Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ технологий проектирования бизнес-процессов в российской и зарубежной практике .
1.1. Типовые технологии проектирования бизнес-процессов. Масштабы и границы их универсализации 9
1.2. Специфика проектирования бизнес-процессов в малом предпринимательстве. Диапазон многовариантности принимаемых решений 26
1.3. Бизнес-проектирование малого предпринимательства с привлечением иностранных инвестиций. Нерешенные проблемы. Позитивные сдвиги 44
Глава 2. Механизмы системного .проектирования бизнес-процессов в малом предпринимательстве .
2.1. Анализ различий в российских и западных подходах к созданию бизнеса. Обоснование структуры бизнес-процесса как системы и объекта управления 66
2.2. Построение модели бизнес-процесса с описанием сценария его реализации и механизма управления 79
2.3. Анализ условий и ограничений в бизнес-процессах малого предпринимательства. Методы компенсации дестабилизирующих факторов 97
Глава 3. Организационно-методическое обеспечение бизнес-процессов для малого предпринимательства с участием западных инвесторов
3.1. Формирование организационно-методического обеспечения как системы 109
3.2. Ранжирование элементов организационно-методического обеспечения. Выбор приоритетов. Маркетинг, организация, контроль 133
3.3. Формы и задачи системной реструктуризации малого предпринимательства 147
Заключение 166
Список литературы
- Специфика проектирования бизнес-процессов в малом предпринимательстве. Диапазон многовариантности принимаемых решений
- Бизнес-проектирование малого предпринимательства с привлечением иностранных инвестиций. Нерешенные проблемы. Позитивные сдвиги
- Построение модели бизнес-процесса с описанием сценария его реализации и механизма управления
- Ранжирование элементов организационно-методического обеспечения. Выбор приоритетов. Маркетинг, организация, контроль
Введение к работе
С момента падения тоталитарного режима правления в России прошло чуть более одного десятилетия. Переход от командной экономики к рыночной был осуществлен в России простым переключением с одной системы на другую, что, естественно, вызвало явление переходного процесса, свойственным большим объектам управления. Ловкие руки управленцев государством вмешивались в этот процесс и, в результате грянул кризис, обычно приводящий к разрушению системы, но Россия великая страна с огромным потенциалом и очень большой емкостью (именуемой в народе терпением), что позволило достаточно быстро задемпфировать последние, разрушительные воздействия и перевести страну в устойчивый режим существования. Одновременно со стабилизацией переходного процесса исчезла возможность ведения сверхприбыльного бизнеса. На сегодняшний день условия работы на российском рынке все ближе и ближе приближаются к общемировым стандартам и требуют соответствующего профессионального подхода (естественно с поправкой на отдельные российские частности).
Однако, анализ последних экономических тенденций в России, свидетельствует о недостаточной эффективности используемых методов и моделей рыночной экономики, высокой сопротивляемости старой, еще не до конца сломленной системы, ментальності! людей, мало во что верящих и предпочитающих ничего не иметь, но ничего и не делать. Особенно остро эти проблемы ощущаются в секторе малого и среднего бизнеса, поскольку боязнь неизвестного и страшного понятия «предпринимательство», отсутствие опыта и навыков, а также системного подхода, позволяющего существенно упростить процедуру превращения бизнес-идеи в живые деньги, усугубляет и без того непростую ситуацию. Малый бизнес, к сожалению, не может в полном объеме выполнять свойственные ему
важнейшие функции в национальной экономике, а именно: сбалансировать спрос и предложение, создать новые рабочие места, насытить рынок товарами и услугами, активизировать инвестиционный потенциал.
Все вышесказанное в большей степени касается именно малого бизнеса с участием западного капитала. Иностранный предприниматель средней руки, обладая определенным интеллектом и соответствующей жилкой видит ряд особенностей состояния современной Российской действительности, делающей малый бизнес в нашей стране заманчивым объектом инвестиций. По мнению автора высокие нормы прибыли, малые затратные составляющие бюджета, наличие рынка дешевого и квалифицированного труда, достаточно развитая инфраструктура и системы связи, слабая и ограниченная конкурентная среда, широкий спектр возможностей применения капитала, уважительное отношение к иностранным гражданам и ряд других, свойственных развивающейся экономике особенностей, определяют большой интерес иностранцев к открытию собственного дела на российском рынке. Однако, большинство из потенциальных инвесторов боится сделать решающий шаг в нашу страну.
