Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Основы стратегического менеджмента в компаниях в переходной экономике 10
1.1. Менеджмент как наука и искусство управления: исторический аспект 10
1.2. Предпосылки развития стратегического менеджмента 35
1.3. Современная управленческая парадигма и ее адаптация к российским условиям 57
ГЛАВА 2. Условия формирования системы стратегического менеджмента на российских нефтеперерабатывающих предприятиях ... 82
2.1. Маркетинговый анализ внешней среды нефтеперерабатывающих предприятий (НПЗ) 82
2.2. Анализ внутренних факторов, обусловливающих необходимость и проблематичность структурных преобразований НПЗ 103
2.3. Финансовый аспект стратегического управления НПЗ 124
ГЛАВА 3. Особенности стратегического менеджмента на российских НПЗ 141
3.1. Бизнес-план как формализация стратегических решений 141
3.2. Ключевые аспекты организации и управления стратегическими изменениями на НПЗ 155
3.3. Проблемы управления ресурсами компании в современных условиях 176
заключение (выводы и предложения) 190
список использованной литературы
- Предпосылки развития стратегического менеджмента
- Современная управленческая парадигма и ее адаптация к российским условиям
- Анализ внутренних факторов, обусловливающих необходимость и проблематичность структурных преобразований НПЗ
- Ключевые аспекты организации и управления стратегическими изменениями на НПЗ
Введение к работе
Актуальность темы диссертации. Сегодня, в преддверии XXI века после практически десятилетия рыночных реформ в российской экономике остается масса проблем, требующих своего разрешения как необходимого условия выхода из перманентно депрессивного состояния.
В то же время ликвидация старой командно-административной системы управления открыла дорогу для внедрения в России новейших достижений науки управления, а также накопленного в мире в течение многих десятилетий опыта организации человеческой деятельности в условиях либеральной рыночной экономики. Осуществляемые рыночные экономические реформы, предельно сложные пути перехода к хозяйственному механизму нового для современной России типа, поиск методов эффективного управления переходной экономикой на всех ее уровнях вызывают как значительный интерес к мировому опыту, так и к активизации исследований отечественной экономической наукой.
Исторически сложилось так, что разработка стратегии, принципов управления и методов принятия решений развивалась преимущественно в странах с рыночной экономикой и особенно в США, где собственно и был создан современный менеджмент - наука и искусство управления. Многие из идей и практические достижения этой области знаний сегодня не только находят применение в российской экономике, но и получают дальнейшее развитие. Можно без преувеличения говорить, что в России формируется специфическая форма менеджмента, позволяющего осуществлять эффективное управление социально-экономическими процессами в переходной экономике.
На фоне большого количества переводной научной литературы в области экономики и менеджмента, в том числе и работ таких столпов менеджмента, как Друкера, Минтцберга, нашего соотечественника Игоря Ансоффа, появились серьезные научные работы российских ученых. Так, в аспекте настоя-
щего исследования необходимо упомянуть работы, посвященные стратегическому менеджменту, отечественных ученых М.И. Круглова, Б.З. Мильнера, О.С. Виханского, В. Н. Самочкина, и многих других. Значительное внимание уделяется и выявлению особенностей российского социума. В частности, это работы К.А. Абульхановой, А.В. Авдеева.
Однако несмотря на достижения науки в области управления переход на рыночные формы организации экономической деятельности не происходит без серьезных осложнений, к которым в первую очередь следует отнести не только пятидесятипроцентный экономический спад, но и ту болезненность, свойственную глубоким социально-экономическим потрясениям, и неоднозначность итогов рыночного реформирования в различных отраслях народного хозяйства.
Среди отраслей реального сектора экономики нефтяная отрасль оказалась наиболее продвинутой в отношении рыночного реформирования. Здесь наиболее активно протекал приватизационный процесс, результатом которого явилось создание значительного количества нефтяных акционерных компаний, в орбите которых оказалось большинство нефтеперерабатывающих предприятий (НПЗ).
Некогда относительно равномерно развитые НПЗ сегодня демонстрируют неоднозначные результаты: одни предприятия динамично развиваются и попадают в мировые рейтинги, как, например, Салаватнефтеоргсинтез, а другие стагнируют. Этот феномен, как показывают наши исследования, объясняется преимущественно отсутствием на предприятиях из числа последних практики стратегического менеджмента. Наши выводы находят подтверждение в высказывании заместителя министра экономика РФ В. Коссова: «75% основных фондов российской промышленности могут выпускать продукцию, кон-
курентоспособную на мировом рынке... Основной проблемой российских предприятий является неэффективный менеджмент»1.
