Содержание к диссертации
Введение
1. Планирование портфеля научно-технических проектов в сфере профессионального управления проектами 12
1.1. Предметные понятия планирования портфеля научно-технических проектов 12
1.2. Системное представление планирования портфеля научно-технических проектов 17
1.3. Аналитический обзор научно-практических исследований в области оценки и отбора проектов 26
1.4. Выводы по главе 52
2. Модель выбора проектов при планировании портфеля научно-технических проектов с учетом инновационной готовности организации 56
2.1. Постановка задачи планирования портфеля научно-технических проектов организации
2.2. Информационная карта научно-технического проекта 65
2.3. Модель оценки научно-технических проектов с учетом ситуационной готовности организации 71
2.4. Модель оценки научно-технических проектов с учетом функциональной готовности организации 78
2.5. Модель оценки научно-технических проектов с учетом структурной готовности организации 86
2.6. Метод ранжирования и алгоритм отбора проектов с учетом инновационной готовности организации 90
2.7. Выводы по главе 91
3. Технология планирования портфеля научно-технических проектов с учетом инновационной готовности организации 101
3.1. Функциональное описание технологии планирования портфеля научно-технических проектов с учетом инновационной готовности организации 101
3.2. Апробация технологии планирования портфеля научно-технических проектов на примере научно-образовательных проектов ТвГТУ 110
3.3. Общие рекомендации по применению технологии планирования портфеля научно-технических проектов с учетом инновационной готовности организации 119
3.4. Выводы по главе 124
Заключение 126
Список использованных источников 132
Приложение 142
- Системное представление планирования портфеля научно-технических проектов
- Аналитический обзор научно-практических исследований в области оценки и отбора проектов
- Модель оценки научно-технических проектов с учетом ситуационной готовности организации
- Апробация технологии планирования портфеля научно-технических проектов на примере научно-образовательных проектов ТвГТУ
Введение к работе
Потребность в профессиональных методах управления проектами связана с масштабом и сложностью проектов, вовлечением в проект большого числа участников и организаций, уровнем требований к срокам осуществления проекта, использованию финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также качеству выполнения работ и результатов. Анализ международного опыта применения профессионального управления проектами показывает, что его эффективность по усредненным показателям выше в сравнении с применением традиционных методов управления: сокращение продолжительности проекта в среднем на 20-30%, экономия расходов на проект в среднем на 10-15%.
В российской практике применение средств и методов управления проектами, как правило, осуществляется бессистемно, т.е. без создания формализованной системы управления проектами, что снижает эффективность применения методологии управления проектами из-за несогласованностей в определении целей, выборе приоритетов, распределении ресурсов, способах управления. Основной проблемой широкого внедрения профессионального управления проектами в России является, с одной стороны, необходимость локализованных теоретических и практических разработок, с другой- подготовка профессиональных кадров.
Для научно-технических проектов, характеризующихся жесткими требованиями к срокам, затратам и спецификации требований к результатам, применение профессионального управления проектами является необходимым и выгодным. В настоящее время экономический эффект от использования реальных достижений российских ученых и инженеров значительно ниже потенциальных возможностей: не более 10% разработок внедряется на рынке. В связи с этим в государственной политике Российской Федерации в области развития науки и технологий, приоритетными целями и задачами являются обеспечение конкурентоспособности результатов отечественных научных исследований и экспериментальных разработок и ускорение их использования, реализация важнейших инновационных проектов, повышение эффективности использования бюджетных средств и востребованности результатов научно-исследовательских разработок. При этом одним из основных факторов, определяющих успешность проектов, является эффективная система оценки и отбора при планировании научно-технической деятельности.
Таким образом, актуальность темы исследования в научном аспекте означает, что практические разработки для оценки и отбора перспективных научно-технических проектов при планировании научно-технической деятельности организации необходимы в современных условиях развития профессионального управления проектами в России и с учетом государственных приоритетов в области развития науки и технологий. Актуальность темы в прикладном аспекте означает, что результаты, полученные в работе, способствуют повышению квалификации профессиональных кадров, прежде всего в организациях, не специализирующихся в инновационной деятельности.
