Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Теоретические основы социологического изучения корпоративной культуры компании 11
1.1. Содержание корпоративной культуры компании 11
1.2. Основные понятия анализа корпоративной культуры 20
1.3. Методы диагностики эффективности корпоративной культуры 42
ГЛАВА 2. Модели управления социальными изменениями в корпоративной культуре и практика их применения 51
2.1. Существующие подходы к проектированию процесса изменений корпоративной культуры предприятия 51
2.3. Социальные аспекты сопротивления организационным изменениям 63
2.4. Создание механизма социальных изменений корпоративной культуры современного предприятия 81
ГЛАВА 3. Проектирование процесса социальных изменений в корпорагивной культуре компании (на материалах исследования крупного российского холдинга)... 89
3.1. Диагностика потребности в изменениях корпоративной культуры 89
3.2 Исследование сопротивления сотрудников изменениям в корпоративной культуре и формирование программы нейтрализации сопротивления 101
Заключение 112
Список использованной литературы 121
Приложение (описание исследования) 133
- Содержание корпоративной культуры компании
- Основные понятия анализа корпоративной культуры
- Существующие подходы к проектированию процесса изменений корпоративной культуры предприятия
- Диагностика потребности в изменениях корпоративной культуры
Введение к работе
В настоящее время большинство российских предприятий осуществляют преобразования в формах и методах управления. Для России характерны быстрые изменения макроэкономической среды, поэтому проведение организационных изменений является одним из условий выживания компании в современных условиях.
Как правило, при разработке программ развития внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием внешних или ситуативных факторов. При этом доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное - это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления.
Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с неготовностью персонала включаться в реализацию намеченных планов и с сопротивлением, которые встречают корпоративные изменения со стороны работников.
Это обусловлено тем, что любая компания вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, поэтому трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся корпоративной культурой.
Таким образом, изменение корпоративной культуры можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии; повысить уровень управляемости компанией; усилить сплоченность
команды; использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.
Однако в нынешней ситуации у современного отечественного руководителя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого бывает недостаточно для серьезной работы в данном направлении.
Разработка новых социально ориентированных технологий изменения корпоративной культуры, пути выстраивания цивилизованного диалога между руководителями и трудовым коллективом можно считать одним из ключевых путей обеспечения развития предприятия, а методическое обеспечение управления данными изменениями можно рассматривать в качестве актуальной научной проблемы, имеющей важное народнохозяйственное значение.
Степень разработанности проблемы
Проблема управления корпоративными изменениями является многоаспектной, что требует привлечения к ее решению положений разных научных направлений.
Категориальным основам изучения корпоративной культуры в рамках социологии управления сопутствуют работы отечественных социологов: Аверьянова Л.Я., Клементьева Д.С., Панковой Л.Ы., Батыгина Г.С., Бслановского С.А., Добренысова В.И., Журавлева Г.Т., Кравченко А.И., Култыгина В.П., Лапина Ы.И., Осипова Г.В., Ядова В.А., Гурьянова СТ. и других1. Достаточно полно и подробно организационную культуру осветили Смирнова Э.А., Щербина В.В., Виханский О.С. и др.2
Аверьянов Л.Я. Социология: что она знает и может. -М. «Социолог», 1993.-119с; Антология русской классической социологии: Тексты /Сост. и коммент. Д.С. Клементьева, Л.Ы. Папкова. -М.:Изд-во Моск. ун-та, 1995.- 237 с; Батыгин Г.С Обоснование научного вывода в социологии. -М. Наука, 1986; Култыгин В.П. Современные зарубежные социологические концепции. -М.: МГСУ, 2000; Лапин И.И. Социальные ценности и реформы в кризисной России // Социологические исследования. -1993.-№9.-С.17-28; Левада Ю.А. От мышления к пониманию: социологические очерки 1993-2000.-Всерос.центр изуч.обществ.мнения, Моск.шк.полит.исследований. - М.: Московская школа политических исследований, 2000. - 574с; Ядов ІЗ.А. Теоретическая социология в России: проблемы и решения/Юбщество и экономика, 1999.-№3-4.-С.3131-314; Гурьянов СТ. Социология управления. - М.: Прометей, 1994; Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону, 2001; Галкина Т.П.Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2003.-223с.
