Содержание к диссертации
Введение
1 Современные тенденции развития менеджмента качества и методик оценки процессов СМК 7
1.1 Роль СМК в обеспечении конкурентоспособности организаций 7
1.2 Процессный подход и сохранение целостности СМК 16
1.3 Анализ методик оценки процессов СМК 37
1.4 Цель и основные задачи исследования 48
2 Разработка методики оценки целостности смк и модели оптимизации затрат на процесс производства автокомпонентов 49
2.1. Идентификация процессов системы менеджмента качества предприятия-поставщика автокомпонентов 49
2.2 Разработка методики количественной оценки целостности системы менеджмента качества 54
2.3 Разработка модели оптимизации затрат на процесс производства автокомпонентов с преобладанием уровня автономности 58
2.4 Выводы по главе 2 66
3 Разработка методического обеспечения анализа процессов систем менеджмента качества 69
3.1 Определение требований к модели оценки процессов системы менеджмента качества 69
3.2 Анализ дифференциации и интеграции процессов системы менеджмента качества 71
3.3 Применение сбалансированной системы показателей для оценки процессов 78
3.4. Выводы по главе 3 88
4 Апробирование результатов исследования в ЗАО «Мотор-супер» 90
4.1 Характеристика ЗАО «Мотор-Супер» 90
4.2 Оценка целостности системы менеджмента качества 93
4.3 Комплексная оценка основного производственного процесса СМК 97
4.4 Выводы по главе 4 114
Заключение 115
Список использованных источников 117
Приложение А 128
- Процессный подход и сохранение целостности СМК
- Разработка методики количественной оценки целостности системы менеджмента качества
- Применение сбалансированной системы показателей для оценки процессов
- Комплексная оценка основного производственного процесса СМК
Введение к работе
Результативность и эффективность деятельности организаций в существенной степени зависят от качества управления. Под качеством управления понимается, прежде всего, способность создавать системой управления ценности для потребителей и для самой системы. Повысить качество управления, в частности, результативность выполнения стратегических планов можно путем проектирования и внедрения в организации системы менеджмента качества (СМК), которая, согласно ISO 9000, «может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как самих потребителей, так и других заинтересованных сторон».
Организации, выполняя требования стандарта ISO 9001, определяют процессы, критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности идентифицированных процессов при осуществлении этих процессов и при управлении ими (п. 4.1). В то же время СМК является динамичной системой, меняется состав процессов СМК, происходит слияние или разделение процессов, передача процессов на аутсорсинг, т.е. планируются и внедряются-изменения в СМК, что отражается на сохранении целостности СМК (требование п. 5.4.2). Анализ результатов аудитов сертифицированных СМК показал, что невыполнение указанных требований являются самыми распространенными несоответствиями. В частности, решение задачи сохранения целостности СМК при внесении в нее изменений носит тезисный характер, т.е. отсутствуют методики количественной оценки целостности СМК.
При этом выполненная в работе оценка целостности СМК по разработанной методике показала необходимость развития методов мониторинга процессов организаций с высокой долей автономности.
Указанные задачи актуальны и для организаций-поставщиков автокомпонентов. Для модернизации ОАО «АвтоВАЗ» осуществляется работа по снижению издержек: топ-менеджмент альянса «Рено-Ниссан-АвтоВАЗ» предложил уменьшить количество поставщиков автокомпонентов с 800 до 70. В условиях жесткой* конкуренции предлагаемые в диссертационной работе подходы могут быть использованы поставщиками автокомпонентов.
Объектом исследования является система менеджмента качества предприятия-поставщика; автокомпонентов.
Предметом исследования являются: процессы " системы менеджмента качества предприятия-поставщика автокомпонентов..
Реализация и внедрение результатов работы. Разработанные методики и модели апробированы в ЗАО «Мотор-Супер» с экономическим, эффектом 770000 руб. в ценах на 2010 г. Теоретические и практические результаты диссертационного исследования используются в учебном процессе Тольяттинского государственного университета, Тольяттинского филиала Московского государственного университета пищевых производств. Результаты-внедрения подтверждены соответствующими актами.