Таким образом, значительным резервом повышения эффективности отечественного производства, в том числе и нефтеперерабатывающего, наряду с инвестициями следует считать активное внедрение современных рыночных методов планирования и управления. Именно решению этой проблемы и посвящено настоящее исследование.
Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и анализ тенденций развития нефтеперерабатывающей отрасли, а также разработка на основе полученных результатов и мирового опыта в области стратегического управления адекватной российским условиям стратегии развития, обеспечивающей устойчивую позицию нефтеперерабатывающему предприятию на развивающемся российском рынке.
В соответствии с этой целью в диссертации были поставлены и решены следующие основные задачи:
- произвести обзор и анализ основных принципов стратегического пла
нирования деятельности компании в том числе в переходной экономике с це
лью формирования методологических основ решения проблемы стратегиче
ского планирования на отечественных предприятиях;
- выявить тенденции и закономерности организационного развития
компаний в современной рыночной экономике, обеспечивающих их устойчи
вое положение на рынке;
произвести маркетинговый анализ отечественного рынка нефтепродуктов, а также степень ориентации предприятий нефтепереработки на зарубежные рынки;
выявить доминирующие технологические и организационные проблемы отечественных нефтеперерабатывающих предприятий;
1 Коммерсант № 182, 06.10.1999, с.7
на основе полученных результатов сформулировать методологию, определяющую подходы и принципы стратегического планирования и реализации стратегии на отечественных предприятиях нефтепереработки;
разработать схему управления ресурсами компании, обеспечивающую требуемую гибкость производства и максимизирующую объем продаж.
Предмет исследования - стратегические аспекты управления компанией, включающие в себя разработку и реализацию комплекса мероприятий, целью которых является повышение устойчивости компании в на отечественном рынке.
Объектом исследования являются отечественные компании, в частности нефтеперерабатывающие предприятия с корпоративной формой собственности, функционирующие в условиях переходной российской экономики.
Методологической основой диссертационного исследования является системный подход. В исследовании автором широко использованы научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам экономики и стратегического управления в социально-экономических системах, а также многочисленные фактические материалы и эмпирические данные, полученные в ходе исследования, в том числе результаты опросов и анкетирования.
Научная новизна диссертации состоит в разработке методологических основ управления процессами стратегического планирования деятельности компании на примере нефтеперерабатывающих предприятий, направленного на обеспечение устойчивости в российской переходной экономике; разработаны и предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры означенных предприятий, способствующей более эффективному использованию ресурсов организации.
Диссертация содержит следующие основные элементы научной новизны, которые выносятся на защиту:
1. На основе анализа развития нефтеперерабатывающей отрасли за время рыночных экономических реформ выявлена взаимосвязь между устойчиво-
стью нефтеперерабатывающего предприятия, результатами его экономической деятельности и практикой стратегического планирования.
На основе зарубежного опыта и анализа практических результатов функционирования отечественных предприятий выявлена тенденция в развитии организационной структуры компании в направлении децентрализации как фактора, способствующего повышению адаптивности;
Выявлены факторы, определяющие формирование стратегии нефтеперерабатывающего предприятия, в том числе технологический уровень, масштаб производства, организационная структура, стиль руководства, а также причины, порождающие неоднородность рынка нефтепродуктов и его монополизацию.
Обоснована необходимость децентрализации структуры НПЗ с образованием автономных бизнес-единиц на базе обособленных технологических процессов, а также внедрения современных форм организации труда на основе построения команд, в том числе и управленческих.
5. Разработана децентрализованная организационная структура нефте
перерабатывающего предприятия, а также предложен конкурентный способ
распределения ресурсов между автономными подразделениями на основе эле
ментов рыночного механизма, способствующий максимизации рыночной
стоимости производимых предприятием нефтепродуктов.
Практическая значимость выполненного исследования состоит в том, что его результаты будут способствовать как более точной оценке позиции предприятия на отечественном рынке, так и более эффективному решению вопросов, связанных с укреплением рыночной позиции предприятия на основе элементов стратегического планирования, совершенствования организационной структуры и использования современных методов организации труда.
Апробация работы Основные положения диссертационного исследования были доложены на международных конференциях по сотрудничеству в нефтебизнесе (Лондон, февраль 1999 г., Багдад, май 1999 г., Москва, октябрь
1999 г.), нашли отражение в учебном процессе (МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова), а также нашли применение при разработке планов реструктуризации отечественных нефтеперерабатывающих предприятий АО «Киришинефтеоргсин-тез», АО «Уфимский НПЗ».