Проблема управления организационными изменениями и, в частности, проблема управления изменениями корпоративной культуры, наиболее глубоко исследована зарубежными специалистами (Лнсофф И., Грейнер Л., Ныостром Дж., Дэвис К., Блейк Р., Мутон Д., Виссема X., Грант Р., Шейн Э., Хаммер М. и Чамии Д. ). Значительное место в исследованиях этих ученых отводится сущности корпоративных изменений, разработке стратегий, методов и моделей управления этими изменениями.
Западные подходы к управлению корпоративные изменения, отличаются большим разнообразием, но недостаточной проработанностью и дискуссионностыо отдельных положений. Поэтому операционализация базовых концепций управления организационными изменениями в условиях российской практики возможна только при учете особенностей российского менталитета и на основе анализа современной ситуации в отечественной экономике.
В нашей стране данное направление исследований активно развивалось в конце 70-х, 80-х годов такими учеными, как: Забродин Ю.М., Новиков В.В., Журавлев Л.Л., Таранов Е.В., Филиппов А.В., Г.М. Мануйловой, М.Л. Павловой, СЮ. Флоровским, А.А. Радугиной, Л.Н. Аксеновской, А.Ф. Денисовой, Пригожиным А.И., Удальцовой М.В., Аверченко Л.К. и другими4.
Чаще всего проблема управления организационными изменениями изучается в рамках исследования различных аспектов управленческого взаимодействия (работы Ю.М. Забродина, В.В. Новикова, Л.Н. Аксеновской и
2Смирпова Э.А. Основы теории организации/ЛОНИТИ, 1998. -375 с; Щербина В.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции //Социологические исследования. 1996, №7, с. 47-55.
3 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. /Пер. с анг. Под ред. Ю. H. Каптуревского. СПб., 1999.- 416с;
Ныостор Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. /Пер. с анг. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб, 2000.-
448с; Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции и в бизнесе. СПб., 1997. -332с;
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. -336с.
4 Г.М. Мануйлов, В.В.Новиков. Психологическое управление в кризисном обществе. -СПб.: Алетейя, 1999, 352
с; Новиков В.В. Социальная психология: феномен и наука. М.: МАПН, 1998, 462 с; Пригожий А.И. Методы
развития организаций. М.: МЦЭФР, 2003 -863с.
другие). По при этом социальный аспект взаимодействия субъектов управления представлен не достаточно полно в данных работах.
Среди отечественных исследователей, занимающихся данными вопросами необходимо также отметить О.С. Виханского, Л.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, Н.Н. Тренева, И.П. Герчикову, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова, Чернышева А.Ю., Дмитрова И.И., Осипов Е.М 5. Однако эти исследователи акцентируют внимание на разработке стратегий, а вопросы реализации данных стратегий и, особенно, управления изменениями не получают должного освещения.
В современных публикациях по управлению корпоративными изменениями недостаточно четко отработан понятийный аппарат, не систематизированы и классифицированы способы управления социальными изменениями.
Актуальность и недостаточная проработанность отдельных положений современной теории управления изменениями применительно к особым условиям формирования корпоративной культуры на предприятиях в трансформирующейся экономике определили выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.
Цель диссертационного исследования — разработка концептуальных положений формирования механизма социальных изменений в корпоративной культуре современного предприятия и описание программы нейтрализации сопротивления проводимым корпоративным изменениям.
Достижение поставленной цели предполагает решение в ходе исследования следующих основных задач:
анализ основных подходов к исследованию корпоративной культуры;
исследование подходов к управлению организационными изменениями и опыта применения моделей изменения корпоративной культуры;
'Чернышев АЛО. Практика консультирования по вопросам корпоративной культуры. Сборник Корпоративная культура. Материалы встречи ОДН 30 октября 2001 года. -М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию, 2001 -с 22-35; Дмитрова И.И., Осипов Е.М. Социальные технологии. М.: Макс-Пресс, 2004.-158с.
