Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования стратегий организационного поведения в отношении инноваций 8
1.1. Социологические концепции инновационной деятельности 8
1.2. Стратегии адаптационного поведения персонала 34
Глава 2. Основные стратегии организационного поведения работников крупного предприятия при внедрении инноваций 65
2.1. Типология ситуаций, проявляющихся при внедрении инноваций на российских предприятиях 65
2.2. Факторы, влияющие на снижение боязни нового у работников российских предприятий 92
Заключение 107
Список использованных источников и литературы 110
Приложения 119
- Социологические концепции инновационной деятельности
- Стратегии адаптационного поведения персонала
- Типология ситуаций, проявляющихся при внедрении инноваций на российских предприятиях
- Факторы, влияющие на снижение боязни нового у работников российских предприятий
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В современном, динамично развивающемся обществе, в условиях жесткой конкуренции большое значение приобретает внедрение инноваций в различные отрасли промышленного комплекса России. В связи с этим остро встает вопрос об адаптации персонала предприятий к этим изменениям, проблема управления этим процессом.
Руководители крупных предприятий первыми пришли к пониманию необходимости внедрения инновационных технологий и процессов в производство. Инновационная деятельность все больше рассматривается ими как единственный способ повышения конкурентноспособности производимых товаров, поддержания высоких темпов развития и уровня доходности. К тому же только крупные предприятия в условиях отсутствия централизованной поддержки государства обладают достаточными ресурсами и возможностями для реализации таких проектов.
Важным фактором в условиях конкуренции и рыночной среды является подготовка высококвалифицированной и жизнеспособной кадровой смены — молодых специалистов, способных с минимальным сроком адаптации подключиться к исследованиям и разработкам самого современного уровня. Но зачастую руководство предприятия сталкивается со значительным сопротивлением при внедрении новых технологий со стороны персонала. Возникает проблемная ситуация: внедряемые инновации в конечном счете позволят предприятию существенно увеличить оплату труда сотрудников, содействовать повышению качества их жизни, однако работники препятствуют таким технологическим изменениям. В итоге внедрение инновационных технологий затягивается или осуществляется в неполном объеме и с заметными искажениями особенно в той части, где преимущественное значение имеет человече-
ский фактор. Это значительно уменьшает конкурентные преимущества предприятия и обесценивает результаты внедряемой инновации.
Опыт осуществления организационных реформ в условиях разных социокультурных систем неравноценен, и необходимо внимательно изучить проблему внедрения инновационных технологий на производстве именно в свете ее преломления в российском обществе. Этими обстоятельствами определяется актуальность, а также объект и предмет исследования.
Степень научной разработанности проблемы. В западной и отечественной литературе существует множество работ, рассматривающих значение, роль и стратегии поведения персонала при внедрении различных инноваций на предприятии.
Особое значение для социологии управления имеют работы Э. Мейо и его последователей, изучавших влияние человеческого фактора на производительность труда. Проблемы формирования инновационного мышления, роли персонала в реализации нововведений исследуют в своих работах Е. Т. Греб-нев, В. С. Дудченко, Р. Л. Кричевский, А. Г. Поршнев, А. И. Пригожий, Б. Санто, Б. Твисс, Б. Ф. Усманов, Р. Фостер и др. Инновационный менеджмент рассматривается в работах И. Н. Герчиковой, А. И. Кравченко, И. О. Тюриной.
Общие вопросы управления персоналом рассматриваются в работах российских ученых Т. Ю. Базарова, Т. П. Галкиной, Б. Л. Еремина, Д. К. Захарова, А. Я. Кибанова, Э. М. Короткова, Ю. Д. Красовского, Б. А. Левина, Т. О. Со-ломанидиной, М. В. Удальцовой и др.