Одной из основных причин этого, на взгляд автора, является отсутствие методов системного проектирования бизнес-процессов малого предпринимательства в России и управления ими, доступных пониманию иностранного инвестора.
При этом, необходимо отметить, что проблема системного подхода к социально-экономическим процессам, к исследованию, моделированию и проектированию непосредственно бизнес-процессов достаточно широко представлена в отечественной и зарубежной литературе трудами: Т. Аккерлунда, Л. Бертанфали, С.Л. Брю, В.Ф. Богачева, А.В. Бочкарева, Е.Т. Гайдара, B.C. Кабакова, А.В.Красновой, К.Р. Макконела, А.П. Панфилова, М. Питерса, И.И. Сигина, Р. Хизрича, A.M. Ходачека, В.Г. Шорина, других ученых и специалистов.
Отдельные положения вышеуказанных авторов в различной мере были критически осмыслены, творчески доработаны и использовались в диссертации.
Однако ряд важных аспектов, касающихся особенностей проектирования бизнес-процессов, именно в малом предпринимательстве, не нашли, по мнению автора, достаточного развития на сегодняшний день. Малый бизнес потому и называется малым, что он хрупок, очень чувствителен к изменениям, как внешней (зачастую враждебной) среды, так и своего собственного внутреннего состояния, раздражителен и капризен, поскольку во многом персонифицирован. Преждевременная кончина малого бизнеса является большой трагедией не только для его хозяев, но и для людей, вовлеченных в процесс, особенно это касается малого бизнеса с иностранными инвестициями, поскольку западный малый инвестор обостренно пуглив и информация о неудачах немедленно распространяется им с очень большой скоростью в среде себе подобных, что в значительной мере, сдерживает увеличение инвестиционных потоков в малое предпринимательство в целом.
Поскольку время получения быстрых и больших денег «бесплатно» в России закончилось и началось время профессионалов длительного, планомерного, грамотного и законопослушного бизнеса, думающий иностранный малый инвестор, на опыте своих коллег, работавших в России до кризиса 1998 года и, тем более, выживших после него, а также по публикациям в СМИ понимает, что типовые технологии проектирования бизнес-процессов и управления ими, успешно используемые на западе десятилетиями, практически не работают в постсоциалистическом периоде развития нашей страны. С другой стороны, отдельные успешные попытки создания эффективно работающего малого бизнеса, осуществленные, в основном, российскими менеджерами, практически не систематизированы и, тем более не доведены до широкого круга иностранной общественности.
Актуальность выоранной темы исследования как раз и заключается в попытке создания механизма системного проектирования бизнес-процесса в малом предпринимательстве, с целью организационно - методического обеспечения процесса эффективного построения бизнеса в России иностранными инвесторами.
Цель диссертационной работы состоит в исследовании, теоретическом обосновании, разработке и практическом применении методов системного проектирования к бизнес-процессам малого предпринимательства с иностранными инвестициями.
Реализация указанной цели предполагает решение следующих задач:
анализ типовых технологий проектирования бизнес-процессов;
определение специфики проектирования бизнес-процессов в малом бизнесе;
оценка нерешенных проблем pi позитивных сдвигов в малом предпринимательстве;
использование методов системного проектирования, применительно к бизнес-процессам в малом предпринимательстве с иностранными инвестициями;
обоснование структуры бизнес-процесса как совокупности системы и объекта управления;
анализ различий между российским и западным подходами к созданию малого бизнеса;
формирование модели бизнес-процесса с соответствующим сценарием его реализации;
анализ дестабилизирующих и возмущающих факторов и методов их компенсации;
создание организационно-методического обеспечения бизнес-процесса для малого предпринимательства с участием иностранных инвесторов.
Объектом исследования является проблема создания эффективного
бизнес-процесса малого предпринимательства с иностранными
инвестициями в современных условиях развития российской экономики.
Предмет исследования - процесс проектирования малого бизнеса, ориентированный на малого иностранного инвестора.
Теоретико-методологичекой основой диссертационного
исследования явились методы общей теории систем, теории управления, основы кибернетики. В диссертации также широко используются труды ученых различных стран и школ по системному анализу проблем предпринимательства, различные статистические данные и практические материалы.
Информационная база исследований частично была сформирована по результатам деятельности реальных предприятий малого бизнеса со 100 % иностранным капиталом, а также ряда других аналогичных компаний с иностранным участием.