Цель работы заключается в разработке и исследовании моделей и методов эффективного планирования портфеля научно-технических проектов, учитывающих готовность организации к инновациям.
В качестве объекта исследования, в терминах профессионального управления проектами, определяются процессы планирования проектов при мультипроектном управлении. Предмет исследования составляют модели и методы принятия решений при отборе научно-технических проектов в портфель с учетом инновационной готовности организации. При этом под портфелем научно-технических проектов понимается определенный в некотором временном периоде набор научно-технических проектов, результатом которых является научно-техническая продукция. Инновационная готовность организации определяется как степень готовности организации выполнять конкретные научно-технические проекты в определенный период деятельности.
Задачи исследования:
-системное представление планирования портфеля научно-технических проектов в контуре профессионального управления проектами;
-постановка и решение задачи планирования портфеля научно-технических проектов с учетом инновационной готовности организации, разработка методического инструментария (механизма планирования, показателей проектов, характеризующих инновационную готовность организации, методов их оценки, метода ранжирования проектов в пространстве показателей инновационной готовности организации, алгоритма отбора проектов в портфель с учетом частных приоритетов (рангов) проектов и ресурсных ограничений);
-функциональное описание технологии планирования портфеля научно-технических проектов с учетом инновационной готовности организации, ее апробация и формулирование общих рекомендаций по применению для организаций, не специализирующихся в инновационной деятельности.
Методы исследования включают общенаучные приемы анализа и синтеза; аппарат исследования операций в части методов теории принятия решений и практических моделей выбора проектов; методы и механизмы планирования в активных системах; методы рейтинговых оценок; методы кластеризации информации; методический инструментарий профессионального управления проектами, управления портфелем активов, бизнес-инжиниринга, инновационного менеджмента. Обоснованность результатов исследования достигается за счет комплексного использования теоретически обоснованных и проверенных практикой методов принятия решений, методов кластеризации информации, механизмов планирования в активных системах, моделей выбора проектов и методик инновационного менеджмента. При этом результаты решения задач исследования не противоречат положениям указанных научных дисциплин и имеют методическое обеспечение для проверки новой практикой, а также согласуются с результатами ретроспективного анализа научно-технической деятельности.
Научная новизна результатов исследования заключается в постановке и решении задачи планирования портфеля научно-технических проектов с учетом инновационной готовности организации, в рамках которой:
-синтезирован неманипулируемый интерактивный механизм планирования портфеля научно-технических проектов;
-разработаны показатели проектов, характеризующие инновационную готовность организации к ним, и методы оценки (оценочные модели);
- предложен метод ранжирования проектов в пространстве показателей инновационной готовности организации на основе модификации мето-дов сравнительной многомерной оценки;
- предложен алгоритм отбора проектов в портфель с учетом частных приоритетов проектов и ресурсных ограничений.
К новым практическим результатам относятся технология планирования портфеля научно-технических проектов с учетом инновационной готовности организации, методическим обеспечением которой являются разработанные механизм, методы и алгоритмы оценки и отбора проектов, а также информационная карта научно-технического проекта, модифицированная методика SWOT-анализа, нотации для
- описания функционала проекта, методика распределения функциональнойответственности по проекту в пространстве функционала организации. Применение технологии позволяет повысить эффективность отбора перспективных проектов при планировании научно-технической деятельности организации.
Практическая ценность результатов работы заключается в том, что применение разработанных механизма планирования, методов оценки и алгоритма отбора проектов в соответствие с технологией планирования портфеля научно-технических проектов позволяет повысить эффективность планирования научно-технической деятельности и инициировать (ре)инжиниринговые мероприятия в организации, не специализирующейся в инновационной деятельности. Результаты также полезны для повышении квалификации профессиональных кадров.
На защиту выносятся:
- неманипулируемый интерактивный механизм планирования порт феля научно-технических проектов;
-показатели проектов, характеризующие инновационную готовность организации к ним, и методы оценки (оценочные модели);
-метод ранжирования проектов в пространстве показателей инновационной готовности организации;
- алгоритм отбора проектов в портфель с учетом частных приоритетов проектов и ресурсных ограничений;
- технология планирования портфеля научно-технических проектов с учетом инновационной готовности организации и рекомендации по ее применению в организациях, не специализирующихся в инновационной деятельности.
