Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические предпосылки управления изменениями социально-экономических систем 11
1.1 .Управление изменениями на предприятии 11
1.2. Процессно-ориентированное управление предприятием 20
1.3. Инжиниринговый подход управления изменениями 34
Глава 2. Методологические и методические основы реструктуризации предприятия 46
2.1. Концепция реструктуризации предприятия 46
2.2. Диагностика предприятия, как исходный этап реструктуризации 58
2.3. Разработка системы целей предприятия 66
Глава 3. Проектирование структуры управления предприятием 80
3.1. Оптимизация бизнес-процессов 80
3.2. Проектирование организационной структуры управления 99
3.3.Оценка результатов реструктуризации предприятия 114
Заключение 120
Список литературы 127
Приложения 139
- Процессно-ориентированное управление предприятием
- Инжиниринговый подход управления изменениями
- Диагностика предприятия, как исходный этап реструктуризации
- Проектирование организационной структуры управления
Введение к работе
В результате глобализации экономики, стремительного научно-технического прогресса, изменения статуса потребителей внешняя среда современных предприятий характеризуется динамизмом и сложностью изменений. В таких условиях на предприятиях, использующих традиционный функционально-ориентированный подход управления, снижаются показатели эффективности, ухудшается управляемость.
Неуправляемость проявляется в невозможности достижения запланированных показателей; ухудшении отношения к предприятию и его продукции потребителей, общества, государства; затруднениях при принятии решений руководством из-за избыточного и одновременно недостаточного объема информации; пессимистического настроения у сотрудников по отношению к работе и предприятию.
Эффективное функционирование и устойчивое развитие предприятия в современных условиях возможно только при наличии гибкой, мобильной системы управления.
Изучение и анализ теории и практики управления предприятиями позволили сделать вывод о том, что повышение уровня управляемости, создание адаптивной к динамично меняющейся внешней среде системы управления возможно путем внедрения процессно-ориентированного подхода управления. Опыт зарубежных предприятий, использующих такой подход свидетельствует о его целесообразности и значимости в современных условиях.
При процессно-ориентированном подходе предприятие рассматривается как открытая социально-экономическая система, бизнес-процессы которой направлены на достюкение целей, сформулированных в зависимости от состояния внешней среды.
Основателями процессно-ориентированного подхода управления предприятием (Activiti-based Management (ABM)) считаются М. Хаммер, Д. Чампи [120], существенный вклад в развитие этой теории внесли М. Робсон, Ф. Уллах, А. Шеер, Т. Давенпорт, И. Якобсон, А. Якобсон, М. Эриссон, Д.
Харрингтон, К. Эсселинг, X. Нимвеген и другие [90, 127, 118, 129, 134, 137, 122]. В нашей стране определенный вклад в распространение концепции процессно-ориентированного подхода управления предприятием внесли российские специалисты: Э. Попов, Е. Ойхман, В. Медынский, С. Ильдеменов, Г. Калянов, П. Кутелев, И. Мишурова, Ю. Тельнов, Е. Кисель, В. Васильев, Е. Гребнев, Е. Кандрашина, X. Хайнце, Д. Бабенков, и другие [78, 83, 84, 65, 45, 57, 107, 50, 6, 26].
Анализ и последующее совершенствование бизнес-процессов являются колоссальным резервом для повышения результативности работы и осуществляются при управлении изменениями на предприятиях. В конце XX в. в области управления изменениями наметился новый подход, называемый инжинирингом бизнеса. При инжиниринговом подходе предприятие рассматривается, как структура, которая может быть спроектирована и при необходимости усовершенствована в соответствии с инженерными принципами, что позволяет повысить эффективность проводимых изменений. Определенный вклад в развитие инжинирингового подхода внесли следующие специалисты: В. Кондратьев, В. Краснова, В. Кравченко, Е. Зиндер, Б. Рапопорт, А Скубченко, В. Малюк, С. Маклахов, Романов Ю., Уткин Э. и другие [52, 55, 31,89,62,61,92, 116, 100, 101].
