. Основным требованием к модели подобного рода определено наличие в ней субординированных конкретных установок, учитывающих вариативность экономических интересов, формул поведения для менеджеров разного уровня в различных состояниях внутренней и внешней среды кризисной организации с точки зрения реализации экономических интересов 4 групп: коллектива предприятия, акционеров предприятия, государства, кредиторов.
Определены условия для эффективного использования механизмов антикризисного управления производством с точки зрения максимальной реализации экономических интересов в следующих сферах: научно-техническая и технологическая политики на неплатежеспособном предприятии; ассортиментная политика; организация антикризисного производства.
Исследованы и уточнены характеристики парадигмы экономических интересов в предотвращении наступления кризисов производства. Главным условием восстановления платежеспособности на кризисном предприятии определено состояние равновесной реализации экономических интересов участников хозяйственного механизма.
Теоретической и методологической основами исследования послужили фундаментальные концепции и гипотезы, представленные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых. При разработке теоретических положений диссертационной работы в рамках системного подхода к изучению теории и практики антикризисного управления применялись методы историко-логического, структурно-функционального, компаративного, количественного анализа, методы научного абстрагирования, графического моделирования.
Содержание диссертационного исследования соответствует пункту 1. Общая экономическая теория 1.1. Политическая экономия: экономические интересы Паспорта специальности 08.00.01 - Экономическая теория.
Нормативно-правовую основу диссертационной работы составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, субъектов РФ, органов местного самоуправления, регулирующие правоотношения в антикризисном управлении предприятием.
Эмпирической базой исследования, обеспечения доказательности положений, выносимых на защиту, достоверности выводов и рекомендаций являются статистические и аналитические данные Госкомстата РФ, факты, опубликованные в научной литературе и периодической печати, документы первичной бухгалтерской и статистической отчетности отдельных предприятий.
Основные положения и выводы диссертации имеют практическую направленность и могут быть использованы в антикризисном управлении предприятиями г. Липецка. Основные разделы и положения диссертационной работы практически применимы в изучении курсов «Экономическая теория», «Антикризисное управление».
Структура работы. Поставленные цели и задачи исследования определили структуру работы. Диссертация состоит из введения, двух глав, выводов и рекомендаций, одного приложения, списка использованной литературы.
Апробация диссертационной работы.
Научные положения исследования и методические рекомендации соискателя докладывались на научных конференциях: «Державинские чтения» 2002-2003 гг.; Экономический форум Центрального Федерального Округа «Региональная инвестиционная политика: от эксперимента к практике» 2002-2003 гг., Всероссийская научно-практическая конференция «Состояние и пути развития экономики регионов России в 21-м столетии» 2 003 г. и были опубликованы.
Основные результаты диссертационной работы внедрены в практику работы государственных органов власти Липецкой области.
Особенности реализации интересов в экономических отношениях предприятия-банкрота
Общепринятым является мнение, что банкротство и кризис на предприятии - понятия синонимичные; банкротство, собственно, и рассматривается как крайнее проявление кризиса. В действительности же дело обстоит иначе - предприятие подвержено различным видам кризисов и банкротство - лишь один из них. Во всем мире под банкротством принято понимать финансовый кризис. Однако любой из кризисов может привести к коллапсу, смерти предприятия. В этой связи, под механизмом банкротства понимается юридическое признание такого коллапса. Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация (банкротство) предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса [8 6]. Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия. При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет с одной стороны оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает с другой стороны специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса. Наиболее полное представление признаков кризиса дают Винер и Каан. С помощью 12 признаков Винеру и Каану удалось наиболее полно описать понятие кризис [142]. «Кризисы - это часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий; они часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность/срочность действий; они угрожают целям и ценностям; их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников; они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха; они привносят неопределенность в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса; они снижают контроль над событиями и их влиянием; они снижают время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников; имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна; они вызывают нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени; они меняют отношения между участниками; они повышают напряжение, особенно в политических кризисах, которые затрагивают нации ». Мы можем дополнить состояние кризиса характеристикой: кризис - это такая экономическая характеристика объекта или системы, которая определяется нарушениями в структуре финансовых и организационных взаимоотношений и связей как во внутренней, так и во внешней средах, и являющаяся следствием неэффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственного механизма. В условиях организационного стресса управление ресурсами промышленной фирмы имеет повышенную степень риска. Это обусловлено тем, что такая фирма может резко ухудшить свое состояние (равновесия) под воздействием интересов субъектов: 1) интересов кредиторов; 2) интересов государства; 3) интересов персонала; 4) интересов акционеров. Каждая из этих групп субъектов в целом заинтересована в процветании фирмы как эффективного плательщика: 1 - оплата за поставки; 2 - налоги и другие платежи; 3 - зарплата; 4 - дивиденды и рост активов фирмы. Однако в случае кризисности фирмы возрастает неуверенность каждой их этих групп в получении доли прибыли, что может вызвать панику и следующее за этим банкротство.