Разработанные автором модели и методы использованы в рамках ретроспективного анализа научно-образовательных проектов Тверского государственного технического университета (ТвГТУ) в 2002-2004гг. и положены в основу разработки методического комплекса по управлению научно-технической деятельностью вуза: интерактивный механизм планирова ния портфеля научно-технических проектов положен в основу организационного обеспечения технологии планирования научно-технической деятельности; показатели и методы оценки проектов включены в КОМШІЄКС-ную оценочную модель научно-технической деятельности; метод ранжирования и алгоритм отбора проектов используются в комплексе с другими правилами выбора приоритетных проектов.
Основные результаты диссертации обсуждены на международных конференциях циклов "Математические методы в технике и технологиях" и "Современные сложные системы управления".
По теме диссертации имеется 8 публикаций [35, 56, 62-66, 76], в кото рых освещены основные и смежные результаты решения задачи планиро вания портфеля научно-технических проектов с учетом инновационной готовности организации. В работах [62, 65] описаны некоторые аспекты коммуникационного и информационного взаимодействия при планировании портфеля научно-технических проектов, которые отражены в синтезированном механизме планирования. Методическое обеспечение оценки проектов по показателям инновационной готовности организации представлено в [63, 64], при этом смежные вопросы согласованного экспертно-го оценивания социальных факторов проектов описаны в [76]. В работах [35, 56] представлена задача формирования портфеля с учетом ресурсных ограничений, при этом выделяется аспект согласованного бюджетирования портфеля проектов. В [66] раскрыты аспекты реинжиниринговых процессов образовательной деятельности на основе научно-образовательных проектов, являющихся объектами исследования в рамках апробации разработанной технологии планирования портфеля. Все основные результаты получены лично автором. Внутренняя логика работы соответствует задачам исследования. Дис .у сертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. В первой главе Планирование портфеля научно-технических проектов в сфере профессионального управления проектами" приведены предметные трактовки понятий и системное представление процессов планирования в контуре профессионального управления проектами, представлен аналитический обзор научно-практических исследований в области оценки и отбора проектов и определена предметная близость данной работы к научным исследованиям, что позволяет позиционировать работу в рамках класса оценочных моделей исследования операций. Необходимость уточнения терминологии исследования в п. 1.1 связана с отсутствием единой терминологии в сфере профессионального управления проектами и введением понятий ситуационной, функциональной и структурной готовности организации. Предмет исследования описан в п. 1.2 в рамках системного представления планирования портфеля научно-технических проектов позволило в контуре профессионального управления проектами. Приведенный в п. 1.3 аналитический обзор теоретических подходов и научно-практических исследований в области оценки и отбора проектов позволил выявить наиболее близкие к задачам исследования методические решения, позиционировать данную работу в рамках оценочных моделей выбора проектов и формализовать понятия инновационной готовности.
Вторая глава "Модель выбора проектов при планировании портфеля научно-технических проектов с учетом инновационной готовности организации" содержит основные теоретические положения задачи планирования портфеля научно-технических проектов с учетом инновационной готовности организации, а также описание методических разработок в части моделей оценки, методов ранжирования и отбора перспективных проектов в портфель. В п. 2.1 приводится постановка задачи планирования портфеля проектов в системе с сообщением информации и соответствующий нема-нипулируемый интерактивный механизм планирования. Информационная карта научно-технических проектов, представленная в п. 2.2, является ин формационным обеспечением интерактивных процессов планирования. Сведения информационных карт проектов являются первичной информацией для моделей оценки проектов с учетом различных аспектов иннова V ционной готовности организации, описание которых приведено в п. 2.3-2.5. В п. 2.6 представлены метод ранжирования проектов в пространстве показателей инновационной готовности организации и алгоритм отбора проектов в портфель с учетом частных приоритетов проектов и ресурсных ограничений.