Совершенствование управления на основе оптимизации бизнес-процессов осуществляется в результате реструктуризации предприятия. Система управления предприятием рассматривается как взаимосвязь и взаимодействие элементов процесса формирования цели и обеспечения целенаправленного поведения предприятия эффективно и оптимально использующего имеющиеся ресурсы. При рассмотрении вопросов реструктуризации автор использовал труды И. Мазура, В. Шапиро, А. Алпатова, А Тутуджяна, М. Одинцова, Э. Хопунова, А. Канчавели, А. Колобова, И. Омельченко, А. Евсеева [59, 2, ПО, 77, 123, 46, 29, 80].
Процессно-ориентированный подход управления предполагает рассмотрение предприятия в виде набора бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребностей своих клиентов. Механизм управления организуется таким образом, что бы у каждого процесса были цели, и сотрудники процесса стремились к их достижению. Вопросы оценки результативности бизнес-процессов автор рассматривал, основываясь на работы Э. Майера, Р. Манна, Д. Хана, П. Хорвата, А. Целых, В. Ивашкевича [63, 60, 121, 124, 132, 33, 34]. Цели предприятия являются не обязательно финансовыми. Идея стратегического развития предприятия по четырем направлениям: финансы, рынок, производство, персонал заимствована автором у американских ученых Р. Каплана и Д. Нортона [135]. При разработке системы целей предприятия автор базировался также на публикации консалтинговой фирмы БИТ СПб, В. Дика, П. Друкера, В. Балашова, В. Ирикова [20, 21, 22, 23, 27, 28, 5].
Оптимизация бизнес-процессов предприятия приводит к перераспределению функций управления, децентрализации организационной структуры, что требует перераспределения ресурсов предприятия, изменения внутренних информационных потоков, системы оценки труда. Определенный вклад в решение этих вопросов внесли российские специалисты: Н. Кузнецов, И. Солдатова (перераспределение функций управления) [67]; Н. Тренев, Н. Федорова (организационные структуры управления) [109, 119]; В. Керимов, О. Каверина, Т. Карпова, (бюджетирование) [48, 49, 43, 47].
По результатам анализа трудов указанных специалистов, автор диссертационной работы сделал вывод о необходимости использования концепции процессно-ориентированного подхода к совершенствованию управления предприятием в современных динамично меняющихся условиях, однако комплексное методическое обеспечение к внедрению и использованию процессно-ориентированного подхода в российских условиях отсутствует. Это определило направление научного исследования и актуальность темы диссертации.
Целью диссертационного исследования является совершенствование механизма управления изменениями социально-экономических систем в условиях динамично меняющейся внешней среды.
Для реализации поставленной цели сформулированы и решены следующие задачи:
Исследование теоретических, методических подходов и основных методов управления изменениями социально-экономических систем;
Разработка методики реструктуризации предприятия;
Разработка методики идентификации и анализа бизнес-процессов;
Разработка методики оптимизации бизнес-процессов;
Проектирование организационной, финансовой, информационной структур управления предприятием;
6. Разработка методики оценки результатов реструктуризации. Объектом исследования в работе является промышленное предприятие как социально-экономическая система в современных рыночных условиях.
Предметом исследования выступают теоретические, методические и практические аспекты формирования механизма управления изменениями на предприятии.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области адаптации предприятий к условиям динамично меняющейся внешней среды, развития предприятий, современных концепций управления и повышения эффективности функционирования предприятий.
В качестве методической базы исследования использованы методы системного анализа и синтеза, ситуационного, структурного, функционально-стоимостного анализа, парных сравнений, инжиниринг, матричный метод распределения функций, расчетно-аналитические методы и другие.