Специфика проектирования бизнес-процессов в малом предпринимательстве. Диапазон многовариантности принимаемых решений
Особенности национального момента развития экономики и общества в целом, такие как, значительный разрыв между юридическо-правовой базой и существующей практикой хозяйственных операций, наличие административного и теневого давления на процессы, происходящие в экономике, низкий уровень доверия между субъектами деятельности и, несомненно, отсутствие желания долгосрочной целевой ориентации, создают большие трудности для развития предпринимательства в России, накладывают существенные жесткие ограничения на проектирование малого бизнеса и значительно сужают его спектр.
Однако, несмотря ни на что, к настоящему времени малое предпринимательство заняло уже существенное место в экономике
Российской Федерации. По данным статистики в стране насчитывается около 1 млн. малых предприятий, по данным налоговой инспекции их число намного больше. В соответствии с законом РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства» к малым относятся те предприятия, которые имеет численность занятых: - в промышленности - до 200 чел.; - в строительстве - до 100 чел.; - в оптовой торговле и сельском хозяйстве - до 50 чел.; - в науке и непроизводственной сфере - до 25 чел.; - в розничной торговле - до 15 чел.
С точки зрения налоговых органов малые предприятия также имеют ограничения, но связанные, в основном, с понятием валовой выручки. При этом предприятия, отнесенные к малым, имеют некоторые преимущества в порядке уплаты налогов, формах и сроках представления отчетности.
Наибольшую роль малый бизнес (по числу занятых) играет в таких отраслях, как розничная и оптовая торговля, сфера услуг. Заметно место малых форм бизнеса также в строительстве и здравоохранении, аудите и консалтинге, науке и промышленности. Развит сектор малого предпринимательства в компьютерном и инновационном бизнесе.
Чтобы понять границы и механизмы проникновения малого бизнеса в экономическую жизнь страны, необходимо рассмотреть исторический путь возникновения малых форм после начала экономических преобразований в России.
Развитие малого предпринимательства, как формы экономической деятельности, нацеленной на получение прибыли, шло, в основном, следующими этапа - разукрупнением государственных организаций и предприятий после (а иногда и до) их приватизации; - созданием малых предприятий, как новых форм экономической действительности , с участием юридических и физических лиц.
Очевидно, что иностранным инвесторам, за редким исключением, был доступен только второй, тяжелый и опасный путь создания совершенно нового дела на абсолютно необжитой целине свежей российской действительности.
Тенденции и формы становления малого предпринимательства в России уже нашли отражение в некоторых аналитических исследованиях, отмечающих следующие основные этапы данного процесса, слегка трансформированные автором (3,6,). 1. 1986 - 1988 гг. Начало реанимации кооперации. Широкое развитие сутяжнического движения при крупных госпредприятиях и в науке. Создание НТТМ и иных форм работы с бюджетными деньгами. 2. 1989-1991 гг. Начало эпохи приватизации. Растаскивание активов и фондов заводов и НИИ на малые предприятия. 3. 1992-1993 гг. Малая приватизация добралась до торговли и сферы услуг. Стремительный рост создаваемых на ровном месте малых предприятий. Ограничение возможности проникновения малого бизнеса в сферы, поделенные ранее. 4. 1993-1995 гг. Рост реального малого бизнеса за счет с аккумулированных ранее финансовых и иных ресурсов. Активный приход малых инвесторов из-за границы. 5. 1995-начало 1998 гг. Золотой момент для малого бизнеса. Стабилизация роста числа предприятий. Все занимаются своим делом. Значительное повышение квалификации всех участников малого бизнеса.
Бизнес-проектирование малого предпринимательства с привлечением иностранных инвестиций. Нерешенные проблемы. Позитивные сдвиги
Несмотря на недостаточную эффективность используемых в России методов и моделей рыночной экономики, высокой сопротивляемости старой, еще не до конца сломленной системы, ментальности людей, мало во что верящих и предпочитающих ничего не иметь, но ничего и не делать, к настоящему моменту времени, малое предпринимательство уже заняло существенное место в экономике России. По данным статистики (23) в Российской Федерации насчитывается около 1 млн. малых предприятий, из них около 20 % с иностранным капиталом.
Капиталист средней руки, обладая определенным интеллектом и соответствующей жилкой, видит ряд особенностей состояния современной российской действительности, делающей малый бизнес в нашей стране заманчивым объектом инвестиций. По мнению автора высокие нормы прибыли, малые затратные составляющие бюджета, наличие рынка дешевого и квалифицированного труда, достаточно развитая инфраструктура и системы связи, слабая и ограниченная конкурентная среда, широкий спектр возможностей применения капитала, уважительное отношение к иностранным гражданам и ряд других, свойственных развивающейся экономике особенностей, определяют большой интерес западных деловых кругов к открытию собственного дела на российском рынке.