В третьей главе "Технология планирования портфеля научно-технических проектов с учетом инновационной готовности организации приводится функциональное описание технологии, объединяющей разра ботанные автором модели и методы в методический комплекс, результаты ее апробации на примере научно-образовательных проектов ТвГТУ, общие рекомендации и практические приемы для применения. В п. 3.1 приводятся функциональные модели (в соответствие со стандартом IDEF0) технологии планирования портфеля научно-технических проектов. Результаты апробации технологии на примере научно-образовательных проектов ТвГТУ позволяют оценить качество представленных в работе разработок с позиции адекватности практике научно-технической деятельности; приве дены в агрегированном виде в п. 3.2 и детализированы в приложениях. В п. 3.3 определены общие рекомендации по применению технологии планирования портфеля научно-технических проектов и практические приемы, сформулированные по результатам апробации; что позволит расширить сферу применения разработанного методического комплекса в других организациях.
В заключении работы приведены общие выводы по результатам работы, а также сравнительный анализ основных результатов с близкими по
Н предметной специализации научно-практическими разработками.
Системное представление планирования портфеля научно-технических проектов
С учетом предметной специализации исследования, планирование портфеля проектов понимается как совокупность информационно-аналитических процедур, направленных на отбор наиболее перспективных проектов для дальнейшей реализации.
При системном анализе планирования в качестве "надсистемы" выделяется система управления портфелем проектов (мультипроектом). В соответствии с типовым понятием управления проектом, система управления портфелем научно-технических проектов определяется как целеустремленная интегрированная система информационно-аналитической, методической и организационно-технологической поддержки процессов управления проектами. С процессной точки зрения, управление портфелем научно-технических проектов понимается как непрерывный процесс, каждый цикл которого состоит из следующих этапов: этап планирования портфеля, этап утверждения портфеля и заключения контрактов, этап мониторинга и регулирования исполнения проектов, этап контроля эффективности и пересмотра состава портфеля [56]. При управлении портфелем научно-технических проектов содержательно выделяются типовые сферы и объекты управления [21, 79]: -управление предметной областью проекта (Project Scope Management), включает разработку концепции, определение предметной области проекта, распределение работ, установление отчетности, введение системы контроля и др.; -управление качеством (Project Quality Management), содержит управленческие (обеспечение качества) и технические аспекты (контроль качества); - управление временем (Project Time Management), включает планиро вание времени в проекте, оценку продолжительностей, календарное пла нирование, контроль времени в проекте; -управление стоимостью (Project Cost Management), предполагает оценку и прогнозирование стоимости, сметы и бюджет, контроль стоимости, использование стоимостных показателей; -управление контрактами и обеспечением ресурсами (Project Procurement Management); - управление рисками (Project Risk Management); - управление персоналом (Project Human Resource Management); - управление коммуникациями (Project Communication Management); - управление координацией (Project Integration Management).
Указанные сферы управления приведены в порядке снижения уровня развития типовых решений и стандартов в российской практике управления научно-технической деятельностью. Причем если управление предметной областью и качеством частично в той или иной степени регламентировано российскими ГОСТами, определяющими порядок проведения научно-технических работ и качество научно-технической продукции, то остальные функции регламентированы широко распространенными теоре тико-методическими и практическими разработками в предметных и смежных областях.
В общем случае, анализ современного российского опыта управления проектами, выполненный автором [27], позволяет выявить следующие особенности: - на многих предприятиях сложилась практика управления с примене нием средств и методов управления проектами, однако, без создания фор мализованной системы корпоративного управления проектами; этот факт способствует более эффективному управлению по сравнению с принятым ранее директивным управлением; -отсутствие формализованной системы управления на предприятии снижает эффективность применения методологии управления проектами из-за несогласованностей в определении целей, выборе приоритетов, распределении ресурсов, способах управления; - отсутствие четкого формулирования приоритетных критериев успе ха проектов ведет к снижению эффективности реализации проектов и ра боты всей управляющей системы в целом; -низкая заинтересованность руководства во внедрении системы управления проектами значительно снижает эффективность мероприятий по внедрению системы.