Научную новизну диссертационной работы составляют следующие результаты, полученные лично соискателем:
1. Предложен механизм реструктуризации предприятия, заключающийся в комплексном проектировании системы целей, бизнес-процессов, организационной, финансовой, информационной структур управления, основанный на оптимизации бизнес-процессов, способствующих достижению стратегических целей, перераспределении функций управления с выделением центров ответственности за использование ресурсов и оценкой результатов реструктуризации. Это позволяет адаптировать предприятие к современным динамично меняющимся условиям внешней среды.
Структуризация предприятия в виде системы целей, бизнес-процессов (БП), организационной, финансовой и информационной структур управления позволяет сделать систему управления «прозрачной»; оценивать эффективность функционирования в зависимости от степени достижения целей, поставленных перед предприятием, определяемых состоянием внешней среды; выявить и оптимизировать бизнес-процессы; децентрализовать организационную структуру управления; определить центры ответственности за использование ресурсов предприятия; создать оптимальный документооборот.
Формализация каждого этапа реструктуризации предприятия с помощью инжинирингового подхода, позволяет детально и формализовано представить процессы предприятия, что дает возможность увидеть недостатки в работе и повысить результативность оптимизации бизнес-процессов путем отражения результатов преобразования бизнеса на каждом этапе.
2. Разработана методика идентификации и ранжирования бизнес-процессов, включающая в себя: определение основных бизнес-процессов путем классификации внешних клиентов по критериям объема и периодичности заказа, технологии изготовления; группировку бизнес-процессов по компонентам менеджмента: логистика, маркетинг, персонал, экономика, финансы, учет, коммуникации, с целью определения вспомогательных БП; ранжирование бизнес-процессов с использованием критериев: стратегическая важность, удовлетворенность клиентов, достижимость целей на основе метода парных сравнений.
Выполнение этих мероприятий обеспечивает полноту анализа бизнес-процессов, определение приоритетных для оптимизации БП как с позиций клиентов, так и с позиции предприятия.
3. Разработана методика оптимизации бизнес-процесса, заключающаяся в генерировании вариантов БП по местам и последовательности исполнения с учетом имеющихся ограничений, в ранжировании и выборе варианта бизнес-процесса на основе значений целевых показателей.
Методика включает в себя следующие этапы: определение основных процессов; определение вспомогательных процессов; группировку бизнес-процессов предприятия согласно компонентов менеджмента: логистика, маркетинг, персонал, экономика, финансы, учет, коммуникации, что позволяет выделить все имеющиеся процессы на предприятии; определение целевой функции БП на основании требований клиентов бизнес-процесса, введение ограничений на достижение целей; определение вариантов исполнения БП через декомпозицию бизнес-процесса на работы и определение возможных мест и последовательностей исполнения БП; оценка вариантов исполнения БП путем определения величины показателя достижения целевой функции; выбор оптимального варианта исполнения БП путем ранжирования возможных вариантов исполнения бизнес-процесса.
Методика позволяет определить наилучший вариант для достижения целей социально-экономической си стемы.
4. Предложен способ распределения функций управления бизнес- процессами по подразделениям предприятия путем определения отношения подразделений к решению задач бизнес-процессов на основе их характеристик по аспектам: ответственность за решение конкретной задачи, подготовка к реализации, реализация задачи. Это позволяет распределить ресурсы по центрам ответственности в соответствие определения затрат на результаты бизнес-процессов, обеспечить последующую организацию и внедрение управленческого учета и бюджетирования.
5. Разработана модель оценки результатов реструктуризации предприятия путем расчета величины прироста показателя глобальной цели через определение причинно-следственной зависимости между уровнями дерева целей, что позволяет определить показатели оценки эффективности преобразований, связать тактический и стратегический уровни управления, выявить возможность достижения целей предприятия на уровне бизнес-процессов.
Практическая значимость результатов работы заключается в том, что разработанные методики в комплексе позволяют совершенствовать управление предприятием в условиях динамично меняющейся внешней среды.
Изложенные в диссертации теоретические и практические положения могут служить методической основой внедрения процессно-ориентированного подхода управления предприятием.