Согласно нашего анализа, процесс прихода малого иностранного инвестора осуществлялся в несколько этапов: 1991 -1993 гг. После активного начала шоковой терапии правительством Гайдара, в Россию устремляется большое число мелких западных предпринимателей, успевших познакомиться с нашей страной благодаря различным турпоездкам, во времена перестройки и гласности. Основной интерес первых ласточек был в открытии примитивных посреднических компаний, способствующих наполнению прилавков отечественных магазинов разнообразным импортным ассортиментом;
- 1993 -1995 гг. Опыт первых бизнесменов, успешно начавших в России собственное дело, и «снявших пенку» в оптовой и розничной торговле, спровоцировал вторую волну инвестиций в малый сектор экономики, однако со смещением центров активности в сторону сферы услуг и сервисных структур типа «бизнес для бизнеса»;
1995 - 1997 гг. Наиболее прогрессивные предприниматели понимают, что более эффективно ввозить не товар, облагаемый к данному времени достаточно чувствительной пошлиной, а осуществлять некоторые действия, напоминающие производство и позволяющие изменять последние четыре цифры таможенного кода. Таким образом, первый тоненький ручеек инвестиций потек в иной реальный сектор экономики; 1998 г. Кризис. Малый бизнес умирает, но не сдается;
- 1999 г. Начало некоторого «копошения» в поисках съестного на развалинах малых и средних предприятий с иностранными инвестициями их бывших российских сотрудников и части западных предпринимателей, которые «заразились» российским духом;
- 2000 г. Заметная активизация западных инвесторов, оценивших посткризисное состояние экономики и начавших заниматься вкладыванием денег в реальный сектор, создавая малые предприятия, производящие товары (в основном народного потребления) и использующие сбытовые сети посреднических компаний, рухнувших в кризис.
В работе автором проанализированы основные недостатки и позитивные сдвиги в малом бизнесе с иностранными инвестициями, на основании ряда предприятий, оставшихся в живых после событий 1998 года. Проведенный анализ в дальнейшем использовался автором при разработке механизмов системного проектирования и создании организационно-методического обеспечения по реструктуризации бизнес-процессов в малом предпринимательстве.
В первую очередь хотелось бы остановиться на примерах ряда компаний со 100 % иностранными инвестициями, начавших работать в
России до кризиса и упрямо продолжающих это делать и в настоящее время. Предмет нашего анализа, компания "ROXOR" была основана в 1992 году в виде акционерного общества закрытого типа, учрежденного иностранным юридическим лицом. Пользуясь своими обширными связями и устойчивой положительной репутацией на западных рынках, перед началом своей деятельности в России, фирма учредитель сумела заручиться поддержкой крупных оптовых организаций, а также компаний производителей товаров народного потребления и получить значительные отсрочки по оплате приобретаемого товара. Понимая, что вакуум, созданный историческим дефицитом товара группы Б, в постсоциалистической стране будет очень быстро заполняться, была сформулирована бизнес-идея, заключающаяся в построении системы сетевого сбыта высококачественных европейских товаров народного потребления в России. В результате специальных исследований были построены «паутинные» диаграммы регионов России, позволившие определить наиболее предпочтительные из них, с точки зрения потребительского спроса, и осуществить позиционирование компании на рынке. Проведенный анализ существующих систем формирования сбыта товаров народного потребления, позволил выявить технологическую цепочку и осуществить ее оптимизацию, уменьшив количество звеньев в доведении товара от завода до покупателя (рис. 1.8).
Построение модели бизнес-процесса с описанием сценария его реализации и механизма управления
"ROXOR", являлась базой для продвижения на российский рынок зарубежных производителей, готовых играть по предложенным правилам. В 1995 году было принято решение о свертывание работы с широким спектром поставщиков и представлении в России интересов только одного завода на эксклюзивных правах. Следуя выбранным корпоративным стандартам, постоянно работая над расширением, упрочнением и совершенствованием системы прямой дистрибуции товара (рис. 1.9), к середине 1998 года компания "ROXOR" контролировала до 18 % продаж импортного товара своего наименования в России. Российский рынок занял второе место (после Германии) в рейтинге приоритетов развития бизнеса завода производителя, оставив, далеко позади, такие рынки как Италия, Франция и Великобритания, a "ROXOR" стал самым крупным единичным клиентом завода. Данные результаты стали возможны благодаря: четко сформулированной бизнес-идеи, тщательно и профессионально проведенному маркетингу, правильно выбранному позиционированию на рынке аналогичной продукции и сформированным корпоративным стандартам. Большую роль сыграли: учет ошибок конкурентов, «премиальная» ценовая политика, сбалансированное управление финансами и иными активами компании, интегрированная вертикальная структура и жесткая обратная связь контроля за исполнением решений.
