Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Роль и значение контроллинга в деятельности промышленных предприятий 10
1.1 Сущность и место контроллинга в системе предприятия 10
1.1.1 Содержание контроллинга и концепции его построения 11
1.1.2 Контроллинг как система координации процессов функционирования предприятия 19
1.1.3 Контроллинг как функция поддержки управления 25
1.2 Информационное обеспечение системы контроллинга 27
1.2.1 Управленческий учет как информационная база контроллинга 29
1.2.2 Характеристика структурных составляющих управленческого учета 33
1.2.3 Проблемы организации информационной основы контроллинга 37
1.3 Особенности построения механизма контроллинга 41
Глава 2. Функционирование системы контроллинга 59
2.1 Постановка и информационное обеспечение контроллинга на предприятии 59
2.2 Современные проблемы практики контроллинга на российских предприятиях 68
2.3 Роль системы контроллинга в обеспечении устойчивости предприятия 76
Глава 3. Методологические аспекты постановки контроллинга 80
3.1 Направления совершенствования системы информационного обеспечения контроллинга 80
3.2 Организационный аспект функционирования инструментов контроллинга 89
3.3 Имитационный подход к реализации операций в системе контроллинга 117
Заключение 135
Список литературы 139
Приложения 147
- Контроллинг как система координации процессов функционирования предприятия
- Характеристика структурных составляющих управленческого учета
- Современные проблемы практики контроллинга на российских предприятиях
- Организационный аспект функционирования инструментов контроллинга
Введение к работе
Актуальность темы исследования обусловлена отсутствием фундаментальных основ практической реализации инструментов контроллинга в современных российских условиях.
В последние годы отечественные предприятия проявляют интерес к контроллингу как одному из важнейших рычагов обеспечения эффективности своей управленческой деятельности, а также повышения качества управления и конкурентоспособности. Вместе с тем, практика его постановки показывает, что процессы эти протекают в значительной мере спонтанно, методом проб и ошибок. Причина подобной ситуации видится в отсутствии единой теоретико-методологической базы, определяющей принципы и порядок постановки и функционирования контроллинга, что объясняется следующим:
формирование системы контроллинга на сегодняшний день осуществляется на интуитивной основе, отсутствуют регламентированные методические указания и общие системные подходы к построению его механизмов;
данные процессы проводятся руководством предприятия для решения текущих проблем, в результате чего в каждом конкретном случае создаются наиболее удобные правила и принципы ведения контроллинга, вследствие чего возникает несистемность практических механизмов, ориентированных на решение сиюминутных проблем конкретной компании, проявившихся под влиянием сложившейся ситуации;
структура контроллинга не имеет четкого определения и трактуется различными авторами по-разному, в зависимости от выбранного направления исследования в данной области, в результате чего сложилось разрозненное представление об элементах контроллинга, взаимосвязь между которыми практически не прослеживается;
из вышесказанного вытекает проблема, заключающаяся в том, что на сегодняшний день в области контроллинга не сложилась единая терминология и понятийный аппарат, которые бы применялись всеми авторами. Наряду с тем, что существуют общепризнанные понятия, нередко при описании идентичных понятий различные исследователи пользуются разными терминами.
Кроме того, применение западных методик контроллинга в практике российских предприятий оказывается затруднительным вследствие различий учетных систем в зарубежных странах и России, где стандартизированные и зако-
нодателыю регулируемые процедуры учета не соответствуют принципам и запросам системы контроллинга, поэтому для осуществления полноценной координации деятельности необходимо вести двойной учет всех бизнес-процессов предприятия. Практический опыт организации контроллинга в России показывает отсутствие в отечественных компаниях полноценной действенной системы, способной в полной мере обеспечить стабильность функционирования деятельности предприятия. В то же время, исследования указывают на объективную необходимость внедрения подобной системы, что подтверждается опросами менеджмента и изучением проблем в области управления.
В соответствии с этим, актуальной задачей на сегодняшний день в области контроллинга является систематизация существующих исследований, определение его структуры и исследование взаимосвязей между его процессами с целью формирования механизмов реализации контроллинга и установления направлений дальнейшего совершенствования его инструментария.