Влияние представления менеджера о человеческой мотивации на его стиль руководства исследовал Д. МакГергор. Классификации стратегий адаптационного поведения посвящены работы таких российских авторов, как А. Л. Журавлев, Ю. Д. Красовский, Е. В. Маслов. Проблемы вовлечения работников в процесс разработки и контроля систем и методов на предприятии исследовал Э. Деминг. Вопросы организации обучения специалистов под пер-
спективные инновационные процессы в организациях Германии рассматривают А. Н. Исаенко, В. И. Матирко, А. А. Модик и др. О ключевом значении обучения и повышения квалификации персонала в условиях инновационной деятельности пишут Й. Ниссенен и Э. Воутилайнен. Т. Сантолайнен рассматривает проблему психологической ориентации руководителей предприятий на внедрение нововведений. Анализ мотивации персонала при внедрении инноваций и роль в этом процессе менеджеров проводят И. Д. Ладанов и В. А. Пронников. Мотивационные факторы персонала, влияющие на внедрение инноваций, приводит в своем труде И. Перлаки. Проблема адаптации персонала к инновациям рассматривается в работе Я. Мондена.
Стратегиям внедрения инноваций и некоторым аспектам, касающимся проблемы «инновация-персонал» посвящены работы Л. Водачека и О. Водач-ковой из Словакии. Отдельные проблемы работы с персоналом в условиях внедрения нововведений рассматривают К. Дэвис, Д. Ньюстром, Л. Планкет, Дж. Райт, Б. Твисс, Г. Хейл, Л. Якока и др.
Для целей диссертации существенны были исследования по проблемам роли информационной составляющей в управленческой деятельности (К. К. Колин, Б. А. Суслаков, Д. С. Чернавский и др.).
Исследование путей становления инновационной политики организации, роли персонала в ее реализации в отечественных организациях является особенно важным потому, что теоретико-методологические аспекты данной проблемы разработаны недостаточно глубоко, без учета системного подхода. Все это обусловило выбор темы данного исследования и определение его объектно-предметной области, целей и задач.
Объектом исследования являются работники крупного предприятия.
Предмет исследования — управление организационным поведением персонала крупного предприятия в процессе внедрения инновационных технологий.
Цель исследования: определить факторы, влияющие на выбор основных стратегий организационного поведения работников крупного предприятия в ходе внедрения инновационных технологий, и разработать рекомендации по оптимизации этого процесса.
Задачи исследования:
Провести сравнительный анализ социологических концепций социальных инноваций и управления нововведениями.
Рассмотреть основные стратегии организационного поведения работников при внедрении инновационных технологий.
Выделить факторы, влияющие на выбор той или иной стратегии.
Выработать возможные пути оптимизации внедрения инновационных технологий на крупном предприятии.
Основной гипотезой исследования является следующее предположение: управление организационным поведением персонала предприятия в условиях внедрения инновационных технологий возможно путем выборочного влияния на факторы, определяющие основные стратегии организационного поведения работников. Причем влияния на факторы, признаваемые работниками второстепенными, достаточно для достижения значимого результата.
Методологическую основу исследования составили труды отечественных социологов Ю. Д. Красовского и А. И. Пригожина, содержащие концепции ролевого подхода к оценке влияния трудового коллектива на результаты внедрения инноваций. Важные методологические положения почерпнуты из работ Т. В. Вершининой и Е. В. Маслова, посвященных адаптации сотрудников предприятия. Использованы идеи Р. Л. Кричевского, характеризующие понятие сопротивления инновациям. Эти позиции дополняются анализом данных, полученных в результате исследований и позволяющих комплексно рассматривать проблему выбора стратегии адаптации работниками крупных предприятий. Применены положения тезаурусного подхода В.А. Лукова, кото-
рый разрабатывается научной школой Московского гуманитарного университета.
Эмпирическую базу исследования составляют:
данные анкетного опроса сотрудников и руководителей среднего и низшего звена трех крупных предприятий (2005 г., опрошен 81 человек, выборка целевая), а также результаты экспертного опроса в форме свободного интервью среди руководителей среднего и низшего звена (2005 г., опрошено 15 экспертов);
включенное наблюдение за управленческой деятельностью отделов, в функции которых входит внедрение инновационных технологий в крупной фармацевтической компании (2004-2006 гг.);
контент-анализ документации по внедрению инновационных проектов в той же фирме.