создание методического. подхода к анализу состояния организации и потребности в изменениях се корпоративної! культуры;
разработка механизма социальных изменений корпоративной культуры предприятия в рамках концепции управляемого развития предприятия.
Объект исследования - корпоративная культура компании, находящейся в ситуации организационных изменений (реорганизация структуры и системы управления).
Предметом исследования является процесс управленческого воздействия на корпоративную культуру, а также возможности моделирования данного процесса.
Основная гипотеза исследования. Содержание и последовательность проводимых изменений в корпоративной культуре влияют на эффективность и темп организационных изменений. При этом социальные технологии проводимых изменений могут, как ослаблять, так и усиливать степень сопротивление различных групп сотрудников данным изменениям.
Гипотезы - следствие:
Пошаговый механизм проведения изменений корпоративной культуры влияет па управляемость процесса и сроки проведения изменений.
Корпоративная культура является самым консервативным элементом организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям.
Социальные отношения оказывают решающее воздействие на процесс корпоративных изменений.
Научная новизна диссертационного исследования состоит втом, что: 1) Уточнено содержание понятия «корпоративное изменение» и «управление социальными изменениями корпоративной культуры». Под корпоративным изменением понимается осознанная деятельность по переходу компании из текущего состояния в будущее, предварительно описанное состояние.
Управление социальными изменениями - управление восприятием сотрудников проводимых изменений, изменение взаимоотношений между руководителями и сотрудниками компании, а также учет потребностей и интересов различных групп сотрудников в процессе проведения корпоративных изменений.
2) Сформулированы и обоснованы принципы формирования механизма
социальных изменений в корпоративной культуре. Подробно определены
ограничения, возможности и направления проводимых корпоративных
изменений. Установлено, что существуют ограничения, характерные для
корпоративных изменений в случае отсутствия согласования корпоративных
целей.
Дано обоснование использования концепции управляемого развития предприятия как оптимальной, на основе которой возможно управление социальными изменениями корпоративной культуры на современном предприятии. В качестве основных требований к процессу управления изменениями в рамках лежащей в ее основе концепции выдвигаются его планомерная организация, конкретная направленность, возможность мотивации, контроль и коррекция.
3) Определены компоненты механизма социальных изменений в
корпоративной культуре: участники изменений, средства и методы управления
изменениями и программа изменений.
4) Сформулирована программа нейтрализации сопротивления
проводимым корпоративным изменениям, позволяющая минимизировать риск
возникновения социальной напряженности в компании в период
организационных изменений посредством проведения изменений в
корпоративной культуре предприятия.
Теоретико-методологическую основу исследования составили работы современных и зарубежных авторов в области социологии управления, научные труды по управлению организацией, управлению изменениями в организации, экономике предприятия, материалы сборников трудов и статей в ведущих
научных журналах по управлению организациями, а также обобщенные фактические материалы но поставленной в исследовании проблеме.
В ходе работы использовались общенаучные методы — диалектический, эмпирические методы сбора и обработки информации, характеризующие социальные взаимосвязи в реальном опыте общественных процессов. При создании механизма социальных изменений корпоративной культуры была использована концепция управляемого развития предприятия6.
Положения, выносимые на защиту:
При проведении корпоративных изменений необходимо уделять особое внимание влиянию социальных факторов на реализацию программ изменений. Сотрудники в большей степени оказывают сопротивление не изменениям в стилях управления, а социальным изменениям, изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются любые изменения. Организационный аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект подразумевает влияние корпоративных изменений на существующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет.
С изменений в корпоративной культуре должны начинаться любые организационные изменения. В противном случае будет иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, которые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения сотрудников.
Процесс управления социальными изменениями корпоративной культуры должен быть планомерно организован, направлен, мотивирован, контролируем и корректируем. Только при соблюдении всех этих условий возможна минимизация сопротивления сотрудников проводимым организационным и корпоративным изменениям, что позволит более точно реализовать основную стратегию предприятия.
6 Ньюстор Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. /Пер. с анг. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб, 2000.-с.84-90.