Характеристики экономических интересов в процессе осуществления антикризисного управления
Рассмотрим специфику реализации экономических интересов промышленной фирмы в условиях организационного стресса. Под кризисом в широком смысле слова обычно понимается такое состояние организации, которое предшествует ее переходу в иное качество. Изменение качества может не состояться, если менеджменту удается преодолеть антагонизмы во внутренней и внешней среде организации (промышленной фирмы). Это могут быть различные способы согласования или подчинения интересов составных частей единой цели организации, а также другие формы обеспечения ее неразрушаемости. При несогласовании интересов вышеназванным путем другим неизбежным вариантом разрешения кризиса становится изменение качественного состояния организации, ее разрушение. Если в первом случае менеджмент не претерпевает коренных перемен, хотя и может пережить значительные изменения в рамках сохраняющихся главных целей организации, то во втором случае, как правило, она меняет свое лицо и в основной своей части переходит в другую зону хозяйствования. Соответствующим образом меняется и ее менеджмент, становясь атрибутом в сущности другой организации. Если рассматривать хозяйственные организации в отраслевом разрезе, то наиболее существенные деформации и качественные превращения кризис вносит в промышленные фирмы. Причем наибольшей длительностью и многоэтапностью структурных перестроек отличаются построенные по комбинатному принципу машиностроительные фирмы. Если в торговых, снабженческо-сбытовых, консалтинговых организациях, в банках и инвестиционных компаниях состояние кризисности обычно длится сравнительно короткое время, то в промышленных (особенно машиностроительных) фирмах оно может составить многие годы (5 лет и более). Достаточно упрощенная по сравнению с машиностроением картина кризисности наблюдается в транспортных, лесохозяйственных организациях, промышленности строительных материалов и др. Это обстоятельство выводит проблематику кризисности промышленных фирм, особенно машиностроительных, в современных российских условиях на ведущее место, поскольку процессы именно в этой отрасли оказываются и наиболее сложными для управления, и наиболее заметными (ощутимыми) для национальной экономики. Первой причиной очередного (или внеочередного) кризиса в промышленной фирме, как и в макросреде, является сокращение совокупного спроса. Это вызывает сокращение производства, занятости, инвестиций. Выход из такого состояния возможен по следующим направлениям [97]: 1) по линии внешних инвестиций для выполнения специальных заказов; 2) путем внутренней реструктуризации и перехода на выпуск продукции, пользующейся устойчивым спросом; 3) путем расчленения организации по предметному (хуже — технологическому) принципу и оставления наиболее рентабельных подразделений из них, как самостоятельных формирований. Кризисное состояние промышленной фирмы - сущность, формы, особенности реализации экономических отношений. Экономическая история свидетельствует о том, что кризисное состояние характерно для всякой организации в процессе ее эволюции и сигнализирует о накоплении в ней определенной критической массы «замедлителей» (сдерживающих факторов), устранение или активизация которых необходимы либо для продолжения воспроизводственного процесса (функционирования организации), либо для перехода ее в иное качество [77]. В кризисное состояние организация, как правило, входит достаточно длительный период по мере накопления «замедлителей». Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (дефолт, объявление банкротом, поглощение, смена профи ля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени в ходе эволюционных преобразований. Сформулированная К. Марксом и Ф. Энгельсом теория экономического равновесия капиталистической (конкурентно-рыночной) системы хозяйства согласовывалась с представлениями ньютоновской механики о равновесии макросистем (рис. 3) [69].
Совершенствование стратегических основ антикризисного управления производством
Способствовать эффективной реализации экономических интересов несомненно будет использование антикризисных стратегий промышленной фирмы. Состояние неустойчивого равновесия промышленной фирмы, находящейся в кризисе, обостряет необходимость систематической проработки долгосрочных прогнозов развития ситуации и разработки стабилизирующих управленческих решений. Это выводит на первое место проблематику антикризисных стратегий и механизмов обеспечения равновесия в кризисных организациях. Стратегический подход к реализации экономических отношений в кризисных ситуациях. В условиях организационного стресса от топ-менеджмента промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном — какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: роста; стабильности; отхода. В общем виде выделяются следующие эталонные стратегии бизнеса [83]: А. Стратегия роста: 1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта); 2) концентрический рост (расширение сегментов рынка); 3) модификационный рост (обслуживание новых потребностей). Б. Стратегия стабильности: 1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта); 2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха); 3) без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций); 4) снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт). В. Стратегия отхода: 1) сброс «жира» (установление минимально возможного уровня накладных расходов); 2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах); 3) частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов); 4) банкротство; 5) ликвидация. Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями. Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря - вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели [66]. Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамичной среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения). Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь - наличие формул поведения персонала (одного или группы работников) в вариативных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, ;41 содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими своих функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента - это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.