Апробация результатов работы. Результаты диссертационной работы докладывались и обсуждались на российских научно-методических конференциях с международным участием: «Управление экономикой: методы, модели, технологии» (Уфа, Уфимский государственный авиационный технический университет, 2001 г., 2002 г.); «Проблемы и опыт экономического управления предприятием» (г. Уфа, Уфимский государственный нефтяной технический университет, 2002 г.); международных научно-практических конференциях «Проблемы экономики, управления и информационного обеспечения субъектов рыночного хозяйства России» (г. Иваново, Ивановский государственный университет, 2001 г.); «Предприятия России в транзитивной экономике» (г.Ярославль, Ярославский государственный университет, 2002 г.), «Инновационные процессы в области образования, науки и производства» (г. Нижнекамск, Нижнекамский химико-технологический университет, 2004 г.); международной научно-технической конференции «Интеллектуальные системы управления и обработки информации» (Уфа, Уфимский государственный авиационный технический университет, 2001 г.).
Разработанные методики используются кафедрой «Управление в социальных и экономических системах» Уфимского государственного авиационного технического университета (УГАТУ) в учебном процессе по дисциплинам «Разработка управленческих решений» и «Реинжиниринг бизнес- процессов» для специальностей «Государственное и муниципальное управление», «Коммерция», «Менеджмент».
Основные результаты диссертации приняты к внедрению на Уфимском предприятии ООО НПК «Нефтегеофизика». На предприятии разработана система целей, определены и ранжированы существующие бизнес-процессы, оптимизированы приоритетные бизнес-процессы, перераспределены функции управления, выделены центры ответственности, распределены ресурсы по центрам ответственности, спроектированы внутренние информационные потоки, разработана система оценки труда, рассчитаны результаты проведенных мероприятий. Решение практических задач на реальном предприятии доказывает жизнеспособность предлагаемой модели совершенствования управления предприятием.
Основные положения по теме диссертации изложены в 11 опубликованных работах (8 статей, 3 тезисов докладов) общим объемом 1,7 п.л.
Структура и объем работы. Предмет исследования, его цель и задачи определили структуру диссертационной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Работа изложена на 154 страницах, содержит 18 таблиц, 30 рисунков и 9 приложений. Список литературы включает 137 наименований.
Процессно-ориентированное управление предприятием
Система управления большинства российских предприятий имеет ярко выраженную функциональную направленность, и их сотрудники считают, что это не только самый естественный и эффективный, но и вообще единственный способ организации функционирования предприятия. В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда Адама Смита, описанный в его работе «Достояние народа» еще в конце XVIII века [3, 10]. Его последователями, развившими концепцию разделения труда на мелкие повторяющиеся операции, стали Генри Форд, Альфред Слоун (начало XX века) и др. [120]. Возможно, самым лучшим выражением этих идей является научный-подход к управлению (Scientific Management), разработанный Ф.В. Тейлором. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы [9, 83, 84]. Суть функционального управления заключается в контроле над исполнением сотрудниками их функций.
Норма управляемости, т.е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека [10]. Определяющий параметр эффективности — профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести это до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения. Изменение технологии работы влечет за собой необходимость переучивания сотрудников или привлечения новых. Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому принятие решений по-прежнему замыкается на руководителе. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнители не видят своего вклада в результатах деятельности предприятия.
Контролируемый персонал старается как можно лучше выполнять свои функции (так как мотивация персонала основана на контроле исполнения), и не интересуется общим положением дел на предприятии. При необходимости решения общих проблем предприятия часто возникает конфликт между сотрудниками разных функциональных подразделений в связи с нежеланием их брать на себя ответственность за возникшие проблемы.
Функционально-ориентированное управление основывается на постоянном согласовании исполнителей с руководством при выполнении работ, необходимости получения множества приказов, распоряжений, разрешений. Информационные потоки движутся «вверх» - «вниз» по уровням иерархии, при таком движении информация искажается, увеличивается время выполнения работ. Схематично движение информации при функционально-ориентированном управлении представлено на рис.4.