Также необходимо особо выделить такой фактор повышения эффективности управленческих процессов, как временной аспект контроллинга. Оперативность отслеживания протекания бизнес-процессов предприятия предполагает их постоянный контроль, анализ и координацию, периодичность которых должна быть адекватна соответствующим видам деятельности. Кроме того, процедуры контроллинга также необходимо разрабатывать с учетом обеспечения ими ускорения исследовательских процессов с целью быстрого реагирования на отклонения плановых показателей, корректировки выявленных причин и, как следствие, предотвращения нежелательных последствий для функционирования предприятия в целом.
Насущные вопросы контроллинга невозможно решить без научного подхода к исследованию проблемы, разработки организации и методологии ее решения.
Разработанность темы исследования. Научные аспекты данного исследования формировались на основе изучения, анализа, переосмысления теоретических и методологических разработок как отечественных, так и зарубежных ученых по проблемам организации системы контроллинга на предприятиях.
Контроллинг, в понимании единой системы координации деятельности предприятия, в России достаточно новая область приложения социально-экономической науки, объединяющая процессы мониторинга деятельности, активного анализа происходящих изменений и выработки мероприятий ответной
реакции на эти изменения, направленные на стабильность функционирования предприятия и развитие его в перспективе. За последние годы осуществлены попытки объяснения теоретических основ контроллинга в основном на примере зарубежных стран, однако, четкого определения специфических для России функций этого вида учета пока не выработано. При этом положении дел при переходе на рыночные отношения, внесение изменений в организацию учета настоятельно требуют решения данной проблемы.
Исследование проблем совершенствования механизма контроллинга нашло отражение в работах:
С.Г. Фалько, A.M. Карминского, Н.И. Оленева, А.Г. Примака, П.В.
Нестерова, Н.Г. Данилочкина, В.М. Носова, М.А Безруких,
О.В.Ефимовой, Т.П.Карповой, И.Г. Кондратова и других ученых.
В работе выделено, что большинство исследований в области контроллинга не дают системного подхода к управлению им, что отражено в трудах:
Я.Р. Магнус, Майер Э., Манн Р., Ойхман Е.Г., Хан Д.,Катышев
П.К., Пересецкий А.А., Baus J., Bornemann Н., Ziegenbein К.
Социально-экономические проблемы управления контроллингом сложны, многогранны, многоаспектны и требуют изучения применительно к российским условиям. В теоретическом плане остаются дискуссионными вопросы, касающиеся сущности контроллинга и содержания его структурных элементов, а также определение его места в системе предприятия.
В методическом плане требуется построение его социально-экономической системы, имеющей в своей основе механизм выделения всех видов отклонений, сопровождающих деятельность предприятия.
Цель исследования заключается в разработке социально-экономических инструментов функционирования системы контроллинга.
При достижении поставленной цели исследования необходимо решить следующие задачи:
Теоретико-методологические: - определить сущность и структуру системы контроллинга предприятия, провести анализ теоретико-методологических аспектов контроллинга, определить его место в системе предприятия;
выявить организационно-экономические проблемы постановки отдельных элементов системы контроллинга, исследовать причины их возникновения и определить направления их решения;
сформировать методический подход к организации механизма
функционирования контроллинга по координации бизнес-процессов предприятия.
Методические - предложить подход к разработке методик совершенствования системы информационного обеспечения контроллинга, ориентированный на взаимодействие его структурных элементов;
разработать методический подход к организации операций контроллинга, позволяющий оперативно интерпретировать исходную и конечную информацию;
разработать имитационную модель реализации инструментов контроллинга на основе механизма выделения видов отклонений производственно-хозяйственной деятельности.
Прикладные - провести анализ постановки контроллинга на материалах
предприятий Российской Федерации и Республики Башкортостан;
осуществить разработку практических рекомендаций по совершенствованию информационной системы контроллинга;
провести апробацию разработанных методических рекомендаций в условиях деятельности промышленных предприятий Республики Башкортостан.
Объектом исследования в работе является организационно-экономический инструментарий системы контроллинга.
Предмет исследования составляет совокупность организационно-экономических и управленческих отношений, возникающих в процессе формирования и функционирования системы контроллинга.
Теоретико-методологическую основу диссертационного исследования составили основные положения диалектики и экономической теории, а также использование методов теории управления к задачам управления в социальной и экономической сферах. В процессе изучения проблемы автором критически проанализированы труды отечественных и зарубежных ученых, работающих в области контроллинга; законодательные акты и нормативные документы, касающиеся исследуемых вопросов, материалы научно-практических конференций, результаты практического применения передового опыта в области контроллинга.