Публикации. Содержание диссертационной работы отражено в публикациях автора общим объемом 6,2 п. л.
Логика и структура работы. Поставленная цель и задачи исследования определили логику работы: от анализа развития менеджмента как отражения реально протекающих организационных процессов, выявления особенностей функционирования предприятия в российской переходной экономике на основе результатов анализа отечественного рынка нефтепродуктов и внутренней среды предприятия, к выработке рекомендаций по внедрению в управление элементов стратегического планирования, совершенствованию организационной структуры, переходу к формам организации труда на основе построения команд и рыночным принципам распределения ресурсов между децентрализованными подразделениями.
Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, выводов, списка использованной литературы и приложений и содержит 214 страниц машинописного текста, включая 62 таблицы и 23 графика. Список использованной литературы состоит из 106 источников.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели и задачи, определены предмет и объект исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость исследования.
В первой главе «Основы стратегического менеджмента в компаниях в переходной экономике» рассматривается комплекс вопросов, связанных с развитием стратегического менеджмента, с практикой долгосрочного планирования деятельности компании в условиях рыночной экономики, а также обосновывается необходимость внедрения элементов стратегического планирования
на отечественных нефтеперерабатывающих предприятиях как фактора, существенным образом повышающего рыночную устойчивость последних.
Во второй главе «Условия формирования системы стратегического менеджмента на российских нефтеперерабатывающих предприятиях» обобщены результаты анализа отечественного рынка нефтепродуктов, выявлен экспортный потенциал нефтеперерабатывающих предприятий, а также особенности технологии нефтепереработки, определяющие как организационную структуру предприятия, так и диапазон возможных решений при стратегическом планировании и реализации стратегии.
В третьей главе «Особенности стратегического менеджмента на российских НПЗ» рассмотрен ряд вопросов, касающихся практической формализации стратегических решений в виде долгосрочного бизнес-плана, а также предложен ряд мер по изменению организационной структуры нефтеперерабатывающего предприятия в направлении децентрализации, переходу к формам организации труда на основе построения команд и внедрению элементов рыночного механизма при распределении ресурсов между децентрализованными подразделениями.
В заключении обобщены результаты проведенного исследования и сформулированы основные предложения по затронутым проблемам.
Предпосылки развития стратегического менеджмента
Основная идея Тейлора фрагментации производственной задачи на простейшие операции, а также всего производственного процесса и создание производственной структуры типа легально-рациональной бюрократии, остаются притягательными и для современных компаний, но эпоха индустриального развития общества с ее относительно стабильными рынками и производством товаров в массовых количествах уже осталась позади.
Первая дестабилизация рынков произошла после Второй мировой войны, что было обусловлено интенсивным развитием нефтехимической промышленности и выпуском новых материалов - пластмасс. Вторая - была порождена мировым нефтяным кризисом начала семидесятых годов.
С этого времени рыночные процессы приобретают все более динамичный характер и меньшую предсказуемость, а успех компании все в большей степени становится связанным с инновационной деятельностью. Выводы И. Шумпетера получают новое подтверждение: рост и экономическое процветание оказываются тесно связанными с разработкой новых технологий и возникновением на их основе новых отраслей, а отрасли, производящие товары для удовлетворения базовых потребностей, достигают своего насыщения.
Временной интервал конца 80-х, начала 90-х годов, именно то время, на которое пришлись российские экономические реформы, имеет особые, специфические характеристики, если последние рассматривать с точки зрения законов развития мировой экономики.
Из работ Кондратьева (79) и Макертти (88) следует, что изобретения и инновации проявляются волнами. Вслед за волной изобретений, следуют волна инноваций, причем в историческом масштабе период волн остается постоянным и составляет порядка 63 лет для изобретений и 55 лет для инноваций. В месте с тем, фазы волн имеют тенденцию к сокращению: продолжительность фаз изобретений составляла 120, 85 и 55 лет, а фазы инноваций - 47, 33, и 23 года.
Результат экстраполяции новой волны, которая составляет 38 лет для изобретений и 16 лет для инноваций говорит о том, что ее центральная точка приходится на 1980 год. Это означает, что сегодня мировая экономика уже вступила в новую фазу экономического роста, основанную на принципиально новых технологиях, базирующихся на достижениях робототехники, информатики, биологической науки и генной инженерии.