Сказанное выше позволяет выделить недостатки функционально-ориентированного управления: Незаинтересованность сотрудников в повышении результатов функционирования предприятия; Медлительность реакции на потребности клиентов; Низкие результаты работы.
В связи с тем, что внешняя среда предприятий резко изменилась, в новых условиях скорость реакции на внешние изменения является основным показателем эффективности, функциональное управление становится тормозом в деятельности и развитии предприятия. Для эффективного функционирования предприятию необходимо мобильно реагировать на изменения внешней среды, что возможно при создании механизма управления, позволяющем быстро принимать и реализовывать решения.
В процессе функционирования предприятия производят продукты или предоставляют услуги. Работа движется не «вверх» и «вниз» (как информация при функциональном управлении), она течет сквозь предприятие в виде набора бизнес-процессов (БП), которые в большинстве предприятий никем не управляются и никто за них не отвечает. Следовательно, механизм управления должен быть основан на управлении не независимыми функциями, а взаимосвязанными и взаимоувязанными процессами работ.
Идея представления предприятия в виде набора бизнес-процессов, а управления его деятельностью - как управления бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов XX века и отражена в трудах зарубежных и российских ученых в области организации и управления предприятием [8, 26, 45, 50, 57, 65, 78, 83, 84, 90, 107, 118, 122, 127, 129, 134, 137].
При процессно-ориентированном управлении (Activiti-based Management (ABM)) предприятие рассматривается в виде набора бизнес-процессов -последовательности действий, нацеленных на достижение определенного результата. Руководитель, применяющий такой подход, уже не функциональный управляющий, он становится менеджером, координирующим, направляющим, мотивирующим сотрудников на достижение целей. Понимание целей предприятия, параметров эффективности достижения целей и организация других людей на их достижение - есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального управляющего. Главный критерий эффективности процессного управления — достижение целей предприятия его сотрудниками.
Норма управляемости при процессно-ориентированном управлении составляет 12 ± 5 человек, т. е. практически в три раза выше по сравнению с функциональным управлением [98, 99, 105, 108]. Это объясняется тем, что у менеджера нет необходимости контролировать технологии исполнения работ, так как каждый сотрудник четко представляет себе весь процесс. Управление осуществляется через контроль результатов бизнес-процессов (основа понятия — знаменитое "управление по целям" П.Друкера [28]). Цели бизнес-процессов определяются требованиями клиентов.
При АВМ подходе на первый план выходит результативность, а не технологии реализации результатов. От результатов зависит размер вознаграждения за труд, что стимулирует сотрудников к достижению целей бизнес-процессов. Складывающиеся в процессе функционирования экономические и социальные отношения, направлены на адаптацию предприятия к внешней среде.
Отсутствие необходимости в частых согласованиях, направленность информационного потока согласно, материального потока, позволяет быстрореагировать на изменения потребностей клиентов (рис.5.).
Инжиниринговый подход управления изменениями
Менеджмент изменений, нацеленный на систематическое, целенаправленное изменение состояния предприятия до конца XX века оставался качественной теорией. Традиционный качественный подход заключается в следующем. Сначала каждую составную часть менеджмента предприятия (организационную структуру, финансы, учет, систему мотивации и т.д.) описывают словами. Затем описываются причины, которые привели к необходимости изменения состояния предприятия. Определяются инструменты, с помощью которых можно воздействовать на предприятие, чтобы изменить его состояние. После, все это формулируется в виде методики, политики и программы реализации изменений [52]. Классическая теория управления изменениями описывает объект и методы изменений на качественном языке, через рассмотрение большого числа примеров и опыта других предприятий.