Основные научные результаты диссертационного исследования состоят в следующем:
Научные основы представления контроллинга как функции управления.
Концепция совершенствования системы информационного обеспечения контроллинга на основе структуризации элементов, компонентов и базовых процессов управленческого учета.
Алгоритм оперативного выделения видов отклонений производственно-хозяйственной деятельности с целью обеспечения оперативности реализации операций контроллинга.
Имитационная модель реализации процессов контроллинга, направленная на обеспечение стабильного функционирования предприятия, предоставляющая возможность интерпретации исходной и конечной информации на основе моделирования показателей деятельности конкретного подразделения.
Научная новизна результатов, выносимых на защиту:
определена последовательность и содержание этапов реализации процессов контроллинга, обеспечивающих координацию деятельности предприятия в стратегическом и тактическом плане, позволяющая оперативно корректировать управленческие действия.
предложена системная структуризация составляющих системы информационного обеспечения контроллинга на основе объединения его обособленных элементов.
выделены типы отклонений (нормативные, типовые и нетипичные) в зависимости от их возникновения и влияния на производственно-хозяйственную деятельность, определены критерии их идентификации и механизм устранения на различных этапах функционирования контроллинга.
разработана методика контроллинга, моделирующая показатели деятельности подразделения во взаимосвязи с процессами интерпретации информации, включающая оценку значимости отклонений экспертами для регулирования процессов нивелирования отклонений.
Практическая значимость исследования: результаты диссертации позволяют:
совершенствовать систему контроллинга предприятия, используя комплекс организационно-методических средств, в том числе, механизм функционирования контроллинга, схему функциональных сочетаний структурных составляющих системы информационного обеспечения контроллинга, меха-
низм идентификации отклонений производственно-хозяйственной деятельности, имитационную модель контроллинга;
определять направления и механизм совершенствования элементов контроллинга на основе выявления наиболее актуальных проблем его постановки в условиях деятельности конкретного предприятия;
осуществлять управление процессами контроллинга во взаимосвязи со структурными составляющими, в том числе системой управленческого учета, на основе обеспечения оперативной стабилизации деятельности предприятия.
Значение работы для экономической науки состоит в том, что в ней обоснована последовательность процессов контроллинга, взаимосвязь обособленных составляющих системы его информационного обеспечения и предложена концепция совершенствования элементов управленческого учета в разрезе структурных сочетаний, а также выявлены закономерности возникновения и устранения отклонений производственно-хозяйственной деятельности.
Предложенные механизмы постановки контроллинга, совершенствования элементов системы управленческого учета и разработанные методические рекомендации могут быть использованы: в хозяйственной и управленческой деятельности крупных промышленных предприятий; при постановке управленческого учета субъектов малого и среднего бизнеса; в практике преподавания в вузах по специальностям менеджмента. Разработанная имитационная модель контроллинга может быть использована на предприятиях различных отраслей при организации процессов анализа хода производственно-хозяйственной деятельности и предлагает обоснование принимаемых управленческих решений, обеспечивающих стабильность функционирования предприятия на основе нивелирования отклонений.
Социальный аспект разработок диссертации заключается в том, что предприятия и организации с их помощью получают возможность более значительную часть прибыли направлять не на погашение отклонений, имевших место в ходе производственно-хозяйственной деятельности, а на улучшение социально-экономических условий внутри коллектива.
Достоверность полученных результатов исследования определяется корректным применением теории управления, финансово-экономического анализа, имитационного моделирования и интеллектуальных информационных систем. В процессе работы изучена специальная экономическая литература, ис-
пользована репрезентативная выборка статистических данных, законодательные и нормативные акты, материалы научных конференций. Выводы диссертации не противоречат известным теоретическим и практическим результатам, опубликованным в отечественной и зарубежной литературе.
Апробация результатов, полученных в диссертационном исследовании, проводилась по нескольким направлениям:
Результаты диссертационного исследования применены во временном Положении о системе мониторинга промышленной политики РБ.
Теоретические выводы и методические рекомендации использованы в учебном процессе вузов Республики Башкортостан.
Материалы исследования опубликованы в материалах международных, российских, республиканских конференциях и научно-практических семинарах.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, библиографического списка, заключения и приложений.