4) Разработанный алгоритм изменений корпоративной культуры современного предприятия позволяет сократить сроки проведения корпоративных изменений и сделать процесс корпоративных изменений направленным и управляемым. Механизм управления социальными изменениями в корпоративной культуре позволяет реализовать принципы и задачи корпоративных изменений, методы и методики проведения изменений, ресурсную базу, необходимую для управления изменениями.
Практическая значимость работы. Положения, сформулированные в диссертации, могут быть использованы в социологических исследованиях по проблемам управления, в качестве методической и практической основы при подготовке к лекциям и практическим занятиям по курсам: «Социология», «Социология управления», «Менеджмент», «Управление персоналом».
Практическое применение принципов формирования механизма управления социальными изменениями позволяет создать эффективный инструментарий для управления изменениями и повышает научную обоснованность и качество принимаемых решений.
Основные положения и результаты работы могут быть использованы как руководством организаций, так и агентами изменений при проектировании корпоративных изменений.
Апробация работы и внедрение результатов
Разработанный алгоритм изменений корпоративной культуры был использован как основа организационно-методического обеспечения управления изменениями при проектировании, реализации и оценке процесса организационных изменений на одном крупном российском предприятии в 2003-2004 гг.
Основные теоретические положения работы и её практические результаты представлены автором на заседаниях кафедры.
Структура и объем работы
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и библиографического справочника.
Содержание корпоративной культуры компании
Корпоративная культура в современной социологии управления является одним из наиболее остро обсуждаемых понятий. Уже почти двадцать лет данное понятие, заимствованное из культурной (социальной) антропологии, обсуждается исследователями. Существует довольно много объяснений тому факту, почему данный конструкт стал таким популярным.
Попытки объяснить рыночные успехи стран Тихоокеанского бассейна, которые достигли и превысили уровень США и стран Западной Европы в области производительности, качества, инноваций и сервиса, привлекли внимание к значению ценностей, разделяемых японскими менеджерами и рабочими, как важной детерминанте их успехов. Было выявлено, что эти ценности воплощаются в поведенческих нормах и корпоративной культуре, которая демонстрирует приверженность качеству, решению проблем в большей степени, чем это обычно имеет место в подобных организациях за пределами Японии.
Но не только возросшая конкуренция и упор на качество вели к росту внимания к проблеме корпоративной культуры. Другие факторы, такие как: сопротивление изменениям в процессе реструктуризации, проблемы производительности, а также вопрос, почему одни компании являются более инновационными, чем другие, также привели некоторые теории к поиску объяснений в корпоративной культуре.
Позднее исследователи в западных странах, занимавшиеся изучением и установлением перечня характеристик экономически успешных организаций, отметили определенные аспекты культуры, такие как сила и распространенность базовых ценностей, в качестве важных элементов их успеха. Таким образом, предполагалось, что ценности и поведенческие нормы, которые являются частью кампании и которые как определяют, так и направляют ее, являются важной частью экономического успеха.
Гак, Адриан Фернхэм указывает, «что стимулируемое возросшим международным соперничеством за новые рынки и сохранение старых, внимание к качеству (которое может быть определено как работа по стандартам, превышающим норму) и обслуживанию покупателей высветило значение человеческого аспекта в организациях»7.
Следует отметить, что приложение данного антропологического концепта к управлению не является чем-то новым. Ссылки на него можно найти в литературе, по крайней мере, тридцать лет тому назад. Однако организационные психологи чаще использовали связанные с этим понятием термины, такие как климат, ценности, нормы и убеждения, чем собственно культура. Тем не менее, такие факторы, как влияние социологии и антропологии на управленческую науку, а также экономический рост дальневосточных организаций, означали, что подобные культуре понятия можно рассматривать в качестве частичного объяснения успеха, а, следовательно, и тот факт, почему культура является столь популярной темой сегодня. Л. Смирсич и М. Кал ас (1987) предложили три объяснения популярности этого понятия:
1. Стало очевидно, что национальная и корпоративная культура может быть более важным фактором в определении организационной эффективности, чем стратегия;
2. В теории организации и коммуникации стал использоваться радикальный подход, рассматривающий организацию как социально сконструированную;
3. Произошел сдвиг в гуманитарных науках от позитивистского объяснения к конструктивистскому пониманию, которое подчеркивает значимость субъективного восприятия работников.