Научная новизна исследования состоит в следующих положениях, выносимых на защиту:
Выявлены факторы, влияющие на выбор стратегии поведения персонала в процессе внедрения инновационных технологий: изменение условий труда, материального положения работника, возможность его карьерного роста, информированность о целях и методах внедрения инновации, наличие необходимой квалификации и предыдущего опыта по внедрению новшеств, а также то, кто является инициатором нововведения. На основе оценок персонала проведено разделение факторов на основные и второстепенные по степени их влияния на выбор работниками стратегии организационного поведения.
Обоснована возможность преодоления негативного отношения к инновациям со стороны коллектива путем воздействия на факторы, признаваемые работниками второстепенными.
Установлено, что из всего многообразия поведенческих реакций персонала на внедрение инновационных технологий выделяются две домини-
рующие стратегии организационного поведения: стремление к изменениям и сопротивление инновациям. Остальные стратегии либо не столь распространены, либо могут быть сведены к одной из доминирующих. Соответственно, одной из целей управления персоналом в этой области должно быть выявление означенных стратегий, скрытых за различными формами поддержки/отрицания инноваций (включая и квазиактивность позитивного или негативного характера), для дальнейшей корректировки поведения работников.
4. Разработана модель внедрения инновации как социального процесса и показана цикличность его структуры. Обоснован принцип разделения этого процесса на циклические подпроцессы. Показано, что анализ этих подпроцессов целесообразно использовать для отслеживания динамического изменения характеристик основных элементов цикла, что дает возможность своевременно оптимизировать процесс внедрения инновации с целью повышения его эффективности.
Практическая значимость исследования. Проведенное исследование может быть полезно для разработки методов внедрения инновационных технологий и процессов на крупных предприятиях современной России. Результаты исследования могут применяться и на малых предприятиях с учетом их специфики.
Данные материалы и выводы могут быть использованы в учебном
процессе при чтении курсов «Социология», «Социология управления»,
«Теория организации», «Социология организации».
Апробация итого исследования. Итоги проведенного исследования были опубликованы в 3 статьях и представлены на II Международной научной конференции «Высшее образование для XXI века» (Москва, октябрь 2005 г.), конференции аспирантов кафедры социологии Московского гуманитарного университета (апрель 2006 г.).
Положения и выводы диссертации были обсуждены на заседании кафедры социологии Московского гуманитарного университета.
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы, а также приложений.
Социологические концепции инновационной деятельности
Наиболее точно эволюцию места и роли работника при внедрении инноваций на предприятии отражает эволюция концепций управления персоналом и проведения инновационной деятельности. Как показал проведенный нами анализ, под воздействием смены технологических укладов проходила и соответствующая смена концепций управления персоналом, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического 1.
Экономический (технократический) подход к управлению дал начало концепции «использования трудовых ресурсов» (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л. Ур-вик, Ф. Гилбрет, Д. Мунк, О. Шелдон и др.). В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:
обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;
соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
фиксирование необходимого и достаточного объема контроля -число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;
соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
достижение баланса между властью и ответственностью - бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.
Данный подход был перенесен в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции. Работник в подобного рода человеко-машинных системах трактовался как «винтик», и проблема оптимизации функционирования таких технологий решалась на путях рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Конечная цель рационализации — повысить уровень эксплуатации всех составных элементов (в том числе и «человеческого материала») этих систем. Негативные социальные последствия подобного рода рационализации, несмотря на достигаемый, особенно в кризисных ситуациях (в первую очередь, в условиях войн), рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации вполне очевидны. Нас в данном случае интересует отношение работника к внедрению различных инноваций на предприятии. Из выше сказанного становится ясно, что мнение «рядового» сотрудника чаще всего при этом никак не учитывается. Все основные решения принимаются высшим руководством, а подчиненные ставятся перед фактом. От сюда и, зачастую, настороженное отношения к любым новшествам, осознание собственного бессилия, когда приходит понимание того, что тебя могут в любой момент заменить другим, более подходящим «винтиком», отсутствие какой-либо инициативы.
В 30-е годы двадцатого столетия, благодаря идеям М. Вебера и работам американского социолога и психолога Элтона Мэйо, открывшим роль человеческого и группового фактора в повышении производительности труда последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации, т.к. именно эти люди двигали организацию вперед, они становились проводниками технических и организационных изменений, обеспечивающих лидирующие позиции компании.