Основное содержание работы изложено на 147 страницах, включая 24 рисунка и 25 таблиц. Диссертация содержит список использованной литературы из 132 наименования, в том числе 16 источников, изданных за рубежом.
Контроллинг как система координации процессов функционирования предприятия
Функция координация деятельности предприятия инструментами контроллинга проявляется через распределение полномочий и ответственности по подразделениям с целью последующего отслеживания выполнения соответствующих им бизнес-процессов. В результате сбор и анализ данных, а также расчет контрольных показателей и реакция на отклонения производятся в соответствии с упорядоченной структурой, обусловленной функциональными особенностями предприятия.
Основу деятельности организации составляют разнообразные бизнес-процессы, которые, по сути, и являются объектами контроллинга. В то же время, они затрагивают различные направления функционирования предприятия и имеют различные проявления, поэтому не укладываются в единые рамки, позволяющие определить их характеристики и установить единые параметры.
В этой связи, контроллинг рассматривается в разрезе подразделений предприятия, которые в этом случае представляются как центры ответственности. Центр ответственности - одно из ключевых понятий в сфере исследования данной проблематики. В существующих источниках оно определяется как структурный элемент предприятия, в пределах которого менеджер ответственен в целесообразности понесенных расходов.
В этой связи, следует отметить, что в задачи контроллинга входит не только определение размера расходов, но также регулирование таких элементов деятельности, как доходы, прибыль, инвестиции и т.д. Следовательно, при определении понятия центра ответственности необходимо учитывать многосторонность его проявления.
Выделение структурных элементов предприятия, получивших название центры ответственности (ЦО), позволяет контролировать и корректировать результаты деятельности отдельных подразделений предприятия, оперативно отслеживать изменения плановых показателей от фактических, выявлять причины этих отклонений. Таким образом:
Центр ответственности - функциональная единица предприятия, деятельность которой влияет на результаты работы предприятия. Наиболее распространены следующие типы центров ответственности: 1. центр затрат (cost center) - подотчетен за затраты; 2. центр дохода (revenue center) - подотчетен за выручку; 3. центр прибыли (profit center) - подотчетен и за затраты, и за обеспечение выручки; 4. центр инвестиций (investment center) - подотчетен за затраты, выручку и инвестиции. Необходимость идентификации подразделения предприятия как определенного центра ответственности с точки зрения задач контроллинга обусловлено следующим: - на центры ответственности возлагаются определенные полномочия и ответственность, - им присваивается состав контрольных показателей с установленными плановыми значениями, - контроль и анализ ЦО ведется в соответствии с отклонениями от заданных значений рять результаты деятельности отдельных подразделений, оперативно отслеживать отклонения фактических значений показателей от целевых и выявлять их причины. Исходя из понятий центров ответственности, практически любое структурное подразделение предприятия представляет собой центр затрат, в силу того, что, по меньшей мере, он имеет такие расходы, как оплата труда. Однако, далеко не все структурные элементы получают доход, следовательно, их количество меньше. Далее по численности - центры прибыли, и наименьшее число центров инвестиций. Тогда распределение центров ответственности по количественному признаку можно представить в виде иерархии: Таким образом, каждая структурная единица предприятия может рассматриваться как центр затрат, и к ней, соответственно, могут быть применимы все инструменты контроллинга, разработанные для центра затрат. Далее определяется может ли данное подразделение быть центром дохода. Если это условие выполняется, то следует проверка на соответствие центру прибыли, затем -инвестиций. То есть, такой подход позволит придать универсальность некоторым этапам процесса постановки системы управленческого учета. Так, создаются условия для создания типовых форм бюджетов, разработки моделей контрольных показателей и видов отчетности по определенным центрам ответственности. Однако, надо отметить, что в реальной практике предприятий очень часто встречаются подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности. Смешанным центром ответственности называется подраздерять результаты деятельности отдельных подразделений, оперативно отслеживать отклонения фактических значений показателей от целевых и выявлять их причины. Исходя из понятий центров ответственности, практически любое структурное подразделение предприятия представляет собой центр затрат, в силу того, что, по меньшей мере, он имеет такие расходы, как оплата труда. Однако, далеко не все структурные элементы получают доход, следовательно, их количество меньше. Далее по численности - центры прибыли, и наименьшее число центров инвестиций. Тогда распределение центров ответственности по количественному признаку можно представить в виде иерархии:
Таким образом, каждая структурная единица предприятия может рассматриваться как центр затрат, и к ней, соответственно, могут быть применимы все инструменты контроллинга, разработанные для центра затрат. Далее определяется может ли данное подразделение быть центром дохода. Если это условие выполняется, то следует проверка на соответствие центру прибыли, затем -инвестиций. То есть, такой подход позволит придать универсальность некоторым этапам процесса постановки системы управленческого учета. Так, создаются условия для создания типовых форм бюджетов, разработки моделей контрольных показателей и видов отчетности по определенным центрам ответственности.