В конце XX в. в области управления изменениями на предприятии наметился новый подход, называемый инжинирингом бизнеса. Инжиниринговый подход управления изменениями базируется на идеях управления техническими объектами. При таком подходе, чтобы перевести предприятие из одного состояния в другое, как и в случае с физическим объектом, задается система координат, в которой определяется начальное «Как есть» и конечное «Как надо» состояние предприятия, а также траектория его движения (рис.6).
Состояние предприятия определяется показателями, которые нужно достичь при управлении изменениями.
При инжиниринговом подходе предприятие рассматривается как система, которая может быть спроектирована и при необходимости усовершенствована в соответствии с инженерными принципами, что позволяет повысить эффективность проводимых изменений.
Под инжинирингом бизнеса понимают систему приемов и методов, используемых для создания бизнеса, удовлетворяющего целям предприятия [80]. Инжиниринг включает в себя пошаговые процедуры для проектирования бизнеса, систему обозначений, описывающую проектирование бизнеса, систему показателей, позволяющих измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.
Инновационный характер этого метода предопределяется в соблюдении следующих концептуальных положений [89]: формулирование способов создания и управления обновленным бизнесом в соответствии с инженерными приемами: проектирование, конструирование, постоянное согласование и анализ сконструированных моделей бизнес-системы предприятия, внедрение адекватных бизнес-моделей в бизнес-систему предприятия, анализ результатов взаимодействия и изменений этих моделей в рамках систем внешняя среда - предприятие; детальное и формализованное представление процессов, систем и инструментов управления бизнесом, функций подсистем, субподсистем, ключевых элементов бизнес-системы, работ, выполняемых для исполнения этих функций на различных уровнях иерархии бизнеса предприятия; отражение результатов формализации бизнеса; повышение результативности действий менеджмента от этапа к этапу. При этом конечные (выходные) итоги предыдущего этапа становятся входными для следующего этапа.
Предприятие, как открытая система, описывается путем построения базовых моделей деятельности. Существует два основных способа описания [78]: статическое и динамическое. Статическое описание рассматривает структуру модели, т.е. такие аспекты, в которых можно пренебречь временем. Динамическое описание рассматривает поток событий, т.е. изменение моделируемых явлений во времени, которым нельзя пренебречь с точки зрения задач решаемых предприятием. Моделирование позволяет «навести порядок на предприятии», увидеть нужные составляющие и «избавиться» от ненужных. Статическая модель отвечает на вопросы: «зачем?» - «что?» - «где?» -«кто?» - «сколько?», динамическая: «как?» - «когда?» - «кому?» - «в каком виде?» [100, 101]. Ответом на вопрос «зачем?» является миссия предприятия и дерево его целей. Миссия зависит от состояния внешней среды, цели показывают стремления предприятия, чтобы реализовать миссию. Миссия и дерево целей образуют стратегическую модель предприятия. На вопросы «что?», «где?» и «кто?» отвечает организационная структура управления, показывающая, кто выполняет функции (что) и в каком подразделении (где) для достижения целей - функциональная модель предприятия. «Как?» и «когда?» выполнять работу, «кому?» нужны ее результаты показывают бизнес-процессы - процессная модель предприятия. «Сколько?» необходимо финансовых ресурсов для обеспечения деятельности предприятия показывают финансовые потоки - финансовая модель предприятия, и «в каком виде?» движется информация - информационная модель (рис.7.).
На основании изложенного автор считает, что предприятие необходимо рассматривать в виде: системы целей, бизнес-процессов, организационной, финансовой, информационной структур управления, а управление развитием предприятия в виде реструктуризации этих элементов. При этом основой реструктуризации является реинжиниринг бизнес-процессов.
В основных чертах концепцию реинжиниринга бизнеса сформулировали в 90-х годах XX века американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи. По их мнению, «реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы»[120, с.23 ].
