Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Процессный подход и современные системы управления организацией 6
1.1 Управление качеством на основе процессного подхода 6
1.2 Современное состояние моделирования бизнес-процессов 8
1.3 Общепринятый проект моделирования и реинжиниринга бизнес-процессов 13
1.4 Методы описания и анализа бизнес-процессов 16
1.5 Управление бизнес-процессами па основе статистических методов...24
1.6 Выводы по главе 29
Глава 2 Разработка методики комплексного моделирования бизнес-процессов 30
2.1 Анализ классического подхода моделирования на примере промышленных предприятий 30
2.2 Основные принципы разрабатываемой методики комплексного описания бизнес-процессов 33
2.3 Интеграция методики комплексного описания бизнес-процессов в информационные технологии 39
2.4 Применение CALS-технологий для реализации метода комплексного описания бизнес-процессов 42
2.5 Разработка алгоритма построения комплексной модели бизнес-процессов производства 44
2.6 Выводы но главе 49
Глава 3 Управление качеством бизнес-процессов на основе комплексной модели 50
3.1 Статистический анализ комплексной модели бизнес-процессов 50
3.2 Анализ возможностей индексов воспроизводимости 52
3.3 Метод оценки уровня качества, учитывающий экономические риски (связанные с выходом параметров изделии
за границы поля допуска) 55
3.4 Метод оценки уровня качества при неравнозначном изменении вероятности выхода параметров изделия за границы поля допуска 58
3.5 Рекомендации по применению и основные преимущества предложенных методов оценки уровня качества 60
3.6 Выводы по главе 68
Глава 4 Апробирование результатов работы 69
4.1 Моделирование бизнес-процессов на примере кабельного производства 69
4.2 КМІЗА-анализ модели бизнес-процесса кабельного производства 80
4.3 Статистический анализ уровня качества отдельных этапов процесса производства 86
4.4 Мероприятия по снижению вероятности потенциальных несоответствий бизнес-процесса производства 99
4.5 Расчет экономического эффекта от внедрений результатов работы...91
4.6 Выводы по главе 96
Основные результаты и выводы по работе 97
Список использованных источников 98
Приложение а 108
Приложение б 120
- Современное состояние моделирования бизнес-процессов
- Основные принципы разрабатываемой методики комплексного описания бизнес-процессов
- Анализ возможностей индексов воспроизводимости
- КМІЗА-анализ модели бизнес-процесса кабельного производства
Введение к работе
Высокая динамика роста требований потребителя на российском рынке, наряду с изменением законодательной базы, в частности выхода закона «О техническом регулировании», возросшая конкурентная среда, требуют от руководителей быстроты принятия управленческих решений, что приводит к изменению структуры предприятия, появлению все новых бизнес-процессов. Поэтому в настоящее время при менеджменте систем качества отмечается особая потребность в развитии теории и совершенствовании методики моделирования процессов.
Опыт многих российских и зарубежных компаний показал, что непрерывное улучшение процессов является необходимой стратегией па конкурентном рынке. Поэтому сегодня достижение высокой динамики развития бизнеса ведется через постоянное совершенствование процессов, что является новым направлением в менеджменте качества. Более того, работы по моделированию получают все большую признательность но мерс того, как руководители осознают значимость процессов. Получив возможность наглядно представить свой процесс, руководитель, используя теорию процессного подхода, в состоянии определить необходимые стороны улучшения.
Внедряемая на предприятии информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию в том случае, если она строится в рамках единой системы управления предприятием на основе процессного подхода. Внедрение процессной системы управления на предприятии рассматривается как проект. Основным заказчиком результатов этого проекта является высшее руководство предприятия и владельцы процессов.
Оценка функционирования процесса часто происходит по трем направлениям. Результативность - показывает, па сколько результаты соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей. Эффективность отражает,
- 5 -насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого результата. Гибкость характеризует способность процесса приспосабливаться к изменениям, перестраиваясь так, чтобы не снижалась результативность и эффективность.
Управление процессами возможно только на основе применения статистических методов анализа, только так, зная с математической точностью причины н тенденции развития технических систем во времени, возможно, эффективно предотвращать различные потери. Как показывает анализ многих контрактов, основным показателем качества для потребителя является уровень воспроизводимости Срк, поэтому анализ этого классического метода определения уровня качества технологических процессов, сегодня становиться особенно актуальным.