Апробация работы. Основные положения диссертационной- работы докладывались и обсуждались на следующих конференциях и семинарах: Х? Всероссийской конференции-семинаре «Проектирование, контроль и управление качеством продукции и образовательных услуг» (г. Тольятти, 2007);;; Международной молодежной научной конференции «XVII Туполевские чтения» (г. Казань, 2009); Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент качества и устойчивое развитие в условиях инновационной экономики» (г. Саранск, 2009), II Всероссийской научно-практической конференции «Инноватизация в России: успехи, проблемы, перспективы» (г. Пенза, 2009), VII Международной научной конференции «Синергетика природных, технических и социально-экономических систем» (г. Тольятти, 2009), IV Всероссийской научно-методической конференции «Проблемы университетского образования. Компетентностный подход в образовании» (г. Тольятти, 2009), XXIV Международной научно-технической конференции «Математические методы и информационные технологии в экономике, социологии и образовании» (г. Пенза, 2009),. III Международной научно- технической конференции «Менеджмент качества продукции и услуг» (г. Брянск, 2010).
Научной новизной обладают следующие результаты исследования, выносимые на защиту: методика количественной оценки целостности системы менеджмента качества по критерию централизации/автономности процессов; ' модель оптимизации затрат на процесс производства автокомпонентов с преобладанием уровня автономности; комплексный показатель корпоративной ценности. Практическая значимость: количественные критерии затрат процесса производства с высоким уровнем автономности, удовлетворяющего требования потребителя и являющегося наиболее эффективным; оценка уровня готовности производства по критерию компетенций владельцев процессов/подпроцессов; стандарты организации, действующие в рамках системы менеджмента качества предприятия-поставщика автокомпонентов.
Процессный подход и сохранение целостности СМК
Процессный подход является одним из восьми принципов менеджмента качества, составляющих основу стандарта ISO 9001. В соответствии с ISO 9001:2008 любая организация должна определить процессы, необходимые для СМК, а также их последовательность и взаимодействие. При этом, применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов, направленный на получение желаемого результата, могут быть определены как «процессный подход».
Процессный подход является основным элементом менеджмента в организации. При этом одним из ключевых аспектов этого подхода является обеспечение наглядности («прозрачности») объекта управления (организации или системы) посредством его точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания [46].
Подход к управлению качеством при процессной организации работ основывается на том, что управление качеством также является процессом. Все работы осуществляются посредством выполнения сети процессов. Структура такой сети обычно не является простой и последовательной, поэтому управление качеством в такой структуре должно основываться на группировке процессов по объектам воздействия [12].
Таким образом, управление качеством работ достигается через управление процессами по двум направлениям: 1. Через структуру и работу самого процесса; 2. Через продукцию или информацию, протекающую через процесс. В общем случае, взаимосвязь процессов и управления качеством представлена на рисунке 1.1.
Основным обстоятельством, приведшим специалистов к использованию принципов процессного подхода является необходимость в профилактике, а не исправлении допускаемых в ходе работы ошибок. Такое требование принципиально меняет отношение к системам качества -теперь необходимо? создать условия; при которых предупреждение несоответствий, становиться главным требованием к системе контроля;.. Как отмечают многие специалисты, одним из важных преимуществ процессного подхода заключается в применении его как метода познания. Это единственный инструмент, при котором возможно впервые увидеть всю цепочку действий, выполняемых для достижения конкретной цели. Более глубокая детализация процессов позволяет увидеть скрытые нестыковки, узкие места, ресурсные конфликты и т.д., которые сложно разглядеть при структурном подходе в менеджменте [46].
На данный факт обращают внимание и другие специалисты.. Согласно утверждению А.Л. Шестакова [47], причиной того, что многим, предприятиям не удается внедрить процессный подход и редко удается управлять процессами, является (в числе прочих факторов) взгляд на структуру организации как на набор функций и функциональных отделов. Управление функциями привычнее и понятнее управления процессами. В области управления функциями накоплен; огромный опыт, чего нельзя сказать об управлении процессами.