Значительные перемены в области технологий сопровождаются глубокими сдвигами в структуре конкуренции и ее глобализацией. Это в первую очередь относится к товарам «глобальной природы», таким как технологическое оборудование и сырье, в частности, нефть, где Россия является не только крупнейшим экспортером этого вида сырья, но и его переработчиком, табл. 1.5. - распространение технического прогресса происходит столь стремительно, что инновации следует вводить одновременно на основных глобальных рынках; запаздывание внедрения осложняет конкурентную позицию компании; - стоимость разработки некоторых видов оборудования столь высока, что его производство оправдано лишь при сбыте на мировых рынках; - однородность «индустриальной ткани» - от 70 до 80% мирового произ водства и потребления товаров и услуг осуществляется на территории эконо мически развитых стран (Европа, Северная Америка, Япония).
Таким образом, новым элементом в развитии мировой экономики становится взаимозависимость национальных рынков как результат глобализации, которые как при анализе, так и при реальной экономической деятельности перестают восприниматься как отдельные единицы, что в полной мере справедливо и для российской открытой переходной экономики, интегрирующейся в мировое хозяйство. Это важное обстоятельство не может не учитываться и при выработке стратегии отечественной компании, оперирующей на национальном рынке.
Наиболее фундаментальным исследованием, вскрывающим механизм обретения и удержания в долгосрочной перспективе конкурентного преимущества, является работа М. Портера (35), в которой сделана попытка сформулировать новую парадигму, объясняющую экономическое процветание, которое не может быть объяснено теорией сравнительных преимуществ.
Как правило, на выбор стратегии, позволяющей фирме в долгосрочной перспективе конкурировать в своей отрасли, оказывают влияние два основных фактора: первый - это структура отрасли, второй - позиция фирмы, которую она занимает в этой отрасли, и которая является результатом ее конкурентной борьбы. Сохранение фирмой устойчивого конкурентного преимущества, может достигаться путем реализации двух основных подходов:
Современная управленческая парадигма и ее адаптация к российским условиям
Для менеджмента компании практическая реализация элементов выработанной стратегии (стратегическое управление) является не менее сложной задачей, чем определение самого «будущего» компании (стратегическое планирование). И здесь для формирования общей стратегической концепции необходимо сконцентрировать внимание на двух основных аспектах: - в каком направлении эволюционировал менеджмент компании в развитой турбулентной рыночной среде, какой является современная рыночная экономика в течение последних 30 лет; - как накопленный мировой опыт эффективного управления компанией может быть соотнесен с отечественным «управленческим наследием» и в какой мере он может быть использован для эффективного управления отечественным предприятием (в частности исследуемыми нефтеперерабатывающими заводами) в условиях перехода к рынку. В эпоху относительно стабильных рынков и массового производства товаров ведущим принципом менеджмента компании была «стабильная, неизменяемая политика», а разрабатываемый руководством план представлял собой прогноз на обозримый период, с одной стороны, и, с другой, - оценку необходимых для выполнения производственной программы ресурсов в пределах этого периода. В последствии был несколько расширен временной горизонт планирования, однако с позиций качественных характеристик, долгосрочное планирование продолжало оставаться детализированным и основанным на количественных показателях (что практически полностью соответствует управлению на основе рационального принятия решений).
Такой подход к планированию поддерживался иерархическими организационными структурами, основанными на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения, которые оказывались эффективными в следующих ситуациях: - запросы потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет найти эффективные пути их удовлетворения; - все виды деятельности можно разделить на простые повторяемые операции, не требующие для своего исполнения высокой квалификации, а затем тиражировать в массовом порядке; - профессионализм менеджеров в их функциональной области приносит существенные выгоды организации.
Организационное построение компании, обеспечивающее выполнение производственной программы, рассчитанной на удовлетворение стандартных потребностей, было относительно согласовано с долгосрочным планированием и отвечало классическим принципам построения организационных структур. Здесь следует упомянуть Работу Муни и Рейли «Принципы организации», в которой были сформулированы четыре основных принципа организационного построения:
1. Координационный принцип. Координация «создает организационную структуру», а координационный процесс начинается на верхнем уровне и проходит вниз через всю организацию.
2. Скалярный принцип - управленческая власть и ответственность располагаются по всей организации, степень которых определяется не содержанием труда, а позицией менеджера в иерархической структуре.
3. Функциональный принцип — горизонтальное распределение труда: обязанности в организации распределяются в соответствии с характером фрагментации производственной задачи.