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.
Стратегии адаптационного поведения персонала
Одно из самых популярных определений организационного поведения, предложено Стивеном Коссеном: «... дисциплина, изучающая поведение людей и их взаимоотношения в организации с целью объединения нужд и устремлений каждого сотрудника в отдельности с нуждами и целями организации в целом». Нас же интересует организационное поведение персонала при внедрении инноваций на предприятии. В связи с этим, опираясь на работы В.А. Петровского, можно выделить следующую особенность: на начальном этапе внедрения инноваций на предприятии организационное поведение носит адаптационный характер. И управление персоналом при внедрении инновационных технологий должно учитывать возможные адаптационные стратегии поведения работников предприятия.
В самом общем виде адаптация (лат. Adapto - приспособляю) - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин "адаптация" чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.
Причины изменения условий трудовой деятельности человека многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т.д. Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования или управления, внедрения различных организационных и производственных новшеств, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает. Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих. Перемена рабочего места или условий труда часто бывает связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.
В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д. Поэтому следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).
По своему воздействию на работника можно различить прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы. Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны. Среди них можно выделить: условия труда и его орга низацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д.1
Адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности 2.
Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).
Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.
Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.
Среди составляющих производственной среды, к которым нужно адаптироваться работнику, наряду с такими, как условия и содержание труда, должностные обязанности, есть составляющие с социально-экономическим оттенком: организация труда, оплата труда и материальное стимулирование, социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников и т.п. Неслучайно некоторые исследователи выделяют социально-экономический аспект производственной адаптации.
В организациях постоянно принимаются решения, вносящие изменения в самые различные сферы жизнедеятельности производственного механизма. Строительство новых и модернизация старых предприятий, внедрение новой техники и прогрессивной технологии, изменение организационных структур и тому подобные процессы тесно связаны с нововведенческими аспектами функционирования организации. В результате они: во-первых, оказывают непосредственное воздействие на состояние качественных и количественных характеристик трудовых коллективов; во-вторых, сами ощущают на себе влияние этих характеристик, которые в значительной степени определяют их эффективность.
Типология ситуаций, проявляющихся при внедрении инноваций на российских предприятиях
В современном экономическом словаре приводит следующее определение крупного предприятия: крупное предприятие - фирма, производящая значительную, существенную долю общего объема продукции отрасли либо характеризуемая как крупная по объемным показателям: количество занятых, объем продаж, размер активов. Для нашего исследования наибольшее значение имеют такие показатели как: количество занятых на предприятии сотрудников и наличие структурных подразделений, занимающихся целенаправленным внедрением инновационных технологий, так как именно на таких предприятиях процессы внедрения инновационных технологий проходят наиболее активно и в значительной мере влияют на конкурентоспособность предприятия.
По данным федеральной службы государственной статистики численность экономически активного населения к концу марта 2006г. составила, по оценке, 73,9 млн. человек, или около 51% от общей численности населения страны. Преобладающая часть занятого населения сосредоточена в крупных и средних организациях. В феврале 2006г. на них работало 38,1 млн. человек, или 55,9% общей численности занятых. Кроме того, в крупных и средних организациях привлекалось на условиях совместительства и по договорам граж данско-правового характера 1,8 млн. человек (в эквиваленте полной занятости).
Таким образом, число работников крупных предприятий в России весьма значительно, и, учитывая наметившийся экономический рост, их численность будет только возрастать. По этому, а также с учетом перспективы вступления России в ВТО, когда огромное значение приобретает инновационное развитие предприятий, направленное на повышение их конкурентоспособности на мировом рынке, исследование адаптационного поведения работников предприятий к инновациям становится особенно актуальным.
Нами было проведено исследование на одном из предприятий фармакологического сектора экономики, крупнейшем дистрибьюторе лекарственных препаратов в России, имеющем более 40 филиалов по всей стране и странах ближнего зарубежья. В ходе исследования, по данным экспертных оценок и контент-анализа документации по внедрению некоторых инновационных проектов было выделено несколько типов возможных ситуаций, по поведению работников предприятия в ходе внедрения инновации и ее результатам. Оценка производилась по динамике изменения трех признаков, характеризующих процесс внедрения инновации, представленных во втором параграфе первой главы: инициатор внедрения инновации; отношение сотрудника к инновации; результат внедрения инновация для сотрудника предприятия.