Актуальность указанных выше проблем определила основное направление работы - развитие принципов моделирования и управления качеством бизнес-процессов. Объектом исследования выступили производственные процессы различных машиностроительных предприятии.
В результате решения поставленных задач (сформулированных в первой главе) были разработаны: методика комплексного моделирования, которая позволила получить модели управления бизнес-процессами п модели регламентирующие действия в случае возникновения несоответствии; модель интеграции процесса моделирования в информационные технологии; методы оценки уровня качества, учитывающие экономические риски и неравномерное изменение вероятности выхода параметров изделия за границы поля допуска; а также алгоритм построения комплексной модели и рекомендации но применению предложенных методов оценки уровня качества продукции.
Современное состояние моделирования бизнес-процессов
В современной практике моделирования управленческой и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес-процесс». В МС МСО 9000:2000 принят термин «процесс» [88J. Развитие и распространение двух областей знания постепенно привело к сближению этих понятий. Поэтому термины «процесс» и «бизнес-процесс» - синонимы. Иногда в диссертации применение термина обусловлено первоисточником информации.
Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения качества работы предприятия. Такие крупные российские компании, как ГМК «Норильский никель», Оскольский электрометаллургический комбинат, нефтяная компания ЮКОС, «Альфа-банк» и т.д. используют программные средства для описания и оптимизации различных процессов обеспечивающих качество продукции или услуг [88]. Использование подобных методик и программных средств имеет своей конечной целью реорганизацию бизнес-процессов н, как следствие, увеличение доходов, сокращение затрат на производство продукции и услуг, повышение качества продукции и т.д.
Так или иначе, выполняемые в организациях проекты связанны с разработкой и внедрением новых систем управления или их элементов. Как правило, руководители организаций ожидают от внедрения значительного улучшения деятельности. Однако практический результат от внедрения новой системы качества трудно измерим [16]. Большие финансовые вложения в системы управления качеством и отсутствие видимого результата приводят как к формированию негативного отношения, так и к дискредитации философии управления качеством на основе процессного подхода. Поэтому, прежде чем приступить к работе по моделированию бизнес-процессов, необходимо в первую очередь руководителям предприятий достаточно хорошо изучить предлагаемые на рынке высоких технологий методы и программные средства внедрения процессного подхода.
Основополагающей базой современных подходов к управлению является процессный подход, который предполагает определение набора бизнес-процессов, выполняемых в организации, и дальнейшую работу с ними. Предполагаемые сегодня системы управления базируются на следующих основных подходах: TQM (Total Quality Management) - система всеобщего управления качеством; PIQS (Process Integrated Quality System) - система менеджмента качества, интегрированная с бизнес-процессами; МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. - регламентирующие требования к системам менеджмента качества; WFMS (Work Flow Management System) - система управления потоками работ; ERP (Enterprise Resource Planning) - комплексная система планирования и управления ресурсами организации [88]. С принятием МС ИСО 9000:2000 в основу построения системы менеджмента качества организации официально заложен процессный подход. Современные подходы к управлению качеством предполагают определение сети бизнес-процессов компании и последующую работу по их улучшению [46].
В настоящее время в России понятие процессного подхода весьма расплывчато [88]. Такая ситуация обусловлена несколькими причинами. Первая из них состоит в том, что существующая культура менеджмента качества, основанная на процессном подходе, только начинает развиваться. Вторая причина, связана с деятельностью консалтинговых компаний, которые, отдавая дань моде, рекламируют процессный подход, трактуя его каждый по-своему, не имея достаточных навыков во внедрении. Третья причина - недостаточная подготовка менеджеров верхнего уровня в области систем менеджмента качества.