4. Принцип функционирования штабного персонала. Несмотря на то, что в классической организации управление осуществляется линейным менедже ром, штабные структуры создаются для активизации деятельности линейных структур путем предоставления последним необходимой информации.
Значительный не только теоретический, но и принципиальный интерес представляет дискуссия относительно степени вертикального и горизонтального деления организации. Существует мнение (75), что вертикальное построение организации связано со стратегической целью организации, а горизонтальное принимает форму, необходимую для поддержания процесса, направленного на достижение стратегической цели.
Такую же мысль, но уже в более конкретных формах, мы находим в известной работе Чандлера (62), где приводятся результаты исследования 70 крупных корпораций. Из работы следует, что изменения в стратегии компании приводят к возникновению новых административных проблем, а это требует новой или модифицированной организационной структуры, способной поддержать измененную стратегию.
Анализ внутренних факторов, обусловливающих необходимость и проблематичность структурных преобразований НПЗ
НПЗ занимают особое место в экономической системе. При анализе с позиции цепочки ценности НПЗ, с одной стороны, находятся в начале промышленного кластера (более низкая ступень - добыча нефти), а с другой - они «работают» и на конечного потребителя, удовлетворяя конечный рыночный спрос на различного рода моторные топлива, смазочные масла, сжиженный газ. Нефтеперерабатывающие предприятия производят нефтепродукты промежуточного назначения, такие как прямогонный бензин или бензин для химической промышленности, различного рода газойли, серу и серную кислоту, а также ароматические соединения и даже «масло парфюмерное». (Подробный перечень продуктов, производимых нефтеперерабатывающими предприятиями приведен в приложении 2).
Таким образом, можно говорить, что нефтеперерабатывающее предприятие «рассредоточено» вдоль всего промышленного кластера, что создает неоспоримые преимущества, главное из которых - возможность оперирования одновременно на нескольких рынках: на рынке конечных продуктов, удовлетворяя реальный платежеспособный спрос, и на рынке промежуточных товаров, что создает возможности для вертикальной интеграции с предприятиями химической промышленности и способствует укреплению конкурентной позиции.
Вторая существенная особенность и преимущество НПЗ - однородность используемого в производстве сырья - сырой нефти, доставка которой не связана с услугами не родственных отраслей (железнодорожного транспорта).
В своем составе сырая нефть содержит органические вещества различного химического состава (фракции), которые могут быть разделены в процессе первичной перегонки. Однако, в настоящее время практически весь набор производимых нефтепродуктов основан на более глубокой переработки нефти.
Фракции нефти характеризуются более или менее определенным процентным соотношением, а набор конечных продуктов нефтепереработки и их процентные доли в значительной степени определяется технологией, т. е. глубиной переработки.
С другой стороны, конечные продукты нефтепереработки и их процентные доли определяются рыночным спросом, который может не совпадать с номенклатурой выпуска. Эта проблема может быть решена следующими мерами:
- продажей через рынок определенных нефтепродуктов другим НПЗ, что становится возможным и экономически оправданным из-за различий в составе сырой нефти, добываемой на обширной территории РФ;
- путем переработки избыточных продуктов в другие нефтепродукты, что, с одной стороны, приводит к снижению общей эффективности, а с другой, - это не всегда технологически осуществимо;
- использованием гибких технологических процессов, позволяющих реагировать на изменения рыночного спроса.
Наиболее предпочтительным способом решения указанной проблемы является переход на гибкие технологии нефтепереработки (первый способ ограничен по своим возможностям и требует затрат на транспортировку, второй имеет ограничения вследствие снижения эффективности производства и особенностей технологии), третий - подразумевает не только переход на прогрессивные технологии, но формирование новой, адекватной рыночным условиям организационной структуры НПЗ.
Характерная особенность НПЗ состоит в том, что в основе процесса нефтепереработки лежит жесткая модель производства, а его гибкость может быть достигнута на уровне технологических установок нефтепереработки, т. е. на уровне производственных подразделений. Кроме того как сложное, требующее больших вложений производство, НПЗ в рыночных условиях имеет оптимальный, или эффективный масштаб производства. Практический опыт показывает, что в странах с развитой рыночной экономикой нефтеперерабатывающие предприятия мощностью свыше 10-15 млн. тонн переработки сырой нефти в год не строятся: если рыночный спрос остается неудовлетворенным, то компания, как правило, строит еще один завод. Это объясняется тем, что с увеличением мощности НПЗ, снижается себестоимость нефтепродуктов, но, с другой стороны, чем больше НПЗ, тем больший рынок ему нужен и тем больше становятся расходы на транспортировку нефтепродуктов. (Производственная мощность некоторых лучших нефтеперерабатывающих заводов мира приведена в таблице 2.14, а российских - в табл. 2.15).
