Содержание к диссертации
Введение
1. Научно-практические проблемы и пути повышения эффективности управления диверсифицированными предприятиями 9
1.1. Особенности становления и развития хозяйствующих субъектов в переходной экономике 9
1.2. Место и роль диверсификации в жизненном цикле предприятия 27
1.3. Пути повышения эффективности управления диверсифицированным предприятием 38
Выводы 44
2. Методические основы формирования системы и механизма организационно- экономического управления диверсифицированным предприятием 46
2.1. Экономико-организационная сущность диверсификации и ее влияние на процесс формирования системы управления предприятием 46
2.2. Анализ типов организационных структур управления и особенностей их построения 61
2.3. Модели организации эффективного взаимодействия элементов системы управления диверсифицированного предприятия 82
2.4. Основные принципы и механизм организационно-экономического управления диверсифицированным предприятием 97
Выводы 106
3. Практические рекомендации и пример построения конкурентоспособной системы управления диверсифицированньїм предприятием 108
3 1. Развитие организационных структур управления на предприятиях быстрого питания Санкт-Петербурга 108
3.2. Пример построения конкурентоспособной структуры предприятия быстрого питания 119
3.3. Рекомендации по анализу возможностей и формированию конкурентоспособной структуры системы управления диверсифицированным предприятием 130
Выводы 136
Заключение 139
Список использованной литературы 141
Приложения 148
- Место и роль диверсификации в жизненном цикле предприятия
- Пути повышения эффективности управления диверсифицированным предприятием
- Анализ типов организационных структур управления и особенностей их построения
- Пример построения конкурентоспособной структуры предприятия быстрого питания
Введение к работе
С переходом России к рыночной экономике, основанной на предпринимательской инициативе и конкуренции, резко меняется обстановка, в которой работают все субъекты народного хозяйства.
Коренные изменения экономических отношений (особенно отношения собственности) предъявляют новые требования к управлению, совершенствованию процесса принятия управленческих решений, изменению процесса производства (т.е. обеспечению его бесперебойности, надежности, экономической и социальной выгодности), а также к выбору стратегического пути развития хозяйствующего субъекта с учетом меняющихся характеристик внешней и внутренней среды.
В первую очередь, это касается самого массового и адаптивного субъекта - малого и среднего предпринимательства. Тенденция роста малых и средних предприятий наблюдается и сейчас. Однако возрастающая конкуренция и связанное с ней банкротство требует от руководства предприятий поиска новых путей и способов, обеспечивающих им выживание на рынке.
Одним из таких путей является введение разнообразия в программу производимого товара и структуру самого субъекта, т.е. диверсификация. Анализ наиболее преуспевающих предприятий малого предпринимательства [7, 23 ] подтверждает этот факт. Одновременно, он указывает на появление новой проблемы: формирование структуры и механизма управления такими предприятиями.
Для зарубежной, уже сложившейся рыночной экономики, эта управленческая проблема не так актуальна. Об этом свидетельствуют работы таких авторов, как Грейсон Дж. К., О'Делл К., Йеннекенс Ж., Берман Д., МэйтландЯ., Мэскон М., Макхью Д., Никеле У., Пью Д., Хиксон Д. и др.
Отечественная рыночная экономика еще является переходной и имеет ряд специфических характеристик, что не позволяет в полном объеме переносить зарубежный опыт для решения выше названной управленческой проблемы .В то же время, работы таких авторов, как Акбердин Р.З., Балабанов ИХ, Батуро А.А., Богачев В.Ф., Волков СИ,, Манов М.А., Кабаков B.C. и др., освещают данную проблему с отдельных сторон и применительно к среднему и крупному бизнесу. На практике, многие руководители (в т.ч. автор настоящего исследования) без должного теоретического обоснования эмпирически пытаются создавать адаптивные системы управления своими диверсифицированными предприятиями. Применяемый ими метод "проб и ошибок" хотя и позволяет им "выживать" в конкурентной борьбе, тем не менее, является ненадежным и не может быть принят на вооружение большинством предпринимателей.
Исходя из вышеизложенного, выбранная тема исследования "Формирование системы управления диверсифицированным предприятием" является актуальной.
Целью данного исследования является разработка методических основ и рекомендаций по формированию структуры и механизма организационно-экономического управления диверсифицированным предприятием.