Что бы разобраться с понятием «процессный подход» для начала обратимся к определениям МС PICO 9000:2000. Под процессом здесь понимается «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы, предоставляющая ценность для клиента». В определении, приведенном в МС ИСО 9000:2000 иод процессом указывается любая деятельность, использующая определенные ресурсы (персонал, информация, материальные ресурсы, инфраструктура, технологии) и служащая для получения определенных выходов. Такое определение процесса является достаточно общим. Под него попадает любое подразделение организации. Действительно, в каждом подразделении выполняется определенные работы, расходуются ресурсы, используется оборудование. На выходе подразделения получаем определенный результат: обработаны документы, готовую продукцию, услуги и тд.
В связи с выше сказанным происходит путаница в определениях функции, бизнес-процессов п процессного подхода к управлению. Во-первых, следует однозначно сказать, что такие инструментальные средства как Bpwin, Aris и др., а также реализованные в них стандарты моделирования, сами по себе не являются методиками формирования моделей процессов и уж тем более принципами внедрения процессного подхода. Все нотации служат исключительно как средства для описания деятельности организации. Ми в одну из этих систем не заложены принципы управления организацией на основе процессного подхода. В документации к системам они не сформулированы, не даны четкие методики внедрения и т.д. Многие заблуждаются, когда говорят об Bpwin или Aris как о новом современном процессном подходе.
Основные принципы разрабатываемой методики комплексного описания бизнес-процессов
Основными принципами разработанной методики моделирования является выделение управленческих процессов (Рис. 2.2), их описание и построение процессов регламентирующих действия в случае возникновения несоответствий.
Функция управление самая сложная, она обеспечивает сохранение структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программы, цели. Управление производством это целенаправленное воздействие на процессы для упорядочения, сохранения, совершенствования и развития его определенной качественной специфики. Управление как система предполагает наличие подсистем: организации отношений ее элементов, режима ее функционирования в виде совокупности определенных механизмов, действующих под определенным контролем сообразно определенным нормам, развития по известной программе в направлении какой-то цели 117J. Основные этапы процесса управления: сбор и обработка информации; ее анализ; диагноз и прогноз; систематизация (синтез); установление на этой основе цели (целеполагание); выработка решения; последовательная конкретизация в виде планирования.
При моделировании бизнес-процессов очень важно принять решение о структуре объектов моделирования, а так же о том, из каких элементов должен состоять бизнес-процесс. Любой достаточно сложный процесс управления может включать в себя цикл Деминга: планируй, исполняй, контролируй (анализируй), улучшай [25]. Учитывая специфику управленческой деятельности можно добавить еще три элемента: регистрация фактической, информации, управление ресурсами и принятие решений.
Первым элементом любого бизнес-процесса является планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции). Планировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так и показатели эффективности процесса. Этот элемент легко поддается моделированию, но сильно зависит от конкретных целей, деятельности и состояния предприятия на этапе моделирования [63, 71].
Второй элемент - собственно выполнение работы. Его модель строится на базе классического подхода.
Элементы контроля, анализа и улучшения должны быть тесно связаны в модели, так как результаты одного влияют на исход другого.
Управление ресурсами является одной из самых сложных задач решаемых менеджерами любого уровня. Не моделирование сводится к определению видов ресурсов, их показателей эффективности и процедур управления [88J.
Элемент «принятие управленческого решения» является одним из самых сложных для описания, так как реально сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления - принятия решений по отклонениям и стратегического управления - изменения планов и стратеги ft развития. Реальным выходом этой группы функций являются изменения в планах работы, решения о переподготовки персонала, изменения документации (положений, регламентов, должностных и рабочих инструкций, технологической документации и т.д.), решение о покупке или продаже оборудования или даже целых направлений в бизнесе [70]. Группа функции управления сложно формализуется в виде моделей вследствие трудностей формализации деятельности руководителей по принятию решении.
Важно, что отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной. В 1916 г. Апри Файоль предложил наиболее простой и удачный перечень функций менеджмента: планирование - анализ ситуации, в которой на настоящий момент находится организация, формулирование целей и задач, разработка стратегии действия; организация - создание организации, подразделений и рабочих мест, определение порядка их функционирования, распределение ресурсов, необходимых для выполнения планов; координация - направление деятельности в нужную сторону, обеспечение необходимого уровня взаимодействия между участниками деятельности (сотрудниками и подразделениями); мотивация - выявление потребности людей, обеспечение их заинтересованности в результате деятельности путем выбора наиболее подходящего способа удовлетворения; контроль - создание системы сбора, обработки, анализа и хранения информации о состоянии объекта управления.