Диссертантом в статье [48] проводится сравнительная- оценка функционального и процессного подхода к проектированию организационной структуры предприятия. Расчеты, с использованием методов общей теории систем [49], показали, что с позиций сохранения: целостности предпочтительней организационная структура на основе процессного подхода.
Авторы работы [29] считают, что не столько декларирование необходимости внедрения процессного подхода в стандарте ISO 9001, сколько недостатки функциональной структуры управления побудили компании к переориентации на процессный подход.
Процессный подход предполагает идентификацию процессов, необходимых для СМК - на это указывают требования п. 4.1 a) ISO 9001. В соответствии с п. 4.1 ISO 9001: «Организация должна: , a) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации; b) определять последовательность и взаимодействие этих процессов; c) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как. при осуществлении этих процессов, так и при управлении ими; d) обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержания этих процессов и их мониторинга; e) осуществлять мониторинг, измерение, там, где это возможно, и анализ этих процессов; f) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Анализ существующей практики выполнения организациями требований п 4.1а) показывает дискуссионность и расхожесть мнений разработчиков GMK в отношении состава процессов, необходимых для СМК. Причем даже у похожих организаций процессные модели и составы процессов индивидуальны.
Цель СМК - повышение качества управления, поэтому необходимо применять процессный подход в рамках системы управления, а не только на уровне производства и процессы, «необходимые для СМК», желательно выделять, как это рекомендуется в примечании к п. 4.1 стандарта ISO 9001: «В процессы СМК рекомендуется включать процессы управления, процессы обеспечения ресурсами...». Процессный подход существует не для того, чтобы разрабатывать ландшафт процессов и создавать новые документы. Процессный подход - способ выявления и устранения проблем предприятий [47].
За многолетний опыт использования процессного подхода (с момента выхода третьей версии стандартов ISO серии 9000:2000) накоплены полезные рекомендации при идентификации и классификации процессов, необходимых для СМК. Анализ работы [50] позволил систематизировать эти рекомендации в таблицы 1.1 и 1.2.
Разработка методики количественной оценки целостности системы менеджмента качества
При необходимости эту таблицу можно трансформировать в квалиметрическую процедуру оценки потенциальной возможности предприятия создавать корпоративную стоимость, добавив столбцы оценки процесса и его весовые коэффициенты [71].
Стратегические карты и ССП оказываются идеальным механизмом для описания предложений корпоративной стоимости и приведения ресурсов в стратегическое соответствие, обеспечивая создание дополнительной стоимости [70, с. 66].
Понимание того, как достичь стратегического соответствия, открывает путь к получению дополнительной отдачи от всех структурных единиц организации. Эффективным механизмом создания стратегического соответствия является ССП [64]. ССП описывает предложения корпоративной ценности, раскрывает приоритеты и отчетливо информирует об этом все БЕ и вспомогательные службы!
Стратегия создания стоимости на уровне организации обязательно должна дополниться процессом создания стратегического соответствия (ПССС), который должен стать частью годового цикла управления, подобно процессу составления бюджета.