В соответствии с поставленной целью, в работе решены следующие задачи: выявление особенностей становления и развития малого предпринимательства в сфере общественного питания и их влияния на процессы управления; уточнение сущности, содержание и состав элементов системы управления диверсифицированным предприятием; анализ видов организационных структур и факторов, определяющих их применение на предприятиях малого предпринимательст- разработка моделей организации эффективного взаимодействия элементов системы управления диверсифицированного предприятия; обоснование основных принципов и механизма организационно-экономического управления диверсифицированным предприятием; разработка научно-практических рекомендаций и экономико-математической модели выбора диверсифицированной структуры предприятия.
Предметом исследования являются организационно-экономические вопросы построения структуры и механизма управления диверсифицированным предприятием сферы общественного питания.
Объектом исследования выступают системы управления диверсифицированными предприятиями сферы общественного питания.
Теоретической и методологической основой данного исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам построения эффективных систем управления диверсифицированных предприятий малого предпринимательства.
В качестве инструментов исследования использовались: системный подход, методы экономико-организационного и математического моделирования, а также социологический опрос, анкетирование и теория принятия управленческих решений.
Научная новизна проводимого исследования объясняется тем, что в нем рассматриваются актуальные, но еще не достаточно изученные и освещенные в научной литературе вопросы построения эффективных систем управления диверсифицированными предприятиями.
При этом элементы новизны содержат следующие теоретические и практические результаты, полученные автором, которые и выносятся на защиту:
Выявление особенностей становления и развития малого предпринимательства в переходный период и проблемы управления его диверсифицированными субъектами.
Экономико-организационная сущность структуры и механизма системы управления диверсифицированным предприятием малого предпринимательства.
Классификация видов организационных структур и факторов, определяющих их применение на предприятиях малого предпринимательства.
Основные принципы и механизм организационно-экономического управления предприятием с диверсифицированной структурой.
Методические основы и экономико-математическая модель формирования эффективной системы управления диверсифицированным предприятием.
Полученные автором результаты исследования имеют практическое значение для предприятий малого предпринимательства, стремящихся к стабильной и эффективной работе на рынке. В первую очередь, это относится к рекомендациям по формированию конкурентоспособной структуры и организационно-экономического механизма системы управления диверсифицированным предприятием- Кроме этого, основные результаты исследования могут использоваться при подготовке и переподготовке студентов и руководителей, изучающих современные проблемы управления.
Отдельные результаты доведены автором до уровня практических методик и рекомендаций. Они докладывались на научно-практических семинарах и прошли апробацию на Санкт-Петербургских предприятиях об- щественного питания в период с 1996 по 1998 годы, о чем свидетельствуют соответствующие документы.
По теме диссертационного исследования автором опубликованы 3 печатные работы общим объемом 1,4 п. л.
Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Место и роль диверсификации в жизненном цикле предприятия
Все предприятия, вне зависимости от их организационно-правовой формы (см.рисЛЛ), как социально-экономические системы имеют достаточно типовой жизненный цикл [4]. В общем виде под жизненным циклом предприятия понимается промежуток времени между моментами начала его "создания" и моментом завершения "ликвидации".
Создается и ликвидируется МП в своем ЖЦ один раз. Эксплуатируется (т.е. функционирует), совершенствуется и развивается многократно.
Следовательно, "совершенствование" и "развитие" сопровождают важнейший этап ЖЦ предприятия - эксплуатацию. При этом совершенствование осуществляется параллельно или параллельно-последовательно этапу "эксплуатация", т.е. без остановки производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Такое сосуществование двух этапов ЖЦ не іребует больших издержек, но и не вносит коренных (т.е. революционных) изменений в состав и структуру системы управления предприятием. Не происходит существенных изменений и в уровне их прогрессивности, как меры или степени внедрения (использования) достижений научно-технического и организационно-экономического прогресса. В результате, не повышается ощутимо уровень конкурентоспособности предприятия в целом. Поэтому, не отрицая необходимость регулярного "совершенствования" предприятия путем частичного обновления (т.е. ремонта и модернизации) его структурных элементов, мы считаем, что в рыночных условиях хозяйствования для большинства действующих МП более актуальным является их "развитие".