В нашей стране понятие «организационные изменения» стало особенно популярным в конце последнего десятилетия двадцатого века в связи со сложившейся экономической ситуацией: в условиях рыночных отношений обнаружились проблемы российских предприятий: низкая конкурентоспособность выпускаемых товаров, слабые адаптивные способности сотрудников к постоянно меняющимся условиям введения бизнеса и т.д.
Проблема преобразования российских предприятий в эффективные субъекты рынка является одним из самых актуальных и трудно решаемых вопросов. Для преобразования предприятия необходимо планомерное проведение процесса организационных изменений, что возможно при переходе организации на стратегическое управление.
Под стратегическим управлением автор понимает такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность па запросы потребителей, гибко реагирует и своевременно проводит корпоративные т организационные изменения, отвечающие вызову со стороны окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности даст компании выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей1.
Основные понятия анализа корпоративной культуры
Понятие корпоративной культуры принадлежит к числу популярных и одновременно традиционно нестрого определяемых понятий в социальной психологии и социологии управления. Зачастую авторы, занимающие данной проблемой, давали собственное определение, отражающее лишь часть этого комплексного понятия. 13 целом можно проследить определенную тенденцию, а именно: происходить усложнение понимания термина «корпоративная культура», расширение состава включенного в определение компонентов. В изложении разных теорий мы воспользуемся хронологическим принципом.
Анализируя существующую литературу по данному вопросу, было выявлено, что многими исследователями термины «организационная культура» и «корпоративная культура» используются как взаимозаменяемые в определении рассматриваемого понятия.
В отечественной научной литературе отсутствуют единые устоявшиеся понятия «организационной культуры» и «корпоративной культуры». Западный термин «corporate culture» иногда переводится как «корпоративная», иногда -как «организационная» культура, что, учитывая несовпадение культурных контекстов, окончательно запутывает вопрос. В отечественной науке и практике соотношение корпоративной и организационной культур не наполнено к настоящему моменту общепринятым смыслом.
В работах российских авторов вопрос о культуре организации раскрыт в общих чертах на базе изучения западных источников, а во многих учебниках по менеджменту и управлению персоналом соответствующий раздел отсутствует вообще. Кроме того, присутствует терминологическая путаница: не понятно, какую смысловую нагрузку имеют понятия «организационная культура» и «корпоративная культура». Одни авторы считают данные понятия синонимами. Другие используют термин «корпоративная культура» при рассмотрении крупной организации, а термин «организационная культура» при анализе деятельности небольшого предприятия.
Таким образом, отношение к различию терминов можно условно разделить на следующие группы:
1. Исследователи не видят принципиальных различий между терминами «корпоративной» и «организационной культурой», так как обе складываются, во многом, из представлений коллектива об алгоритмах действий в тех или иных случаях, в том числе в процессе реализации целей разного уровня.
2. Исследователи разводят эти понятия, но при этом указывая, что устанавливаемые различия не являются и не могут являться результатом социологических, психологических или иных научных исследований, а вводятся как некие условные термины, по возможности сообразные наличествующему в хозяйственно-экономической действительности дискурсу. Вместо этого можно было бы говорить, например, о «культуре-1» и «культуре-2» или «культуре-А» и «культуре-В»12.
Так, Реут Д.В. рассматривает корпоративную культуру в функционально-деятельностном подходе, что позволяет организации определенного вида компоновать непротиворечивый набор ценностей, а также долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей и достигать поставленных целей с опорой на имеющиеся внутренние и внешние ресурсы. Организационную культуру рассматривает как предварительную стадию формирования культуры корпоративной при росте организации, когда вследствие территориальной распределенности коммуникация между сотрудниками уже стала опосредованной, а степень интеграции, позволяющая рассматривать формирующуюся структуру как целостного субъекта, еще не достигнута.