Как всякий процесс, ПССС имеет свои параметры, позволяющие измерить степень стратегического соответствия и управлять созданием синергии на всех уровнях организации. К ним относятся: -наличие предложений корпоративной стоимости; - создание синергии топ-менеджмента и совета директоров; - создание синергии руководства организации и вспомогательных служб; -создание синергии руководства организации и БЕ; -создание синергии руководства БЕ и локальных вспомогательных служб; - создание синергии БЕ и клиентов; - создание синергии БЕ и поставщиков; - создание синергии вспомогательных сервисных служб. Если для этих восьми параметров определить признаки их проявления, то можно создать квалиметрическую процедуру оценки комплексного показателя степени стратегического соответствия организации. Такой подход требует концентрации существующих процессов менеджмента на идентификацию и реализацию стратегического единства организации. Согласование и интеграция стратегии всех организационных единиц мало что значит, если работники не осознают стратегии и не мотивированы помогать своей организационной единице ее внедрять. Руководство организацией не производит непосредственно продукцию и услуги, не имеет потребителей. Клиенты и внутренние процессы включены в сферу деятельности БЕ. Руководство организацией создает корпоративную ценность за счет координации деятельности подразделений, создающих потребительскую ценность, добиваясь снижения общих операционных затрат и получения более высоких выгод для клиентов. Поэтому БЕ достигают более высокой отдачи, чем они могли бы получить, работая независимо. Следовательно, цели организации должны быть связаны с теми же четырьмя составляющими ССП, но отвечать на другие вопросы: -при планировании финансовой составляющей - Как увеличить стоимость акционерного капитала? -при планировании работы с клиентами - Как увеличить потребительскую ценность, используя клиентскую базу (если таковая есть или формировать подобную базу)? - при планировании внутренних бизнес-процессов — Как координировать внутренние бизнес-процессы, чтобы достичь экономии за счет масштабов или интеграции стоимостной цепочки? -при планировании обучения и развития персонала — Как развивать и использовать нематериальные активы? Разработка ответов на эти вопросы приводит к созданию добавленной корпоративной стоимости и создания синергии. Действуя непрерывно, и координируя действия, такие организации рассматривают создание стратегического соответствия как процесс управления. Отсюда следует вывод, что при разработке системы управления организацией необходимо обеспечить стратегическое единство всех ее элементов. Способность работников совершенствовать бизнес-процесс зависит от их компетентности изменять свое поведение и применять свои знания для реализации стратегии, т.е. формировать целесообразное (эффективное) поведение. Добиться этого можно, если: - уяснить, какими компетенциями должны обладать работники; - оценить текущий уровень стратегических компетенций; - разработать программы развития компетенций. В организациях размером от среднего до крупного лишь 10 % от общего количества профессий считается стратегическими. Выявляя соответствующие «кластеры» компетенции, организации могут гарантировать, что они вырабатывают те компетенции, которые ускоряют достижение стратегических результатов [70]. Совместное использование знаний в рамках организации облегчает задачу выявления передовых методов и распространяет их с помощью адаптивного управления во всех БЕ и их подпроцессах. «Способы увязывания конкретных передовых методов со стратегическими результатами еще недостаточно изучены» [70, с. 130]. Одним из подходов к распространению передовых методов является использование системы отчетности ССП, которая позволяет документировать факты, обеспечивающие высокую эффективность, и распространять такую информацию по всей организации, показывая другим работникам, за счет чего они могут повысить свою производительность и эффективность. Целью диссертационной работы является обеспечение конкурентоспособности предприятия-поставщика автокомпонентов за счет разработки методов количественной оценки: целостности системы менеджмента качества; уровня затрат на процесс производства; корпоративной ценности. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: 1. Анализ современного состояния и тенденций развития СМК предприятий-поставщиков автокомпонентов. 2. Разработка методики количественной оценки целостности системы менеджмента качества по критерию централизации/автономности процессов. 3. Разработка модели оптимизации затрат на процесс производства автокомпонентов с высоким уровнем автономности. 4. Разработка алгоритма комплексной оценки процесса, учитывающего уровень интеграции данного процесса в систему менеджмента качества. 5. Разработка комплексного показателя корпоративной ценности, позволяющего оценить соответствие процесса СМК стратегии организации. 6. Апробирование результатов работы.
Применение сбалансированной системы показателей для оценки процессов
Показатели (критерии) функционирования процессов делают их измеримыми, а, следовательно, создают условия для их постоянного улучшения. Для оценки функционирования процессов необходимо определить критерии этой оценки и способы измерения показателей функционирования. Критерии должны быть связаны со стратегическими целями организации.