Характеристика структурных составляющих управленческого учета
Целью бюджетирования как элемента системы управленческого учета является координация процессов финансово-хозяйственной и производственной деятельности предприятия путем интеграции ее количественных параметров. Бюджетирование ориентировано на выявление направлений возникновения рисковых ситуаций, а также повышение приспособляемости бизнес-процессов к возникающим как внешним, так и внутренним изменениям. Задачи: - детализация расходов по центрам затрат, - детализация доходов по центрам дохода, - конкретизация результирующих показателей центров ответственности. Управленческий контроль - процесс отслеживания состояния и динамики развития элементов функционирования предприятия, рассматриваемых в качестве объектов управленческого учета. Цель управленческого контроля заключается наблюдении за деятельностью организации в форме проверки соответствия плановых значений бюджетов и оценочных показателей фактическим. Управленческий анализ - процесс исследования объектов управленческого учета во всем многообразии их взаимосвязей и взаимозависимостей в соответствии с деятельностью организации. Цель управленческого анализа заключается в выявления причин отклонений от запланированного хода производства, а также разработке и реализации мер по их ликвидации. Принятие решений - процесс оперативной корректировки прогнозных этапов работы предприятия для обеспечения сбалансированного хода производственного процесса и финансово-хозяйственной деятельности. Цель этапа принятия управленческих решений - обеспечение достижения наименьших отклонений (или их ликвидация) фактического состояния предприятия от запланированного хода производственно-хозяйственных процессов. Внутренняя отчетность - процесс документального отражения выполнения всех работ на каждом этапе управленческого учета. Цель внутренней отчетности как структурной составляющей управленческого учета заключается в обеспечении оптимального движения информационных потоков и доступности данных на всех этапах УУ. Внутренняя отчетность предопределяет преемственность этапов управленческого учета, их взаимосвязь и взаимозависимость, фактически являясь связующим звеном системы управленческого учета. Результатом реализации процесса внутренней отчетности являются документы, которые сопровождают управленческий учет на всех его этапах. Следовательно, последовательность процессов внутренней отчетности перекликается со структурой управленческого учета: бюджетирование - определение структуры бюджетов, форм расчета оценочных показателей; управленческий контроль - фиксирование данных, необходимых для расчета показателей, а также отклонений по статьям бюджетов; управленческий анализ - отражение причин возникновения отклонений и мероприятий по их устранению; принятие решений - закрепление ограничений и критериев сравнения вариантов решения, прогнозирование развитие событий для различных вариантов. В свою очередь оформляемые документы представляют собой основу отчетности. Для оптимизации протекания процессов управленческого учета на любом предприятии необходимо вводить унифицированную систему документации, в соответствии с которой разрабатывать программное обеспечение системы управленческого учета. В свою очередь, документация не должна быть слишком объемной и отражать те данные, которые требуются для осуществления процессов УУ на всех его этапах (рис. 1.6). В основе отчетности лежит наблюдение, т.е. целенаправленное восприятие исходных данных. Наблюдение всегда связано с измерением, поэтому отчетность отражает данные, фиксируемые управленческим контролем по правилам, устанавливаемым на этапе бюджетирования. Измерение должно быть точным и неизбежным. Важным моментом является то, что в управленческом учете наблюдение следует осуществлять в момент совершения актов или с максимальным приближением к ним, так как запаздывание фиксирования состояния предприятия приводит к несоответствию плановых значений и фактических, а, следовательно, искажению информации на этапе контроля. Итогом наблюдения выступает обязательное документирование свершаемых операций. Иными словами, управленческому учету должна быть присуща сплошная своевременная и документированная регистрация хозяйственных операций. Документы образуют информационную основу управленческого учета и являются следствием оформления совершающихся операций. На базе документации и для реализации целей внутренней отчетности создается программное обеспечение, предназначенное для регистрации данных, их анализа и отображения. Программное обеспечение системы управленческого учета включает в себя базы данных, специально разработанные программы для расчета показателей и наполнения типовых бюджетов, а также формирования форм отчетности. Следует отметить, что внутренняя отчетность ориентирована на использование документации всех видов учета: оперативного, управленческого, бухгалтерского, статистического, налогового, финансового. Кроме того, важным принципом, обеспечивающим оптимальную загруженность различных ступеней управления, представляется следующее суждение: детализация информации должна строиться по пирамиде. Внизу - более детальная, отражающая подробную информацию о различных направлениях работы предприятия (отдельного подразделения). Чем выше к руководству, тем информация должна быть менее детализирована. В то же время, схема свертывания и развертывания информации в отчетности по иерархии управления должна быть прозрачной. То есть, внутренняя отчетность должна иметь такой вид, который бы обеспечивал интеграцию детальной информации на низших уровнях в блоки, максимально точно характеризующие текущее состояние и динамику деятельности данного подразделения.