Управление как процесс достижения цели, в соответствии с классификацией PMI [79], содержит следующие группы процессов: - инициация проекта (проектов); -планирование (планирование целей, декомпозиция целей, планирование операций, планирование сроков, планирование ресурсов, планирование стоимости, планирование качества, планирование организации, назначение персонала, планирование взаимодействия, планирование рисков, планирование контрактов, разработка плана проекта, определение критериев успеха); - реализация (исполнение плана проекта, учет исполнения, распреде ление информации, подтверждение качества, подготовка предложений, выбор поставщиков, контроль контрактов, развитие команды проекта); -контроль и управление изменениями (оценка исполнения, анализ сроков, анализ стоимости, подтверждение целей, анализ качества, анализ ресурсов, общее управление изменениями, управление ресурсами, управление целями, управление качеством, управление контрактами, управление рисками); - завершение (закрытие контрактов, административное завершение).
Указанные процессы не являются дискретными одноразовыми, а реа лизуются с изменяющейся интенсивностью на каждой фазе проекта (см. рис. 1.1, 1.2). Основное участие в проектных процессах принимают руководитель и члены команды проекта, являющиеся сотрудниками исполнительной организации. Внешнюю группу интересов в части проектных процессов, прежде всего, представляют потребители результатов и внешние спонсоры, финансирующие проект.
Аналитический обзор научно-практических исследований в области оценки и отбора проектов
Оценка проекта является важнейшей процедурой на начальной стадии проекта, но также представляет собой непрерывный процесс, предполагающий возможность остановки проекта в связи с появившейся дополнительной информацией [9]. Система отбора и оценки проектов основывается на четком формальном базисе и, в общем случае, включает следующие компоненты: - выявление факторов, относящихся к проекту; - оценка проектных предложений по этим факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок; - принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанных оценок; - выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение ресурсов на ее получение; - сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке; - оценку воздействия на проект выделенных новых переменных; - принятие решения о продолжении или прекращении работы над проектом [9].
При этом использование любого формализованного метода оценки не является математическим расчетом потенциальной или ожидаемой эффективности проекта, а имеет лишь цель определить его выбор. Лицо, принимающее решение, (ЛПР) самостоятельно выбирает форму и критерии оценки.
С позиции исследования операций [10], оценка проектов формализуется в виде моделей выбора, ориентированных на поддержку ЛПР (руководителя) при определении приоритетов и осуществлении накопления подходящих проектов. При этом существуют три основных типа моделей выбора, в основе которых лежат оценки экспертов, экономические (технико-экономические, социально-экономические) показатели и объем распределения ресурсов.
Первые два типа моделей разработаны и используются главным образом руководителями-практиками для решения задачи установления приоритетов проектов; что касается моделей распределения ресурсов, то они в основном являются прерогативой исследователей систем и используются для решения задачи оптимального распределения ресурсов. По результа . там оценки моделей с точки зрения их применимости, линейные, нелиней ные и целочисленные модели типа "распределение ресурсов" имеют более высокие показатели реалистичности, гибкости и диапазона применимости, тогда как модели типа "экспертные оценки" и типа "экономические показатели" имеют лучшие оценки простоты использования и экономичности [10].
Модели типа "экспертные оценки" используются в рамках оценочных процедур при управлении портфелем проектов. Если проекты имеют ис tf. следовательский характер, т.е. имеется качественная информация и управ ляющие переменные могут иметь большую степень неопределенности, тогда предлагаемые проекты принимаются или отвергаются на основе мнений экспертов относительно использования набора критериев или характеристик, которым должен удовлетворять принимаемый проект. Если проекты могут соизмеряться по крайней мере путем упорядочивания, тогда переходят от экспертных оценок к оценочным моделям, в которых каждый из возможных вариантов проектов оценивается в баллах по некоторой шкале по каждому критерию, затем балльные оценки критериев для каждого про екта комбинируются (напр., в соответствии с приписываемым критерию множителем) для получения сводной (напр., суммарной балльной) оценки для каждого проекта; в результате проекты ранжируются в соответствии со значениями оценок. В общем случае, оценочные модели позволяют комбинировать качественные и количественные показатели.