Обеспечение конкурентоспособности продукции и выгоды заинтересованным сторонам связано с постоянным улучшением всех процессов организации. Это один из ключевых принципов TQM, который появился благодаря работам Д. Джурана в начале 50-х годов. Непрерывное улучшение процессов нужно рассматривать как систему менеджмента, а не как ряд разрозненных проектов. Направления улучшения процессов зависят от метода оценивания показателей их функционирования.
Для показателей, которые могут быть оценены только по альтернативному признаку, постоянное улучшение заключается в обеспечении постоянного соответствия требованиям (ноль дефектов).
Для показателей, которые оцениваются количественно, постоянное улучшение означает оптимизацию параметров процесса около целевых значений и снижение изменчивости относительно этих значений. Для показателей, которые определяются с помощью балльной оценки, постоянное улучшение заключается в повышении значений этой оценки. Для анализа системы оценки процессов менеджмента качества предложим следующую схему (рисунок 3.1). Надежность системы оценки — отражает действительные изменения в процессе. Может быть представлена показателями: достоверность, информативность, однозначность. Валидность - соответствие оценки определенным высшим руководством целям и задачам. Может быть представлена показателями: достаточность, обеспеченность. Дополнительная валидность - возможность корректирования цели и задач системы оценки без сбора дополнительной информации. Может быть представлена показателями: развитость и современность модели системы оценки. Экономичность - наименьший уровень издержек на . систему сбора информации. Может быть представлена показателями: трудоемкость, стоимость (количество времени подготовки, количество занятого персонала, уровень автоматизации системы сбора). Анализируя опыт сертифицированных организаций-поставщиков автокомпонентов можно утверждать, что в общем виде цель оценки процессов формулируется следующим образом: «определение фактов по результатам мониторинга процесса для дальнейшей разработки наиболее эффективных планов развития, корректирующих и предупреждающих мероприятий». Тогда к задачам процедуры оценки следует отнести: 1. Обеспечение соответствия требованиям ISO 9001 (результативность, управляемость, периодичность); 2. Обеспечение высшего руководства необходимой информацией для анализа эффективности процесса; 3. Обеспечение высшего руководства необходимой информацией для прогнозирования процесса; 4. Обеспечение владельца процесса необходимой информацией о динамике уровня качества процесса для своевременного реагирования; 5. Обеспечение высшего руководства необходимой информацией для анализа уровня интеграции процесса в систему менеджмента качества организации. 3.2 Анализ дифференциации и интеграции процессов системы менеджмента качества Построение СМК, основанной на процессной модели деятельности, имеет две взаимосвязанные тенденции (рисунок 3.2). 1. Дифференциация деятельности на процессы (основные, обеспечивающие, управления, мониторинга и анализа). Отсюда ясно, что дифференциация имеет объективный характер и развивается по типу (основной, обеспечивающий и т.д.), по виду продукции (проектирование, производство, сервисное обслуживание и т.д.), стилю и технологиям управления (управление персоналом, измерение и анализ, стандартизация); 2. Интеграция процессов с целью обеспечения целостности и системности бизнеса организации, следовательно, интеграция таюке носит объективный характер и развивается за счет стандартизации процедур планирования, измерения, мониторинга, анализа и отчетности, а также за счет развития процедур внутреннего аудита.
Комплексная оценка основного производственного процесса СМК
Вектор интеллектуальных ресурсов Хир за счет ВПО изменяет свои координаты. Необходимо определить зависимость корпоративной стоимости предприятия от составляющих координат Хир.
Развитие предприятия происходит при изменении стратегии для перехода в другое состояние, которое считается более эффективным или целесообразным для деятельности [89]. Это достигается через повышение корпоративной стоимости предприятия (вектор Хкор-ст.) с помощью роста ИР и его постоянной адаптацией к внешним требованиям (вектор Хир, включающий стратегическую компетентность и рефлексивные умения). Компонент Мз из области индивидуальной- составляющей сотрудника трансформируется в область командной работы и стратегического менеджмента по циклу Деминга PDCA (планируй, делай, контролируй, анализируй) для повышения результативности деятельности в области реализации стратегии предприятия. Каждый из компонентов Mi-Мб формируют свои компетенции KMi -Ки& для обьединенияі их в.поле развития ИР в.направлении желаемого состояния предприятия:[90]1.