Развитие (рис. 1.3) хотя и требует полной или частичной остановки "эксплуатации" предприятия, а следовательно, вызывает экономические потери (т.е. упущенную выгоду за время проведения работ по реконструкции и организационно-техническому перевооружению предприятия) и требует больших затрат, тем не менее, оно позволяет скачкообразно повысить уровень его прогрессивности, сделать конкурентоспособным. В мировой практике рыночных отношений системная реализация процесса "развития" действующих предприятий организационно осуществляется путем ее диверсификации.
Возникнув как случайное явление, диверсификация становится объективной необходимостью, выражающей постоянное циклически повторяемое развитие многообразных форм воспроизводственного процесса. Как экономической категории, диверсификации должно соответствовать свое понятие или совокупность суждений, раскрывающих наиболее общие и существенные свойства и признаки явления, их ближайшую родовую принадлежность и видовые отличия. Формирование понятия "диверсификация" отражает результат процесса познания, состоящего в переходе от конкретного явления к абстрактному теоретическому знанию, которое позволяет глубже отобразить действительность. Сложность диверсификации как организационно-экономического процесса обусловила исключительное многообразие определений этой категории, предлагаемых различными авторами. Здесь нельзя не заметить, что при всей теоретической значимости выделения существенных признаков в раскрытии содержания, вокруг толкования понятия и направлений диверсификации еще нет сколько-нибудь заметной полемики в научной литературе. И не потому, что все ясно и уже выработано общепризнанное однозначное определение этой экономической категории и тех преобразований и изменений, связанных с ее действием.
В общем виде "диверсификация является организационно-экономическим продолжением действия ведущего принципа рыночных отношений - принципа разнообразия, обеспечивающего выживаемость хозяйствующих субъектов в условиях конкуренции. Поэтому диверсификация весьма сложный, многогранный и дорогостоящий процесс, и не каждая фирма, как отмечают зарубежные экономисты, "может позволить себе роскошь огромной диверсификаций..." [4, с. 187 ].
Ретроспективный анализ отечественной экономической литературы позволил нам встретить первое упоминание о диверсификации на страни цах изданий 1959 года, где автор упоминает о диверсификации как о фор ме, в которую "выливаются концентрация и централизация производства и капиталов", названной "мудреными словами" [60]. Кроме того, и вывод этого автора о том, что сущность диверсификации состоит в усилении по зиций монополий, неверен. Потому что диверсификация способствует рас ширению совокупности видов деятельности, появлению множества произ водителей, т.е. демонополизации, и сводить ее роль только к увеличению мощи монополий - значит игнорировать объективные предпосылки и обу словленность происхождения из процесса производства. Не следует удив ляться тому, что в 60-е годы и почти до недавнего времени диверсификацию рассматривали как категорию, присущую только лишь деятельности капиталистических фирм [1,21.
Исследование этой проблемы показало, что практически ни в одной отечественной научной публикации, за исключением, пожалуй [52, 531, не предпринимались серьезные попытки систематизировать зарубежный опыт с целью осмысления закономерностей ЖЦ предприятия, место и роль в нем диверсификации и, самое главное, особенности управления диверсифицированным предприятием. На последнее обстоятельство определяющее влияние оказывают: цель и задачи диверсификации; мотивы и причины ее осуществления; экономико-организационная сущность изменений в механизме хозяйствования предприятия; изменения во внешней среде; и другие. Именно эти факторы должны опосредоваться в организационной структуре и системе управления диверсифицированным предприятием. Анализ определений понятия диверсификации по литературным источникам, приведенным в таблице 1.7, позволяет выделить четыре ее основных вида: диверсификация как форма концентрации капитала и имущества хозяйствующего субъекта; диверсификация как способ расширения номенклатуры и ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг; диверсификация как способ перестройки и расширения структуры хозяйствующего субъекта; диверсификация как способ расширения рыночного пространства для торгово-коммерческой деятельности.
Все они связаны лишь с внутренними изменениями, т.е. происходящими внутри предприятия. Из этого следует, что для диверсификации наиболее характерно изменение номенклатуры производимой продукции или оказываемых услуг, и изменение производственной и организационной структур предприятия.