Ключевые аспекты организации и управления стратегическими изменениями на НПЗ
Главный парадокс практики стратегического планирования состоит в том, что большинство из тщательно разработанных стратегий не были осуществлены, несмотря на разработку систем стратегического планирования, наличие высокооплачиваемого персонала, занимающегося планированием. Как правило, в компаниях, где стратегический план оказывался несостоятельным, руководители подразумевали, что формулирование и осуществление стратегии - это раздельные последовательные процессы. Они пытались заставить свои организации реагировать, полагаясь на рациональность своей стратегии, выработанной с помощью формальных методов, а также на власть, соответствующую их положению, и терпели неудачу. Проблема состоит в том, что формализация подхода к процессу стратегического планирования терпит в подавляющем большинстве случаев фиаско: «Невозможно составить прогноз, которому можно было бы полностью верить. Не имеет значения, какие усовершенствования и методики применяются, все равно остается по меньшей мере несколько экзогенных переменных. Таким образом, нельзя даже сказать определенно, насколько вероятно то, что наш прогноз должен быть верным. Поскольку у нас нет точного способа измерения экзогенных переменных, действующих так, как мы предполагали, нет и гарантии, что коэффициент вероятности нашего прогноза будет приближен к 100%» (Бенниан Едвард Г.)1.
Приведенная цитата подтверждает, что только опора на логику и инкре-ментализм позволяла улучшить качество информации, используемой для при нятия стратегических решений, нейтрализовать сопротивление внедрению элементов новой стратегии и обеспечить осознанное понимание происходящих процессов. Только такая методология подхода к стратегическому планированию дает положительный результат: к тому времени, когда основные положения новой стратегии оказывались способными быть сформулированными в ясных понятиях, отдельные ее части уже были осуществлены.
Новая парадигма стратегического планирования наиболее полно отражена Минцбергом (91): - часть задуманной, т. е. запланированной стратегии реализовать не удалось; то, что удалось реализовать, называется сознательной стратегией; - значительная часть того, что оказалось реализованным, не входило в задуманную стратегию, называется возникающей стратегией; - на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий.
Идея возникающей стратегии в полной мере согласуется с требованием к адаптируемости, к способности внедрять инновации: отдельные шаги могут укладываться в логику сознательной стратегии, но именно элементы возникающей стратегии придают стратегии гибкость и способность организации активно реагировать на события.
Практические шаги по реализации стратегии влекут за собой перемещения ресурсов (развитие имеющихся или приобретение новых), которые внутри организации выглядят как проекты капиталовложений - стратегические инвестиционные решения, приобретающие в рамках новой парадигмы еще большее значение по следующим причинам.
Во-первых, стратегические инвестиционные решения предполагают расходование значительных средств, и таким образом происходит увязывание стратегии с финансами.
Во-вторых, решения о стратегических инвестициях, являющиеся продуктом сложных управленческих процессов, представляют собой объект анализа независимо от того, является ли стратегия возникающей или намеренной.
Несмотря на то, что стратегические и финансовые цели организации различны, между ними при грамотном стратегическом планировании противоречия быть не должно: «Финансовые критерии отбора прибыльных проектов согласуются с принципами анализа рынков» (57), а это означает, что стратегические инвестиционные решения требуют жесткого обоснования, включающего в себя: - определение границы проекта (каковы последствия его реализации); - определения исходной ситуации (каковы последствия его непринятия); - установление адекватного горизонта планирования (период до начала получения прибыли); - оценку перспективы (реализация проекта может как открывать определенные возможности, так и закрывать их); - определение издержек и выгод.
Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что сознательная стратегия как априорный компонент реализуемой стратегии может быть формализована, в то время как элементы возникающей стратегии следует рассматривать как отступления или коррекцию результата формализации.
Как уже было отмечено в первой главе, идея стратегического планирования в мировой практике не является новой, а в российских условиях методология планирования бизнеса с достаточно большим временным горизонтом становится одним из важных инструментов, обеспечивающих сохранение организации как таковой. Более того, в нестабильной и мало предсказуемой переходной экономике методология бизнес-планирования может быть положена в основу принятия решений, рассчитанных на более короткую перспективу, что делает ее еще более привлекательной.