С точки зрения модели менеджмента, основанной на процессном подходе, терминология цикла PDCA немного отличается от классификации Файоля [88].
Координация действий подчиненных со стороны руководителя необходима тогда, когда в их инструкциях и планах, созданных на этане «Организация», не содержатся указания о решении возникающей проблемы. Поэтому Координацию можно рассматривать как управление ходом протекания процесса со стороны владельца процесса [79]. Мотивация необходимый составной элемент работы любого менеджера, но выделять его в отдельную функцию при процессном подходе нецелесообразно. Персонал является таким же ресурсом, как среда и инфраструктура. Для улучшения процесса необходимо добиваться максимальной эффективности использования каждого вида ресурсов. Мотивация персонала - один из способов повышения эффективности процесса. Выделение Мотивации в самостоятельную функцию связано с тем, что менеджер в первую очередь управляет персоналом, который является важнейшим ресурсом компании.
Анализ возможностей индексов воспроизводимости
Для многих российских предприятий, борющихся за своего потребителя, остается актуальным вопрос управления производственными процессами. Часто возникает ситуация, когда при заключении контракта оговаривается допустимый уровень дефектности выпускаемой продукции. Возросшие требования потребителя и его грамотность в вопросах обеспечения качества заставляют производителя принимать решения но управлению качеством технологических процессов, опираясь на факты. Поэтому, современная теория принятия решений, выступая как часть науки управления, переживает бурное развитие. Принятие решений, основанное на фактах, в управлении процессами менеджмента качества, связано с необходимостью восприятия и переработки большого объема разнородной информации. Усиление интеллектуальных возможностей человека достигается на основе использования научного подхода. Таким образом, разработка, теоретическое и практическое обоснование показателей качества производственных процессов становится актуальной задачей для многих ученых в области управления качеством.
Зная требования потребителя к качеству выпускаемой продукции, можно установить нормативные уровни годной продукции на каждом процессе. Тогда необходим комплексный показатель, который в условных единицах позволял бы оценивать качество процесса в зависимости от величины его рассеяния и смещения. Для расчета такого показателя необходимо подобрать функцию, которая удовлетворяла бы следующим требованиям: оценка должна базироваться на измерении нескольких независимых показателей, характеризующих текущие настройки процесса; разрабатываемый показатель должен быть доступным для применения на практике, не требуя специальной подготовки от персонала. Чаще всего в роли такого показателя выступает Срк, рассмотрим его более подробно [82].
При заданных границах поля допуска верхней контрольной границы (ВКГ) и нижней контрольной границы (НКҐ) для признака X на этапе производства необходимо оценивать качество его исполнения. Уровень качества зависит от того, насколько велика доля изделий, для которых признак X находится в иоле допуска (І-ІКГ; ВКГ). На практике часто о качестве процесса судят по показателям серии Ср [95].
Существует две причины, приводящие к превышению границ допусков. Допустим, что процесс протекает в нормальном состоянии. Эго значит, что постоянно воспроизводятся изделия с признаком качества, имеющим распределение с (Л ;а ) [107]. Недостаточное качество процесса объясняется тогда, по меньшей мере, одной из следующих причин: рассеяние процесса а" слишком велико по сравнению с полем допуска (НКГ;ВКГ); уровень настройки процесса .V слишком далек от середины поля допуска. Расчет показателя Ср ведется по следующей формуле:
Чем больше значение коэффициента Ср, тем больше заданный допуск по сравнению с естественным рассеянием процесса, то есть протяженностью 6а интервала (11КГ;ВКГ), на который приходится 99,73% значений признака X, имеющего распределение с (Лг;о ) [107].
К - является безразмерной величиной, характеризующей различие между действительным и оптимальным уровнем настройки процесса. Неотрицательная величина К, которая при Л равным середине поля допуска обращается в ноль, а по краям поля допуска обращается в единицу, характеризует уровень настройки. Чем меньше К, тем ближе уровень настройки к оптимальному. Если К превышает единицу, то Л лежит вне поля допуска. Одним из недостатков этого коэффициента можно отметить то, что он не ограничен сверху, и теоретически может изменяться в пределах (0;+« )Г1071.