3. Третья группа исследователей четко разводят два понятия. Михельсон - Ткач В.Л., Скляр Е.Н. предлагают следующее различие между понятиями: корпоративная культура специально формируется (как правило, первыми лицами в организации) и объединяет ценности организации. Под организационной культурой понимается неформальная система, которая формируется спонтанно при взаимодействии сотрудников в организации.
Еще одна из попыток разделения этих понятий была предпринята известным отечественным консультантом ТЛО. Базаровым. Его определение корпоративной культуры квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии».
Данный подход вполне уместен и это подтверждает практика Public relations. Репутационный кризис, постигший большинство российских корпораций, работающих на внешнем рынке, есть следствие неадекватности корпоративной культуры этих организаций традициям ведения дел в общемировой практике. Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры.
Существующие подходы к проектированию процесса изменений корпоративной культуры предприятия
Необходимым условием успешного осуществления изменений является процесс управления изменениями. Под управлением изменениями автор понимает обеспечение планирования, организации, мотивации и контроля проведения корпоративных изменений на предприятии25.
Существует несколько разработанных моделей управления изменениями. Одна из наиболее известных является модель управления изменениями Л. Грейнера и модель управления изменениями И. Ансоффа.
Модель успешного проведения корпоративных изменений по JJ. Грейнеру представлена рисунке 3. Модель Грейнера носит общий характер. Несмотря на то, что процесс изменений четко разбит на шесть этапов, четыре из которых относятся к процедурам анализа и планирования, тем не менее, задача создания комплексного плана проведения изменений и разработки стратегии управления не ставится.
Пятый и шестой этапы (эксперимент с новым решением и подкрепление на основе положительных результатов, соответственно) представляют собой эмпирические искания путем проб и ошибок. Применение на практике такой модели затруднено в связи с нерешенностью в ней многих вопросов: планирование ресурсного обеспечения . изменений, прогнозирование возможного сопротивления и т.д.
Модель управления изменениями И. Ансоффа представляется более приемлемой для практического применения, поскольку довольно четко описывает процедуру процесса управления изменениями.
Слабым местом модели, на наш взгляд, является некоторая нелогичность описываемого процесса: остается непонятным, каким образом можно определить сопротивление, методы его преодоления, а также необходимые ресурсы до того, как спланированы сами изменения.
Тем не менее, модели Л. Грейнера и И. Ансоффа отражают основную характеристику процесса изменений - его поэтапность со специфическими задачами и мероприятиями на каждом этапе, начиная от создания потребности в изменениях и заканчивая закреплением изменений на предприятии.
Наиболее известными и хорошо проработанными моделями управления изменениями являются хозяйственный реинжиниринг и организационное развитие. Их фундаментальное отличие состоит в том, что они исходят из разных форм развития: революционной и эволюционной.
Изменения в производственных процессах, структуре и культуре предприятия могут осуществляться радикально, в виде крупных скачков (революционная модель) или же постепенно, в виде мелких шагов (эволюционная модель).
Революционные изменения осуществляются в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности. Эволюционной моделью осуществления изменений является организационное развитие. Остановимся коротко на каждой модели.
Впервые понятие реинжиниринга ввели в 1993 году американские специалисты по менеджменту М. Хаммер и Дж. Чампи в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе». Они определили его как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» .
Реинжиниринг бизнес-процессов предусматривает новый взгляд на построение предприятия как на инженерную деятельность. Предприятие рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Основу реинжиниринга составляют методологии исследования и перепроектирования бизнес-процессов и поддерживающие их информационные системы.
Реинжиниринг старается абстрагироваться от существующей организации процесса и начинает как бы с нуля, стараясь не усовершенствовать, а спроектировать бизнес заново. Бизнес-процессы выстраиваются так, чтобы их эффективность была максимальной при заданных ограничениях на ресурсы.
Одной из главных особенностей этой модели является проведение новых решений в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредотачивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий период провести намеченные изменения.