Пути повышения эффективности управления диверсифицированным предприятием
В процессе диверсификации малое предприятие, стремясь "выжить", претерпевает внешние (т.е. формальные) и внутренние (т.е. содержательные) изменения. К внешним изменениям можно отнести: изменение производственной структуры предприятия, так как вместо одного специализированного производства появляется несколько, выделенных по предметному или, что реже - технологическому принципам; изменение рыночного или сегментного пространства, на которых должны закупаться и продаваться, соответственно, сырье и готовые продукты; изменение уровня конкурентоспособности и имиджа диверсифицированного предприятия, так как такое предприятие становится более "заметным" и "уважаемым" на рынке; изменение стратегии и тактики поведения предприятия во внешней среде, включая отношения с партнерами по рынкам, а также отношения с государством и государственными структурами; и другие. К внутренним изменениям можно отнести: централизация вспомогательных и обслуживающих производств, позволяющая снизить затраты на их содержание; "распыление" дефицитных ресурсов и некогда единого капитала предприятия, затрудняющее внедрение дорогостоящих проектов и своевременное обновление технологического оборудования; усложнение процесса управления таким сложным объектом, выражаемое в снижении оперативности и адресности управленческих решений; изменение документопотоков и технологии работы с ними, так как на диверсифицированном предприятии, как правило, остается единый баланс и централизованные, плановые, финансовые и экономические службы; изменение организационной структуры системы управления, вызванное декомпозицией цели управления и, как следствие, перераспределением функции и их исполнителей; и другие.
Внешние изменения в меньшей степени зависят от руководства предприятия. Они либо задаются свыше, либо являются обобщенными результатами действия многих, логически не всегда взаимосвязанных факторов. Это обстоятельство затрудняет процесс управления ими.
Внутренние изменения находятся в компетенции руководства МП, они управляемы и связаны с основными элементами систем ы управления диверсифицированным предприятием. В общем виде под системой управления понимается комплекс целенаправленных элементов, находящихся во взаимодействии между собой и внешней средой [31. Сам процесс управления представляет собой целесообразную деятельность человека (т.е. управленческого персонала), направленную на эффективное изменение неопределенного состояния объекта управления. Сложность и динамичность экономики диверсифицированного предприятия требует поиска путей повышения эффективности управления им. К основным из них можно отнести: адаптация целей и задач процесса управления; уточнение состава элементов системы управления (СУ) и режима их (Ьункционирования; перераспределение функций управления между управленческим персоналом; совершенствование мотивации управленческого труда; выбор эффективных методов управления и уточнение приоритета в их применении; формирование оптимальной структуры системы управления диверсифицированным предприятием; создание адаптивного механизма управления, эффективно реагирующего на внешние и внутренние изменения диверсифицированного предприятия. Сегодня для большинства диверсифицируемых малых предприятий наиболее актуальным является формирование органгізагіиониой структуры СУ и ее механизма управления.
От правильного решения этих вопросов зависит эффективность функционирования системы управления, обеспечивающая эффективность и выживаемость диверсифицируемого малого предприятия. При этом, согласно общей теории систем [15, 17], формирование эффективной системы управления не самоцель, а лишь только средство обеспечения эффективности функционирования диверсифицируемого предприятия.
Актуальность и первоочередность решения этих вопросов объясняется и системообразующим характером организационной структуры и механизма управления (см. рис. 1.4). При этом, если оргструктура отражает статистическое состояние СУ и является ее необходимым фактором, то механизм управления отражает динамическое состояние СУ и является ее достаточным фактором. Организационная структура более жесткая и реже перестраивается, хотя и должна обладать свойством адаптивности.
Анализ типов организационных структур управления и особенностей их построения
"Организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом СУ, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
В общем виде под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие субъекта как единого целого. ОСУ определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей [83]. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [89].
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ [6]: в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.
В любой структуре управления различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за дея тельность субъекта или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать вес вопросы развития вверенных им субъектов и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами предприятий (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам предприятия выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством предприятия принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения предприятия будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента предприятия.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение [17, 211. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период [13, 19, 36].
Пример построения конкурентоспособной структуры предприятия быстрого питания
Динамика рынка общественного питания является мощным дестабилизирующим фактором при формировании стратегии конкуренции. Поэтому ее учет является необходимым условием адаптации стратегии к особенностям развития рьшка.