События 1998 года существенно сказались на отлаженном бизнес-процессе. В силу стремительной девальвации рубля и снижению его курса, практически в 4 раза за не полных 3 месяца, по отношению к основным «твердым» валютам, компания понесла значительные убытки. Рынок потребления мгновенно сжался, сосредоточившись на товарах первой необходимости, к которым предлагаемую "ROXOR" продукцию нельзя отнести даже с большой натяжкой. Не потеряв ни одного рубля из-за неисполнения российскими клиентами своих обязательств и работая в рублевой зоне, "ROXOR" понес основные убытки «благодаря» коллапсу
Система прямой дистрибуции товара банковской системы и значительному удорожанию в рублевом эквиваленте кредиторской задолженности поставщику. Надо отдать должное западным коллегам, несмотря на значительный размер задолженности, они не стали возбуждать процедуру банкротства, а предоставили грамотную и чрезвычайно гуманную схему реструктуризации долгов, оставив практически без изменения условия сотрудничества на 1999 год, предоставив, тем самым, возможность возобновить бизнес.
Адаптировавшись к новым условиям и учитывая жестокие уроки «холодного душа» российской действительности, за один год "ROXOR" вернул себе 5 % рынка (естественно кризис затронул и конкурентов), вышел на 6 место в рейтинге рынков, пропустив вперед вышеуказанные страны и Голландию впридачу. Не останавливаясь на достигнутом, учитывая произошедшую стабилизацию и прогнозы развития экономической ситуации, компания "ROXOR" к концу 2000 года собирается выйти на планируемые показатели - 10 % российского рынка и 4 место в рейтинге завода.
Компания «Шведская Ветвь» была основана в 1994 году частными иностранными инвесторами - менеджерами различных крупных западных компаний, открывших свои представительства и независимые дочерние предприятия в России. Работая на различных (достаточно высоких) должностях и обладая хорошей интуицией, они увидели перспективы в создании собственного предприятия, бизнес-идеей которого явилась попытка решения проблемы регулярной и планомерной поставки расходных материалов для крупных производителей различной продукции, оперирующих на развивающемся российском рынке. Решение было принято, лозунг "Business to business. Just in time" был начертан на знамени и группа отчаянных поменяла насиженные кресла на новый для себя путь -путь независимого предпринимательства. Благодаря обширным связям с обосновавшейся в России «западной диаспорой», особенно среди высшего руководства компаний, пользуясь большим доверием, испытываемом со стороны потребителей к западным партнерам, бизнес начал активно развиваться. В сбытовые сети были пойманы практически все монстры капитализма, обосновавшиеся в нашей стране. Очень скоро, финансовые потребности открытого дела превысили возможности частных инвесторов, для пополнения оборотных средств ими были взяты кредиты в западных банках и компания зажила на широкую ногу. Огромный роскошный офис, иностранный директорат, иностранные сотрудники, вплоть до линейных продавцов, почет и уважение со стороны конкурентов, поставщиков и клиентов. Было тепло и над головой безоблачное небо.
Но ни тут то было. Волна проблем, созданная кризисом конца лета 1998 года, с головой накрыла благополучно греющуюся в лучах ласкового солнышка маленькую компанию. Выставляя все счета в иностранной валюте, работая практически на условиях предоплаты и имея дело с солидными клиентами, отвечающими по своим обязательствам, компания потеряла на девальвации рубля абсолютно незначительную сумму (в сравнении с размерами деятельности, естественно). Однако, проблема подкралась с другой стороны. Основные клиенты компании значительно сократили свою деятельность. Огромная часть западных менеджеров была отправлена на свои исторические родины, а вместо них наняты российские руководители отделов снабжения.