В работе основной акцент делается на содержательной стороне оценочных моделей, процедурные вопросы экспертизы и агрегирования мнений экспертов решаются лицом, принимающим решение, согласно общим рекомендациям [1,2, 3, 4, 5, 7, 8, 13, 17, 55, 76]. В общем случае, важнейшим инструментом реализации задачи оценки потенциальных возможностей и результативности деятельности объектов . исследования является научно обоснованный и апробированный метод оп ределения рейтинга объектов по набору факторов, характеризующих функционирование объектов. При этом под рейтингом понимается при своение оцениваемому объекту определенного места в группе аналогич ных объектов согласно величине какого-то показателя, качественного или количественного, отвечающего определенному, выбранному в качестве меры сравнения, критерию (или совокупности критериев). В настоящее время как отечественными, так и зарубежными авторами разработано -if. множество методов определения рейтинга (см. табл. 1.1) [74]. Разнообразие методов обуславливает отсутствие общепризнанной и общепринятой методики сравнительного анализа функционирования объектов исследований, при этом в практических методиках выделяются некоторые общие черты, снижающие адекватность рейтинговой оценки [74]:
1) практически во всех методиках определения рейтинга объектов, включая принятую к апробации Министерством образования РФ 26. 02. 2001 г., все характеристики функционирования объектов исследования разграничиваются на потенциальный и результативный блоки; однако от-сутствуют (или смешиваются с показателями, характеризующими другие блоки) показатели блока сферы потребления услуг;
2) агрегирование показателей осуществляется чаще на основе средней арифметической; при этом учитывается в основном статический аспект сравнения; такой подход адекватно может отражать только положение объекта исследования среди однопрофильных за отчётный период, игнорируя характеристику тенденции развития этого объекта, степень устойчивости его функционирования.
Модель оценки научно-технических проектов с учетом ситуационной готовности организации
Ситуационная готовность организации к проекту понимается как проектная характеристика, отражающая уровень значимости проекта для стратегических (тактических) направлений деятельности организации в определенном временном периоде. Согласно общей оценочной модели ситуационная готовность характеризуется следующими показателями (группами показателей) .
При оценке ситуационной готовности организации каждый проект, с одной стороны, понимается как внутренняя деятельность организации в плановый период, характеризующаяся определенными сильными (эффективными) и слабыми (неэффективными) сторонами; а с другой стороны, проект понимается как внешний фактор, несущий определенные возможности и угрозы для основной деятельности организации. Поэтому показа телями проекта с позиции ситуационной готовности организации являются уровни сильных и слабых сторон проекта, возможностей и угроз, несущих проектом, а также производные от них показатели.
Для оценки показателей проекта, характеризующих ситуационную готовность организации к нему на основе сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, целесообразно использовать методологию SWOT-анализа. По результатам аналитического обзора из разнообразного методического инструментария SWOT-анализа выделена методика SWOT-анализа Г.Я. Гольдштейна [9], позволяющая дать заключение о важности отдельных факторов и их влиянии на стратегию. Методика Г.Я. Гольдштейна модифицирована для повышения адекватности оценок: 1) используется единая балльная шкала, что повышает качество экспертных оценок [12]; 2) учитываются направления взаимовлияний факторов.
Информационным обеспечением оценки являются характеристики внутренней и внешней среды организации, учитываемые при стратегическом (тактическом) планировании, и характеристики проекта, отраженные в информационной карте и производные от них. При этом для представления внутренней среды организации целесообразно использовать предложенный в рамках подхода Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей) рекомендательный набор показателей, среди которых выделяется группа, характеризующая инновационную активность организации [71]. Во внешнем окружении организации целесообразно выделять прежде всего факторы ближнего внешнего окружения (потребители, поставщики, конкуренты, инфраструктура), а также факторы дальнего внешнего окружения (социальные, технологические, экономические, экологические, политические, правовые и др.) [51]. В общем случае, выделение факторов внутренней и внешней среды определяется областью специализации проектных исследований и результатов.