Рынок предприятий быстрого питания, особенно на региональном уровне, является новым и быстрорастущим. Конкурентная среда такого рынка имеет несколько отличительных особенностей, которые необходимо учитывать при разработке стратегии и конкурентоспособной структуры каждого предприятия, в частности:
1. Не существует "правил игры" и, вопрос о том, как будет функционировать рынок, открыт.
2. Большинство ноу-хау находится в частной собственности предприятий-пионеров индустрии.
3. Предприятия лишены целостной информации о конкурентах, потребителях, состоянии индустрии, и поэтому заняты поиском собственных стратегий, технологии производства и характеристик привлекательности продукции.
4. Существуют хорошие возможности для снижения издержек производства и реализации продукции за счет новых идей по организации производства и управления, усовершенствования условий труда и повышения его производительности.
5. Для вновь созданных предприятии отсутствуют проблемы "входа" в индустрию, так как входные барьеры незначительны, за исключением ситуаций, когда необходимы значительные инвестиции в новые технологии.
6. Превалирует ситуация, при которой группы потребителей еще только формируются, и задачи маркетинга находятся в стадии формирования. В них особо выделяются задачи стимулирования сбыта (т.е. продажи) и предотвращения претензий со стороны потребителей и конкурентов.
7. Возможны трудности с используемым сырьем, которые могут иметь место до тех пор, пока поставщики не приспособятся к потребностям новой отрасли.
В соответствии с условиями, перечисленными выше, предприятия, работающие на новом рынке, поставлены перед фактом значительно более высоких издержек на первом этапе деятельности по сравнению с теми, которые будут появляться по мере роста объема рынка. В связи с этим, предприятие нуждается в значительной финансовой поддержке для того, чтобы преодолеть стартовые трудности и получить первую прибыль. Рассмотренные условия осложняют проблему выбора своей стратегии конкуренции. Вместе с тем, опыт диверсифицированных предприятий, действующих на новых рынках, показывает, что целесообразно оценить возможности следующих направлений конкуренции:
1) Управление бизнесом в инновационной манере с целью наиболее благоприятного позиционирования предприятия на рынке. На новом рынке еще не существует "правил игры", и обычно представители отрасли пользуются широким спектром стратегических средств. Инновационный подход позволяет диверсифицированному предприятию-пионеру создать "правила игры" в таких сферах, как дизайн, маркетинг, ценообразование, и, таким образом, завоевывать прочное положение на рынке.
2) Использование преимуществ приоритета, относящихся к качеству продукта, его дизайну, стилю, отношениям с поставщиками, особенностям технологий, используемого сырья и т.д.
3) Поиск новых групп потребителей и территориальных рынков. Поощрение первых покупателей может осуществляться различными предприятиями в соответствии с тактикой продвижения товаров, имеющей целью снизить издержки потребителей на новом рынке недостаточно устойчивы, что определяет необходимость постоянного расширения границ рынка. Если это затруднительно по объективным причинам, необходимо использовать средства увеличения числа потребителей за счет конкурентов (например, путем снижения цен).
4) Формирование приверженности потребителей к конкретному товару и его модификациям, для чего необходимо широко использовать средства рекламы и стимулирования торговли.
5) Подготовка к моменту проникновения в новую отрасль мощных предприятий из других отраслей. Для этого необходимо спрогно зировать новых конкурентов, время их "входа" в отрасль и обосно вать стратегии конкуренции с ними. Внедрение в отрасль крупных компаний заставляет искать новые приемы и методы защиты своих позиций.
Анализ возможностей использования перечисленных стратегий и их сочетаний не означает полного игнорирования долгосрочной перспективы. Необходимо заблаговременно подготовиться к особым условиям, которые возникают при переходе к более зрелому рынку, с сильной конкуренцией за долю рынка. Забота о краткосрочном росте должна быть сбалансирована с долгосрочными целями и потребностями в построении хорошо защищенных рыночных позиций.
Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействия с внешней средой в значительной степени определяются правильностью построения структуры организации и ее системы управления.
Структура организации должна быть ориентирована на гарантированную реализацию ее цели. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм в индустрии быстрого питания и осуществляется это прежде всего на основе определения новых приоритетов в стратегии развития организации.
При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации на горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важнейшие решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.