Ранжирование элементов организационно-методического обеспечения. Выбор приоритетов. Маркетинг, организация, контроль
Автор убежден, что большинство бизнес-процессов не получают достаточного развития и, в конечном итоге, подвергаются реструктуризации не из-за неспособности их проектировщиков или управленцев решать существующие или возникающие проблемы, а из-за непонимания сути этих проблем. Материалы, изложенные в данном разделе являются попыткой анализа имеющихся результатов (правильнее последствий) процесса, именуемого бизнесом, внесения определенных изменений, называемых реструктуризацией, в бизнес-процесс и, что естественно, промежуточным отчетом о достигнутом. Работа основана на конкретных материалах и исследует судьбу реальной компании, в реструктуризации которой автор принимал активное участие. Некоторые фамилии, а также персонажи истории изменены автором. Название компании ООО «Фикус» Основные характеристики компании: Бизнес-идея. Бизнес для бизнеса, осуществление импорта на договорной основе различного зарубежного товара высокого качества для производственных компаний, имеющих понимание и деньги на его приобретение. Корпоративное кредо. Продажи любой ценой.
Организационная структура. Фирму возглавляет генеральный директор, являющийся одним из соучредителей компании и большую часть времени находящийся за пределами России. Компания имеет ярко выраженную плоскую (или линейную) структуру управления, состоящую из 5-ти отделов: бухгалтерии, административного отдела и трех отделов торговли различными зарубежными товарами (рис.3.5).
Описание компании. Компания со 100 % иностранным капиталом основана в начале 90-х. В компании работает 20 человек, арендуется помещение размером 300 кв. метров в центре города, половина которого используется как офис, вторая часть - как выставочный зал. Помещение отремонтировано компанией за свой счет с высоким качеством. Офис оснащен современной телефонной станцией, электронной почтой, интернетом. Компьютеры всех сотрудников объединены в сеть. Все сотрудники оснащены мобильными средствами связи. Компания имеет расчетные счета в 4 крупнейших банках уездного города. Компания арендует 4 склада, один из которых находится недалеко от офиса, 3 остальных - в различных районах города. Таможенное оформление осуществляется у декларантов, находящихся при арендуемых складах.
Кадровая политика. Планирование отсутствует, при возникновении вакансий подбор кадров осуществляется через кадровые агентства, предпочтение отдается претендентам в возрасте до 25 лет, со знанием английского языка. Программа повышения квалификации персонала отсутствует, каждый сотрудник предоставлен сам себе. Сотрудники имеют средний (по данным статистики) должностной оклад и премии, связанные с выручкой, полученной по результатам деятельности. Сотрудники, обеспечивающие сопровождение продаж, премий не имеют, что ведет к внутренней дискриминации по сути выполняемой работы. Социальные льготы отсутствуют, в социальных программах компания участия не принимает.
Анализ системы сбыта. Система сбыта ориентирована на больших корпоративных клиентов - в основном иностранные компании, одинаковых для всех направлений бизнес активности. В силу особенностей российского рынка база данных клиентов крайне мала (около 30). Диверсификация рисков по сбыту чрезвычайно низкая, потеря одного клиента ведет к существенному уменьшению бизнес-активности компании в целом. Условия продаж крайне жесткие, т.к. продажи осуществляются на основании тендеров с минимальной торговой наценкой. Практически все продажи осуществляются с отсрочкой платежа до 1 месяца. Компания вынуждена иметь большой запас различной импортной продукции, выпущенной в свободное обращение, на складах, что вызвано «дырочной» системой сбыта (до первого сбоя в поставке) и отсутствием обратной связи с покупателем по потреблению.
Анализ системы снабжения. Основными поставщиками компании являются крупнейшие производители товаров заданной области в Западной Европе и оптовая компания, осуществляющая поставки со своих складов оттуда же. По каждому из направлений существует только один поставщик. Условия поставки ДДУ со 100 % предоплатой товара, в связи с особенностями российской экономики. Поставщики не передают эксклюзивных прав компании на российский рынок, ожидая возможности самостоятельного выхода в Россию после стабилизации экономических и политических процессов. Оптимизация закупки товаров и схем поставки отсутствует. Маркетинг по закупке ведется нерегулярно и достаточно вяло, без представления информации поставщикам о реальном положении дел на российском рынке.
Система ценообразования. Политика ценообразования носит устойчиво хаотический характер и основана на эмпирическом понимании хозяевами компании мировой практики и уровне цен, на аналогичную продукцию у конкурентов. Типовая стратегия ценообразования - стратегия «снятия сливок» и немедленного получения максимально возможной прибыли. При этом объемы продаж не всегда могут покрыть издержки по их проведению. Форма организации управления.