С процессной точки зрения, модель оценки включает две основные стадии: оценка проекта с учетом ситуационной готовности организации и формирование единых (унифицированных) характеристических векторов проектов в SWOT-пространстве.
В свою очередь, оценка проекта с учетом ситуационной готовности организации реализуется в виде следующих этапов: подготовительный этап, этап оценки сильных и слабых сторон проекта, этап оценки возможностей и угроз проекта, этап формирования характеристического вектора проекта.
Подготовительный этап заключается в экспертном отборе факторов внутренней и внешней среды организации, релевантных области специализации проектных исследований и результатов, и экспертная оценка их эффективности (интенсивности) согласно шкале (см. табл. 2.3.2). Шкала разработана на основе шкалы [9] с учетом унификации балльных оценок, позволяющей повысить эффективность работы экспертов. Таблица 2.3.2. Шкала экспертной оценки факторов внутренней и внешней среды и их взаимовлияния
Для факторов внутренней среды(S,W) Для факторов внешней среды (О, Т) Для оценки влиянияфакторов внутреннейсреды (S, W) на факторывнешней среды (О, Т) Эффективность значительно выше среднеотраслевой, отличительное преимущество (сила S) Высокая интенсивность позитивного влияния (возможность О) Фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз Эффективность выше среднеотраслевой (сила S) Средняя интенсивность позитивного влияния (возможность О) Содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз 1,2 Эффективность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно (сила S) Низкая интенсивность позитивного влияния (возможность О)
Эффективность значительно ниже среднеотраслевой, в деятельности эта сторона практически не представлена (слабость W) Высокаяинтенсивность негативного влияния (угроза Т) Невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы Этап оценки сильных и слабых сторон проекта включает следующие процедуры: - экспертиза: формулирование проектных факторов на основе информационной карты и дополнительной внутриорганизационной информации; оценка эффективности проектных факторов как внутренних факторов по шкале (см. табл. 2.3.2); оценка влияния проектных факторов на факторы внешней среды по шкале (см. табл. 2.3.2).
При этом лучшим является проект с наибольшим весом в предпочи таемом ЛПР портфеле (S, W, О, Т). По результатам оценки проекты могут быть ранжированы. Для этого применяется общий алгоритм, который предполагает выделение из совокупности рассматриваемых проектов наиболее предпочтительного проекта, по отношению к которому упорядочиваются остальные проекты по их близости в пространстве показателей (см. п. 2.6). В результате проекты располагаются в порядке удаления друг от друга в SWOT-пространстве, а значит, в порядке убывания приоритетности включения в портфель с позиции согласования SWOT-факторов проектов и SWOT-ситуации организации, т.е. с позиции ситуационной готовности организации к проектам.
Апробация технологии планирования портфеля научно-технических проектов на примере научно-образовательных проектов ТвГТУ
Апробация технологии планирования портфеля научно-технических проектов проведена в рамках ретроспективного анализа научно-образовательных проектов Тверского государственного технического университета в 2002-2004 гг. В результате получены оценки проектов и вариантов портфеля проектов для сравнительного анализа с практикой реализации проектов. Использованные при апробации приемы адаптации общей технологии к объектам исследования положены в основу методического комплекса по управлению научно-технической деятельностью вуза.
В рамках работы представлен фрагмент в части проектов ТвГТУ в сфере информатизации образовательных процессов в 2004 г., который позволяет продемонстрировать применимость и адекватность разработанной технологии планирования.
В качестве первичной информации о проектах использованы различные формы конкурсных заявок, на основе которых заполнены информационные карты проектов: "Развитие интегрированной автоматизированной информационной системы сферы образования Тверского региона" (проект 1, 2004г.), "Разработка технологии создания авторских мультимедийных учебных пособий на основе авторского аудио- и видеосопровождения электронных учебных материалов" (проект 2, 2004г.), "Разработка методов и моделей искусственного интеллекта для информационного управления развитием высшей школы на базе дистанционных технологий" (проект 3, 2004-05гг.) (см. прил. 1). В результате информационные карты проектов являются недостаточно полными, что, в общем случае, снижает глубину проектного анализа. Дополнительным информационным обеспечением являются структурные схемы вуза и центра новых информационных технологий ТвГТУ, одного из активных участников проектов (см. прил. 2).