Таким образом, рассмотрев сущность всех структурных составляющих системы управленческого учета, можно сделать вывод об их системном характере, как в целом, так и каждой в отдельности. Самостоятельно все структурные составляющие представляют собой процессы, последовательности действий, сгруппированные в отдельные этапы, направленные на достижение собственной подцели.
При этом грани пирамиды можно рассматривать как переходы от одного этапа к другому. Так, результатом управленческого анализа выступает установление причин возникновения отклонений, что, в свою очередь, является первым звеном этапа принятия управленческих решений; разработка показателей и бюджетов на этапе бюджетирования определяет формы управленческого контроля и т.д.
Современные проблемы практики контроллинга на российских предприятиях
В целях целенаправленного сбора данных для исполнения функций контроллинга необходимо четко определить состав показателей с распределением их по центрам ответственности.
При формировании системы показателей необходимо обеспечить принцип необходимости и достаточности. Если показателей недостаточно, то при осуществлении операций контроллинга могут быть утеряны существенные данные. Если же их слишком много, то усложняются процедуры сбора и анализа данных, что может привести как к увеличению времени, так и стоимости обработки информации.
Определение показателей представляет собой один из основных инструментов обеспечения оперативности процессов контроллинга. На основании плановых оценочных показателей осуществляется отележивание процессов функционирования предприятия, степень отклонения от поставленных целей. В конечном итоге именно оценочные показатели позволяют в режиме реального времени получать информацию о деятельности как предприятия в целом, так и его подразделений в разрезе отдельных бизнес-процессов. В процессе разработки показателей должны быть учтены такие факторы, как: основная цель деятельности подразделения (центра ответственности), которая подчинена цели функционирования всего предприятия; подцели и задачи центра ответственности, выделение которых позволит привести в соответствие им тот или иной показатель. При этом для оценки достижения основной цели может быть использован ключевой показатель, а степени выполнения задач - вспомогательные, что обеспечит как оперативный контроль, так и стратегический анализ; особенности анализируемого явления при определении количественных и качественных показателей, так как система управленческого учета позволяет вести измерение, как в стоимостном, так и количественном выражении; возможность сбора необходимых данных, а также стоимость данной процедуры, так как затраты на получение информации не должны превышать результативность принимаемых на их основе решений. Первичные документы представляют собой источники, из которых собираются данные для последующей обработки. Для управленческого учета, как технологии контроллинга, первичными документами, кроме данных учетной системы предприятия, служат сведения о нормах расхода материальных ресурсов, технологических отходов, исследования о ситуации на рынке, отчеты о проведении научно-исследовательских работ, возможности использования их результатов в соответствующих условиях производства, размеры штрафных санкций при невыполнении сторонами пунктов хозяйственных договоров и др. Из первичных источников данные собираются посредством установленных форм управленческой отчетности и распределяются по специально разработанным учетным регистрам. Процедуры сбора, обработки и предоставления информации представляют собой отношения по поводу сбора информации для нужд контроллинга. Также важным моментом как при формировании системы контрольных показателей, как и в целом при функционировании системы контроллинга является временной аспект. Установление временных характеристик при реализации всех элементов контроллинга — основа обеспечения его эффективности. Сущность контроллинга заключается в обеспечении управляемости и оперативности реализации функций управления предприятием. При этом время отслеживания контрольных значений не может быть непрерывной величиной, так как подразумевает выполнение определенных действий и замеров. То есть, периоды, через которые рассчитываются показатели, дискретны, и важно установить оптимальные их значения. При определении слишком больших сроков теряется оперативность. Если контрольное время меньше, чем периодичность изменения исследуемых элементов функционирования предприятия, то происходит повторный сбор данных и перегрузка излишней информацией, усложняются процедуры управленческого учета и увеличивается его трудоемкость. 