За время работы с показателем Срк, как основным, определяющим качество технологического процесса, по показаниям которого принимались соответствующие управленческие решения, были обнаружены его следующие недостатки: не дает представления о том, какие экономические потери несет предприятие вследствие появления брака; не видно чем объясняются нарушения хода процесса, его большим рассеянием или плохим регулированием уровня настройки; так как показатель Срк является односторонним, он не реагирует на увеличение доли брака с одной из сторон поля допуска. Такие недостатки показателя ведут к неверно принимаемым управленческим решениям.
Во главе любого бизнес-процесса стоит менеджер, в обязанности которого (в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2001) входит постоянное совершенствование управляемой им области деятельности. Для принятия решений основанных на фактах такому руководителю необходимы показатели качества, позволяющие оцепить изменение технологических процессов с экономической точки зрения.
КМІЗА-анализ модели бизнес-процесса кабельного производства
Для построения моделей процессов регламентирующих действия в случае возникновения несоответствий необходимо провести FMCA-аналнз. Отметим, что принципы его проведения в данном конкретном случае будут отличаться от общепринятых. FMEA-анализ в данной работе используется для обнаружения потенциальных причин, которые могут привести к значительным экономическим потерям, увеличению доли брака, простаиванию производства и т.д. Го есть FMEA-апалмз предполагается использовать не для доработки конструкции или технологии, а для обнаружения наиболее высоких рисков в организации процесса, связанных с особенностями работы предприятия (количеством рабочих дней в неделе, количеством рабочих смен, расположением цехов, особенностями перемещения продукции, особенностями размещения оборудования, количеством рабочих, объемом производства и т.д.).
Применение FMEA-анализа будет основываться на следующих принципах [12]: командная работа - реализация метода осуществляется силами специально подобранной межфункционалыюй команды экспертов; иерархичность-для сложных процессов анализу подвергается как процесс в целом, так и его составляющие; итеративность - анализ повторяют при любых изменениях условий производства (введения нового оборудования, перебазирования цехов пли оборудования, введения дополнительных требований к процессу, изменения объемов производства и т.д.); регистрация результатов проведения - разрабатываются и ведутся соответствующие документы, в которых регистрируются результаты проведенного анализа. В процессе проведения FMEA-анализа решаются следующие задачи [121: составляют перечень всех возможных несоответствий производственного процесса, при этом учитывают как опыт изготовления аналогичных объектов, так и опыт реальных действий и возможных ошибок персонала; определяют возможные неблагоприятные последствия от каждого потенциального несоответствия, проводят качественный анализ тяжести последствии и количественную оценку их значимости; определяют причины каждого потенциального несоответствия и оценивают частоту возникновения каждой причины в соответствии с предполагаемыми условиями производства; оценивают достаточность предусмотренных операций, направленных на предупреждение несоответствий, количественно оценивают возможность предотвращения несоответствия путем предусмотренных операций по обнаружению причин несоответствий на стадии производства; количественно оценивают критичность каждого несоответствия приоритетным числом риска ПЧР и при высоком ПЧР ведут доработку процесса с целью снижения критичности данного несоответствия.
Результаты FMEA-апализа приведены в таблице 4.2. По результатам видно, что наиболее критичное несоответствие связано с окончательными операциями, а точнее с процедурой перемотки. Как выяснилось, нередко возникают ситуации, когда происходит подмена перемотанной бобины провода с неперемотанной. В этом случае потребитель получает до 1,5 километров неизолированного провода, что приводит к соответствующим санкциям и потере имиджа предприятия.
Наличие на ТПЖостатковизоляции призачистке провода 7 4 7 196 -86 4.3 Статистический анализ уровня качества отдельных этапов процесса производства
Необходимость в проведении статистического анализа была обусловлена двумя причинами. Первая из них заключалась в том, что потребители продукции требуют от компании данные о качестве, при чем показателями качества должны выступать индексы серии Ср. Вторая заключается в необходимости поиска наиболее критичного с точки зрения качества процесса, для обновления парка существующего оборудования. Результаты статистического анализа приведены в таблице 4.3.