В рамках модели оценки проектов с учетом ситуационной готовности организации проекты рассматриваются в единый период, общий для всех проектов (2004 г.). Для оценки внутренних факторов организации используется подход Balanced Scorecard и рекомендательный набор показателей, который адаптирован к предметной специализации проектов. Среди внешних факторов организации также выделены факторы, релевантные специфике проектов. Выделенные факторы внутренней и внешней среды организации оценены аналитиком (экспертом) с позиции их эффективности (интенсивности) согласно шкале (см. табл. 2.3.2). В результате определена SWOT-ситуация для организации в плановый период (2004 г.) (см. прил. 3, 4).
В качестве внутренних (SW) факторов проектов аналитиком (экспертом) выделены и используются единые характеристики, что допустимо в условиях общей направленности проектов и заметно сокращает процедуры экспертной оценки (см. прил. 5). Причем некоторые из внутренних факторов используются в качестве внешних (ОТ) факторов проектов (см. прил. 5). Оценка эффективности факторов проекта проведена согласно единой шкале; причем интерпретация эффективности внутренних и внешних факторов согласуется. При оценке влияния внутренних проектных факторов на факторы внешней среды и внутренних факторов организации на проектные факторы по единой шкале (см. табл. 2.3.2) для всех проектов использованы общие экспертные оценки (см. прил. 6, 7).
В данном случае базовые векторы можно принять в качестве характе ристических векторов проектов, при этом наилучшим выбрать проект в со Ч. ответствии с условием тіптах(6+ -bf),tf =maxZ f , т.е. проект 1 (по уровням отдельных SWOT-факторов) или проект 2 (по суммарным уровням SWOT-факторов). В случае неоднозначности правила целесообразно применить другое правило или доминирующее мнение J11 IP.
При формировании единых (унифицированных) характеристических векторов проектов в SWOT-пространстве определяются веса проектов в портфеле, эффективность которого определяется уровнями суммарных SWOT-показателей проектов, с учетом ресурсной обеспеченности проек А- тов при портфельных ресурсных ограничениях .
В общем случае, лучшим является проект с наибольшим весом в предпочитаемом JJULJLP портфеле (S, W, О, 7); например, самый приоритетный по предоставляемым возможностям, т.е. проект 1; причем согласно минимаксному условию проект 1 также является лучшим.
Согласно технологии, проекты ранжированы на основе характеристических векторов и в результате получены частные рейтинги проектов по ситуационной готовности: на основе Xtk при принятии лучшим проекта 1 проекты имеют ранги г =1, г =2, г =3 (см. прил. 27).
В рамках модели оценки проектов с учетом функциональной готовности организации для рассматриваемых проектов команды уже заданы, поэтому при описании функционала организации целесообразно ограничиться сотрудниками и отделами, являющимися участниками команды, и их функциями, релевантными проектным действиям. При этом важно отметить, что описанные в информационных картах (см. прил. 1) проектные действия относятся к научно-технической деятельности; в то время как административным и обеспечивающим функциям уделено недостаточное внимание в связи с недостаточной проработкой проектов (не проработаны роли команды проектов). На основе информационных карт проектов аналитиком (экспертом) выделены функции отделов и специалистов, релевантные проектным действиям (см. прил. 13, 14, 15). Выделенные организационные функции использованы для описания функционала организации, релевантного проектам (см. прил. 16). Описанные соотношения организационных и проектных функций использованы для представления функционалов проектов (см. прил. 17-19). При этом функционалы проектов созданы на базе функционала организации, релевантного всем проектам, тогда частные характеристики, полученные на их основе, являются сопоставимыми.
Результат ранжирования рассматривается как проект (вариант) портфеля, окончательное формирование которого производится с учетом бюджетных (ресурсных) ограничений. Для рассматриваемых образовательных проектов одним из ограничений является занятость членов команды в части профессорско-преподавательского состава, поэтому в результате использования процедур отбора проектов портфель формируется из первых двух проектов.