5 ЭТАП Осуществление контроля деятельности предприятия Контрольная функция в системе контроллинга является одной из основополагающих. Этап контроллинга, составляющий осуществление контрольных функций предусматривает выполнение следующих процедур: 1 Определение фактического состояния предприятия - расчет значений оценочных показателей, - установление фактических размеров бюджетов по статьям, - выявление изменений нормативов и других параметров формирования бюджетов и расчета показателей. 2. Сравнение фактических данных с плановыми (базой сравнения) - выделение показателей, по которым произошли изменения, - постатейное сопоставление бюджетов. 3. Оценка отклонений плана с фактом - выявление факторов, вызвавших изменение значений показателей, - определение статей бюджета, по которым возникли отклонения. 4. Выявление характера отклонений - сопоставление обстоятельств функционирования предприятия с условиями корректировки бюджета, - выделение направлений, по которым произошли отклонения, вызванные объективными факторами, - выявление направлений возникновения рисковых ситуаций.
Определение фактического состояния исследуемого объекта включает в себя, с одной стороны, расчет значений оценочных показателей, а с другой -определение бюджетов в соответствии с моделями, разработанными на этапе бюджетирования.
Далее фактические значения сравниваются с определенными ранее размерами статей бюджета и величинами показателей, для чего необходимо документальное отображение плановых и фактических данных, позволяющих выявить: - возникающие отклонения (акт учета отклонений), - проведенные изменения норм (извещение об изменении норм).
Как уже было отмечено ранее, вследствие наличия множества сопутствующих факторов, плановые и фактические значения будут различны. Для того, чтобы максимизировать дальнейший процесс анализа, необходимо исключить типовые ситуации, по которым могут быть приняты оперативные решения. С этой целью, в соответствии с условиями корректировки бюджета, отдельно рассматриваются отклонения, произошедшие вследствие изменения норм и других подобных факторов. Отклонения показателей и размеров бюджетов, не зависящие от предусмотренных обстоятельств признаются существенными и исследуются в процессе анализа.
Обобщение данных должно способствовать минимизации времени на их обработку, поэтому всю поступающую информацию необходимо правильно оформлять документально. Следовательно, формы документов для сбора данных должны быть максимально приближены к документам, применяемым в бюджетировании.
Организационный аспект функционирования инструментов контроллинга
Если пара параметров контроллинга «прозрачность - конфиденциальность», несмотря на свою кажущуюся противоположность, должна иметь максимальную прозрачность и максимальную конфиденциальность (с учетом категорий информации и доступа), то пара параметров «оперативность - достоверность» требует разумного компромисса. Путей для получения оптимального соотношения «оперативность - достоверность» много, но основные направления оптимизации следующие: 1) внедрение полного цикла процесса исполнения управленческого решения с оптимизацией каждого из этапов. Под полным циклом понимаются этапы планирования, принятия и доведения решения до персонала, формирование и учет первичных документов, контроль и анализ исполнения управленческого решения. Оптимизация подразумевает сокращение расхода ресурсов на каждом из этапов, в том числе ресурса времени, денежных расходов, трудовых ресурсов; 2) разделение учетных технологий контроллинга на учет быстроизме-няющихся штатных, стандартных процессов и учета процесса реализации проектов, нестандартных, аварийных ситуаций и решений; 3) стандартизация быстроменяющихся процессов и процессов реализации проекта. Выделение среди всего возможного многообразия бизнес - и производственных процессов основных, штатных, стандартных позволяет жестко регламентировать процедуры формирования, обработки и передачи информации, документооборот, исполнителей и время исполнения управленческих решений и процедур. Так при двухуровневой системе управления руководству вышестоящего уровня не всегда необходима вся информация для принятия управленческого t решения. Разграничение полномочий между уровнями управления должно при водить к ограничению количества поступающей к вышестоящему уровню управления текущей информации. Технология управления и контроля иерархи ческих структур может базироваться на разделении информации по планируемым и контролируемым показателям. Необходимая для управления контроля и анализа результатов информация, отражающая состояние предприятия (его подразделений, бизнес - и производственных процессов) и изменение этого состояния, - определяет аналитические показатели.