Диагностика предприятия, как исходный этап реструктуризации
Диагностика предприятия осуществляется с целью определения его состояния. Состояние предприятия определяется его финансовыми показателями. Финансовые показатели характеризуют деятельность предприятия в прошлом периоде и зависят от «образа жизнедеятельности» -бизнес-процессов предприятия. При неудовлетворительных финансовых показателях необходимо проанализировать бизнес-процессы для того, чтобы их оптимизировать. Таким образом, при диагностике предприятия существует два основных объекта анализа (рис.11.).
Объекты диагностики предприятия Финансовое состояние предприятия - это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность предприятия к развитию на фиксированный момент времени. В процессе деятельности предприятия происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность [98].
Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.
Финансовый инструментарий диагностики результатов деятельности предприятия весьма обширен, он включает в себя большое количество финансовых показателей (коэффициентов) [4, 9, 96], которые зачастую дублируют друг друга, и не всегда очевидна необходимость использования тех или иных коэффициентов. Автор считает, что при диагностике предприятия представляется целесообразным использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений.
Согласно с [97] для диагностики, с целью определения целесообразности осуществления реструктуризации, необходимо рассматривать следующую структуру показателей: 1. Прибыль, рентабельность - основные показатели результативности работы предприятия; 2. Показатели ликвидности и платежеспособности - характеризуют угрозу банкротства предприятия; 3. Показатели структуры капитала - характеризует отдачу от использования вложенных собственником средств, 4. Коэффициенты оборачиваемости активов - показывают эффективность использования активов предприятия.
Финансовый анализ осуществляется по сведениям, содержащимся в следующих документах годовой бухгалтерской отчетности: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.
Сами по себе рассчитанные показатели являются мало полезными при принятии решения о необходимости осуществления изменений на предприятии. Необходимо рассмотреть их в динамике и, если возможно, сопоставить их с аналогичными показателями других предприятий, принадлежащих той же отрасли, (обычно предприятий-конкурентов). Расчет показателей, характеризующих финансовое состояние ООО НПК «Нефте геофизика» приведен в приложении .
В результате диагностики финансовых показателей должно быть сделано два вывода: 1. Как изменилось состояние предприятия по сравнению с предшествующими периодами - ухудшилось или улучшилось. 2. Насколько успешно предприятие работает по сравнению с конкурентами.
Автор считает, что ухудшение или улучшение финансового состояния предприятия, его успешность по сравнению с конкурентами зависит от выполнения бизнес-процессов предприятия, от того, кто, где, когда и как их выполняет (подразделения, должности), как, почему и зачем движутся информационные потоки предприятия. В процессе исследования бизнес-процессов аналитики должны постоянно руководствоваться вопросами: Что? Почему? Зачем? Когда? Как? Где? Кто? [45] При диагностике предприятия необходимо выяснить сведения по следующим вопросам: Цели и задачи подразделений предприятия, группы или сотрудника, их связь с целями и задачами организации в целом; Взаимодействие с другими подразделениями и организациями, содержание и количественные характеристики входной и выходной информации; Распределение обязанностей между сотрудниками подразделения, содержание и значение выполняемых обязанностей в рамках организации в целом; Запросы или нужды получателей выходной информации, являющиеся, по мнению данного сотрудника, как справедливыми, так и необоснованными; Пожелания по изменению содержания или формы получаемых извне сведений; Количественные характеристики решаемых задач: трудоемкость, частота повторения, затраты времени, документооборот и т.п.; Планирование деятельности и отклонения от намеченных планов; Отклонения фактической деятельности от должностных инструкций.