Поле развития- появляется» при наличие взаимодействияг составляющих 6М1и вектор Хкорст. увеличивает свой модуль, за-счет роста меры устойчивого постоянства гибкой адаптации [91]..Это приводит к тому, что запланированный и упорядоченным образом меняющийся кайдзен процесс менеджмента качества усиливается быстрым- формированием актуальных компетенций за счет непрерывного обучения на рабочем месте. Компонента М3 обеспечивает постоянное движение персонала как цикл непрерывного обучения. ИР предприятия повышается, когда индивидуальные вклады отдельных сотрудников I (Inputs) как владельцев подпроцессов, основанные на.рефлексии и информации каждого и с учетом особенностей создаваемых ценностей и структуры работы W (Work), а также совместных усилий R (Resolve) по достижению желаемых результатов и внесение корректив. A (Alignment) постоянно мониторятся М (Monitoring) в аспекте оперативного- выявления погрешностей, определение потерь и затрат по ключевым параметрам выполняемых операций.
Циклическая модель контроля IWRAM ведет к новому уровню понимания проблем качества в полученных результатах I, информация после проработки (W) и разрешение (R) дает понимание необходимости нового действия (А). Поэтому контроль (М) и управление продолжаются до появления следующей инновации. Модель IWRAM Новосельцевым В.И. названа моделью «Обучение - новация» [90].
Модель ВПО для реализации организационных изменений в связи с новой стратегией показана на рисунке 3.6. Реализация модели возможна при наличии каскадированных стратегических карт (предприятие — подразделения -команды) и сбалансированных систем показателей, для которых добавляется еще и четвертый уровень — ССП сотрудника. Для достижения ССП сотрудников необходимы мотивация, которая достигаться- будет через принимаемую сегодня в РФ стимулирующую систему оплаты труда. Для этого должностные инструкции должны стать действенным инструментом через добавление в них раздела «Результативность». В нем указываются те показатели, которых хочет добиться сотрудник в области реализации стратегии и стимулирующей их надбавки к зарплате в случае их достижения.
Таким образом, сбалансированная система показателей позволяет с помощью» квалиметрических методов оценить комплексный показатель корпоративной- ценности процесса СМК. Внутрипроизводственное обучение поможет научить персонал измерять все признаки параметров стратегического соответствия, а все, что можно измерить, можно сделать.
Для оценки функционирования процессов необходимо определить критерии этой оценки и способы измерения показателей функционирования. Критерии должны быть связаны со стратегическими целями организации.
2. Анализируя опыт сертифицированных организаций-поставщиков автокомпонентов можно утверждать, что в общем виде цель оценки процессов формулируется следующим образом: «определение фактов по результатам мониторинга процесса для дальнейшей разработки наиболее эффективных планов развития, корректирующих и предупреждающих мероприятий». 3. С учетом тенденций развития дифференциации и интеграции процессов СМК, оценка конкретного процесса СМК должна включать в себя: оценку результативности процесса; оценку эффективности процесса; оценку управляемости процесса; оценку уровня интеграции процесса в СМК организации. Предложен алгоритм комплексной оценки процесса СМК, включающий все вышеперечисленные виды оценок. 4. Для отработки алгоритма комплексной оценки процесса СМК используется сбалансированная система показателей (ССП), позволяющая построить систему оценки процесса СМК, основанную на комплексном подходе к анализу бизнеса организации в целом. 5. Разработан комплексный показатель корпоративной ценности (КПКЦ), основанный на использовании ССП. Критерием достаточности соответствия процесса СМК стратегии организации служит величина КПКЦ 10. Квалиметрические процедуры нахождения КПКЦ обеспечивают достоверность получаемых результатов оценки, а результаты в свою очередь помогают выявлять показатели конкретных групп, нуждающиеся в корректирующих действиях.