При иерархичном построении системы управления вышестоящему руководству более интересна информация о взаимодействиях между подразделениями, между процессами, чем информация о состоянии процессов. На основании основных показателей формируются синтетические показатели, отражающие укрупненные параметры управления процессами со стороны вышестоящего уровня управления.
В настоящее время на АО «АВТОВАЗ» ведутся работы в области методологии бухгалтерского учета, разрабатываются методические материалы, которые сделают возможным введение в автоматизированную информационную систему «Бухгалтерия» управленческого, бухгалтерского, налогового, международного (МСБУ) учета. Учетные регистры различного назначения будут формироваться параллельно на основе одних и тех же первичных документов, но по различным расчетным алгоритмам. Методологически такие системы часто требуют тщательной детализации производственных и бизнес - процессов с целью определения аналитических, основных и синтетических показателей, построения жесткой взаимосвязанной системы диагностики состояния процесса по аналитическим, основным и синтетическим показателям, организации своевременной подачи и анализа данных показателей.
На средних и крупных предприятиях это достигается путем создания на базе структурных подразделений (групп подразделений) центров финансового учета (ЦФУ), наделенных правами бюджетирования своей деятельности в единой структуре бюджетных статей предприятия. При этом сводный бюджет предприятия складывается в результате объединения самостоятельных бюджетов ЦФУ.
Подобная структура управления финансами не встречает принципиальных трудностей для бюджетного управления на предприятиях с дивизионалъной организационной структурой. Но на предприятиях с линейно- функциональной структурой она часто вызывает противоречие интересов ЦФУ и предприятия. Именно это противоречие стало одной из причин неудачного внедрения хоз расчета в конце 80-х - начале 90-х годов на большинстве российских предприятий, имевших линейно-функциональную организационную структуру. Кроме того, в рамках единого предприятия (одного юридического лица) трудно учитывать фактическое исполнение бюджетов ЦФУ, образуемых на базе дивизионов, поскольку нужен раздельный учет финансовых потоков (поступления и выбытия), что в свою очередь требует дополнительного привлечения в ЦФУ квалифицированного персонала со знанием бухгалтерского учета. Следует также заметить, что переход к дивизиональной структуре сопровождается попытками отделения ЦФУ, имеющих собственные источники доходов, в юридически самостоятельные структуры, что, в конечном счете, приводит к расчленению предприятия, создавая проблемы корпоративного управления. Бюджетирование предприятий с линейно-функциональной структурой может быть построено на базе подразделений (групп подразделений), обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями. Например, ЦФУ-энергетическая служба наделяется правами бюджетирования энергозатрат всего предприятия, ЦФУ-служба снабжения - материальных затрат основного и вспомогательных производств; ЦФУ- отдел сбыта — объемов продаж, ЦФУ-административно-хозяйственный отдел - хозяйственных нужд предприятия и т.д. При этом бюджет предприятия формируется в результате соединения составляющих частей (бюджетных статей). Такая финансовая структура не только не противоречит организационной структуре предприятия, но укрепляет ее, поскольку имеет те же цели - обеспечение выполнения плана производства товарной продукции.
Эффективный контроль за бюджетным процессом можно наладить лишь с помощью учета, оперативно отражающего изменения финансовых параметров, то есть разработкой сравнительных оценочных показателей.
Бюджетное управление ставит задачу оперативного план-фактного учета, для которого целесообразно создание специального подразделения (бюджетного отдела), подчиненного непосредственно генеральной дирекции. Основными его задачами являются контроль за формированием бюджетных параметров ЦФУ на плановый период (бюджетный контроль), прямая оперативная обработка первичных документов, подтверждающих исполнение бюджета, предоставление бюджетов и аналитических результатов высшему звену управления предприятием.
Итак, в процедуре постановки контроллинга на российских предприятиях: в существующей схеме постановки контроллинга его элементы используются не комплексно. Большинством предприятий составляются бюджеты, используются элементы контроля управленческих расходов. На некоторых предприятиях, например, «АВТОВАЗ», предпринимаются попытки автоматизировать данные процессы, при этом экономическое обоснование отдельных элементов не соответствует реальным потребностям предприятия.