Предпосылки для возникновения концепции организационного развития возникли в 50-е, 60-е двадцатого столетия. Сама концепция изначально разрабатывалась для менеджеров организации.
Под организационным развитием подразумевается концепция планирования, инициирования и осуществления процессов изменения с привлечением широкого круга учасіников. Дж. Ыыостор и К. Дэвис предлагают следующее определение: «организационное развитие - это систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном, в целом) с целью осуществления запланированных преобразований» .
Организационное развитие предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур, практики, направленных на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и т.д.
Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов организации, а затем и сама организация.
Диагностика потребности в изменениях корпоративной культуры
В настоящее время осуществляется программа реструктуризации исследуемого Холдинга. За 5 лет (1998-2003 гг.) была подготовлена база для реформирования компании. Стратегия предполагает, что на процесс реформирования холдинга потребуется 3 года, и к 2006 году из него будут выделены все основные субъекты отрасли. После этого потребуется еще 2 года на их доформирование и завершение корпоративных процедур. В результате этого через 5 лет (в 2008 году) будет сформирована целевая структура отрасли.
Основные цели и задачи реструктуризации Холдинга:
1. Обеспечение реализации реформирования Холдинга, активное участие в формировании предложений для Правительства РФ в соответствии с законодательством РФ о реформировании отрасли, таким образом, чтобы это в полной мерс соответствовало требованиям и целям, которые предъявляет государство, а также гарантировало соблюдение прав и максимизировало стоимость для акционеров Холдинга.
2. Увеличение рыночной стоимости холдинга и компаний, создаваемых в ходе реструктуризации.
3. Выделение из состава Холдинга в ходе реформирования эффективных, инвестиционно-привлекательных компаний.
4. Повышение текущей эффективности и развитие профильных бизнесов Холдинга.
5. Повышение прозрачности компании, совершенствование системы корпоративного управления, превращение ее в бизнес-ориентированную компанию.
6. Повышение эффективности менеджмента, бизнес-процессов и корпоративного управления в Холдинге. Руководители компании четко представляют изменения, которые должны произойти в системе управления Холдинга. Схематично это можно приставить следующим образом
Для реализации поставленной цели необходимо разработать стратегию управления персоналом в переходный период, предусматривающую: 1. трудоустройство большинства руководителей; 2. постепенный переход к новой организационной структуре первоначально путем укрупнения существующих подразделений; 3. выявление намерений сотрудников в отношении компаний; 4. выбор вариантов высвобождения персонала; 5. обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам и определение источников финансирования; 6. сохранение интеллектуального капитала компании путем перевода отдельных сотрудников в статус консультантов компании
В 2003-2004 гг. рамках программы реструктуризации Холдинга (включая изменения в корпоративной культуре) с непосредственным участием автора диссертации было проведено комплексное исследование, целью одного их этапов которого являлся анализ существующей ситуации в исполнительном аппарате Холдинга по взаимоотношению сотрудников и компании, а именно:
1. оценка степени удовлетворенности сотрудников работой в компании, взаимоотношениям между сотрудниками и руководителями;
2. выяснение отношения к существующей системе оплаты труда сотрудников;
3. определение уровня важности различных видов материального и нематериального стимулирования;
Объектом исследования стали работники исполнительного аппарата Холдинга. Для сбора информации были использованы следующие инструменты: 1. интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании; 2. наблюдение за оперативной детальностью сотрудников и их поведением в значимых ситуациях; 3. изучение документов;
4. анкетирование.
На основе полученных данных необходимо было разработать рекомендации но проведению изменений в корпоративной культуре предприятия с минимизацией риска возникновения социальной напряженности в компании в связи с реструктуризацией Холдинга.
Таким образом, задачей анализа стало построение социальной составляющей корпоративных изменений при реализации выбранной стратегии предприятия.
В основу проектирования процесса изменений корпоративной культуры была положена концепция управляемого развития предприятия. При создании программы изменений корпоративной культуры автор диссертационной работы исходил из алгоритма проектирования управляемого развития предприятия .
Похожие диссертации на Управление социальными изменениями в корпоративной культуре компании в условиях проведения организационных изменений