Механизмы антикризисного управления производством
Механизмы антикризисного управления фирмой в условиях организационного стресса неразрывно связаны с управлением ресурсами. В условиях внутрифирменной нестабильности и высокой степени неопределенности внешней среды обостряется проблема оптимального отбора и распределения ресурсов для сбалансированного воспроизводства, инновационной и инвестиционной деятельности как основы поступательного развития организации. Ресурсная стратегия представляет собой программный документ, содержащий набор правил, регламентирующий процесс мобилизации ресурсов и их целенаправленного использования в интересах организации. Чем крупнее и сложнее организация, тем более сложный, многозвенный, тщательно выверенный, эшелонированный характер носит ее ресурсная стратегия [28]. В общем плане под ресурсами понимается все то, чем можно воспользоваться в достижении цели (в нашем случае - в профилактике или преодолении кризиса) и равновесной реализации экономических интересов. В составе ресурсов промышленной фирмы в основном выделяют следующие три группы: фонды; финансы; персонал. Наиболее рельефно выделяются две системы управления ресурсами: 1) централизованная (строгая управленческая вертикаль в единой организации, построенная на соподчиненности уровней); 2) децентрализованная (рассредоточение управления ресурсами по производственным отделениям, дочерним фирмам, совместным предприятиям, стратегическим центрам хозяйствования и т.п.). В условиях кризиса промышленная фирма, в зависимости от ее организационно-производственной структуры, может применять централизованную или децентрализованную стратегию распределе- ния ресурсов, кроме того возможна и их гибридизация. Однако в случае объедения выше указанных стратегий одна из них все равно будет занимать преимущественное положение, что обусловлено конкретной производственной спецификой. В зарубежной практике накоплен значительный опыт реорганизации фирм различной отраслевой ориентации в целях преодоления кризисности и повышения эффективности функционирования. При этом, однако, основное внимание исследователей приковано к превращениям транснациональных гигантов и суперпроизводственных образований и в меньшей мере - к фирмам так называемого «среднего уровня». Поскольку в современной России основное производственное поле формируют промышленные фирмы с численностью от 300 до 1000 работников (т.е. так называемый «полусредний бизнес»), то практика конгломератов применительно к российской специфике требует серьезной корректировки. Тем не менее обширная информация о формах и методах решения оптимизационных задач в зарубежных фирмах дает богатый материал для построения оригинальных систем управления ресурсами в конкретных кризисных организациях. В последние десятилетия в практике крупных диверсифицированных фирм получили наиболее широкое развитие матричная и портфельная ресурсные стратегии [103] : А. Матричная ресурсная стратегия. Матричная структура управления ресурсами строится на разделении фирмы на несколько комплексных по производству и сбыту примерно однотипных хозяйственных центров (ХЦ)18, каждому из которых задается определенная ресурсно-производственная стратегия. Такие ХЦ могут конкурировать между собой, выпуская однотипную продукцию. В системе ХЦ у высшего управляющего штат состоит из двух стратегических групп: а) управляющих по ресурсам; б) управляющих по изделиям. Применительно к антикризисному менеджменту российских промышленных фирм подобная структура может выглядеть в виде расчлененной на отраслевые или продуктовые производственные блоки промышленной фирмы. Что касается антикризисной ресурсной стратегии в полипродуктовых фирмах, то соответствующая матрица может строиться путем вертикального деления ключевых изделий, работ и сфер деятельности и горизонтального деления ресурсов (рис. 17). В качестве обобщенного измерителя различных ресурсов можно использовать затраты в денежной форме на их вовлечение в хозяйственный оборот. Для этого, применительно к специфике фирмы, можно подобрать опытно-статистическим путем соответствующие коэффициенты приведения. Составив несколько вариантов матрицы ресурсных стратегий, можно с учетом динамики внутренней и внешней среды кризисной организации отобрать ее наиболее приемлемый вариант. При разработке ресурсно-производственной матрицы следует учитывать, что на разных стадиях выхода промышленной фирмы из кризисного состояния ее ресурсная стратегия подлежит периодическим корректировкам. Это обусловливает необходимость придания последней адаптивного, изменчивого в соответствии с динамикой среды характера. Б. Портфельная ресурсная стратегия. Ресурсные стратегии по портфельному принципу наиболее предпочтительны машиностроительным фирмам, использующим в монопродукте блоки комплектующих изделий, изготовители которых злоупотребляют своим монопольным положением и дестабилизируют производство. Суть портфельного подхода заключается в осуществлении вертикальной интеграции фирм, участвующих в совместном выпуске сложного конечного продукта20. По одному из вариантов такой модели стратегический бизнес многоотраслевой компании делится по вертикали по наиболее крупным конечным продуктам на стратегические центры хозяйствования (СЦХ)21. Каждый из СЦХ представляет собой долгосрочное образование, объединяющее производственные отделения и другие субъекты, которые специализируются на выполнении работ и услуг по конкретному конечному продукту. При этом основным принципом связей между участниками СЦХ является их экономическая свобода, которая, однако, регулируется менеджментом головного предприятия или управляющей компании. Для российского антикризисного менеджмента система СЦХ удобна при отборе тех ключевых конечных продуктов, через оптимизацию производства которых предполагается улучшить общие экономические показатели. В этом случае отбирается группа «центровых» изделий и вокруг каждого из них создаются СЦХ, в которые входят на долгосрочной основе представители различных подразделений организации и производственно-хозяйственные формирования (отделы, центры, цехи, участки и т.п.). Руководят такими СЦХ представители топ-менеджмента организации. Примерная структурная схема антикризисного (целевого, сосредоточенного) менеджмента по методу СЦХ показана на рис. 18.