Первым этапом обследования бизнес-процессов является сбор и обработка имеющейся на предприятии документации, обычно это схема организационной структуры управления, штатное расписание, должностные инструкции, данные об объемах выпуска, номенклатуре и ассортименте выпускаемой продукции
Вторым этапом является анкетирование. Анкеты рассылаются руководителям структурных подразделений и должны содержать графы для идентификации фамилии и должности анкетируемого, отдельно излагается просьба приложить шаблоны документов, с которыми работают сотрудники соответствующего подразделения. Список вопросов должен быть ограничен (не более 15-25) с тем, чтобы вся анкета занимала не более двух листов.[45]
Проектирование организационной структуры управления
Управление бизнес-процессами обеспечивают организационная, финансовая и информационная структуры предприятия. Разработанные автором методики проектирования организационной, финансовой и информационной структур управления предприятием схематично представлены в приложении 8. Организационная структура управления. При проектировании организационной структуры управления предприятием необходимо выделить совокупность составляющих систему элементов, и установить устойчивые взаимосвязи между ними. Организационная структура управления определяется его бизнес-процессами. В результате оптимизации бизнес-процессов осуществляется перераспределение функций и ресурсов, необходимых для их исполнения, изменяется организационная структура. Основными принципами организационно-управленческой структуры предприятия являются: Эффективное распределение функций управления. Достижение целей предприятия обеспечивается через реализацию функций управления. Под функцией управления понимается часть процесса управления, полученная в результате разделения всего процесса управления по характеру и содержанию связанного с ним труда [67].
Выделение функции управления зависит от целевого назначения системы (предприятия). Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между аппаратом управления и персоналом. Обоснованное разделение функций между исполнителями обеспечивается посредством разработки и реализации матрицы распределения функций на основе оптимизированных бизнес-процессов предприятия [67]. Обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений. Децентрализация организационной структуры заключается в освобождении высшего уровня управления от решения тактических задач и наделение полномочиями нижестоящие уровни управления. Этот принцип реализуется при разработке матрицы распределения функций управления. Матрица распределения функций управления бизнес-процессами строится в виде таблицы, по столбцам которой предлагается располагать наименования подразделений или должностей, выполняющих работы, а по строкам - работы, согласно оптимизированных бизнес-процессов предприятия. В поле матрицы условным знаком обозначаются отношения каждого подразделения или конкретного работника к выполнению конкретной работы бизнес-процесса (табл.19.). Матрица распределения функций детально и наглядно фиксирует единоличные и совместные права должностей в принятии решений при выполнении БП, разделение ответственности между несколькими органами за разные аспекты одного результата. Деятельность по реализации функций управления бизнес-процессами предлагается характеризовать следующими аспектами: - ответственность за решение конкретной задачи бизнес-процесса; - функции исполнителя по реализации задачи; - функции исполнителя по подготовке к реализации задачи.
В соответствии с приведенной классификацией предлагается список условных обозначений, которые символизируют определенные аспекты деятельности по выполнению функций управления (табл.17.). При этом количество символов, обозначающих отношение структурных подразделений и должностей к решению конкретных задач управления бизнес-процессов, а также их содержание, могут быть изменены, так как определяются подходом к управленческой деятельности и условиями функционирования системы управления. Новая организационная структура предприятия образуется в результате объединения исполнителей в подразделения по общности выполняемых работ и их трудоемкости. Фиксация подразделений и функций управления осуществляется на основе матрицы в таких документах как «Положение о подразделениях», «Должностные инструкции». 101 Положение о структурном подразделении предприятия - документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию. Положение разрабатывается на основе матрицы распределения функций управления и выделенных центров ответственности. На основе положения составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положения позволяет более плотно и обоснованно оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о его моральном и материальном стимулировании.
Положения должны быть конкретными, составляемыми по единой методике. Структура положения: 1. Общие положения. 2. Задачи. 3. Структура. 4. Функции. 5. Права. 6. Взаимоотношения с другими подразделениями. 7. Ответственность. В разделе «Общие положения» указываются точное название подразделения, его место в организационной структуре, бизнес-процессы, протекающие через него, степень самостоятельности, непосредственная подчиненность данного подразделения, непосредственный руководитель. Кроме того, здесь необходимо привести перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных материалов, которыми подразделение руководствуется в деятельности.
Похожие диссертации на Совершенствование управления изменениями социально-экономических систем на основе процессно-ориентированного подхода