В результате были выделены четыре варианта развития событий. Во всех четырех вариантах были одинаковые начальные условия (инициаторами инновации являлось руководство компании) и одни и те же участники процесса внедрения инновации (в основном сотрудники системно-технического отдела, с небольшими вариациями). Отличались только условия внедрения инновации и реакция персонала, в результате чего представляется возможным изучение динамики изменения отношения людей к новшествам, основных факторов, влияющих на это отношение и возможных путей его корректировки. Рассмотрим эти ситуации, охарактеризованные по отношению работников в начале внедрения — по окончании внедрения: 1. положительный - положительный Инновация: Внедрение системы бюджетирования. Инициатор: Фин. Руководство фирмы Участники: Сотрудники отделов, отвечающие за планирование бюджета компании. Причины и инициатор внедрения
С 2000 по 2003 год произошел стремительный рост компании. По всей России и некоторых странах СНГ были открыты филиалы. Перед руководством компании встала проблема по учету и планированию доходов и расходов.
До этого момента каждое подразделение компании (отдел, департамент, филиал,...) вел собственный бюджет любыми доступными средствами. На следующем этапе эти данные консолидировались в финансовом отделе, на что уходило много времени и сил, из-за отсутствия четких стандартов и механизмов. При условии значительного увеличения компании с одновременным ее территориальным распределением данный способ формирования бюджета стал неприемлем.
В результате руководством компании было принято решенное о закупке специализированной программы ведения процесса бюджетирования, с последующим ее внедрением во всех подразделениях.
Участники и возникшие трудности Участников внедрения данной инновации можно разделить на две группы:
Администраторы системы (сотрудники финансового отдела, отвечающие за разработку модели бюджетирования и сотрудники IT отдела, отвечающие за ее реализацию и общее функционирование системы)
Пользователи системы (сотрудники подразделений, отвечающие за планирование бюджета подразделения, а так же сотрудники финансового отдела, отвечающие за консолидацию бюджета)
Условно первых можно назвать сторонниками внедрения новшества, а вторых противниками.
Финансовые специалисты получили возможность быстрее и с меньшими трудозатратами формировать бюджет компании, a IT специалисты смогли организовать поддержку одной системы, вместо множества нерегламентирован-ных программных продуктов, что значительно повысило производительность IT служб на данном направлении.
Факторы, влияющие на снижение боязни нового у работников российских предприятий
В данной работе были использованы материалы по результатам исследований нескольких крупных предприятий современной России, таких как ОАО «Белэнергомаш», ОАО «ЭМК - ЗМК»1 и «Тихорецкий машиностроительный завод им В.В. Воровского» . Однако основные результаты получены в ходе исследований на одном из предприятий фармакологического сектора экономики, крупнейшем дистрибьюторе лекарственных препаратов в России, имеющем более 40 филиалов по всей стране и странах ближнего зарубежья. Дополнительные исследования проводились в российском представительстве международной корпорации XEROX и одном из филиалов компании «Газпром».
Все эти предприятия относятся к типу классических крупных предприятий, имеющих богатые трудовые традиции. Они успешно адаптировались в рыночную среду хозяйствования, добились существенных производственных, экономических и социальных результатов и эти успехи достигнуты в значительной мере за счет активной инновационной политики, охватывающей все сферы деятельности предприятий: техническую, производственную, финансово-экономическую, маркетинговую, организационную, социальную.
Рассмотрим полученный набор подробнее. Опираясь на результаты опроса респондентов мы выявили семь основных факторов:
1. Условия труда. Изменение этого параметра в значительной мере влияет на отношение персонала к инновации. Сюда может входить множество мер по улучшению окружения сотрудника и процесса его работы: от переезда в более просторное помещение, до каких то улучшений в процессе, связанных с оптимизацией его функционала. Такие изменения чаще всего получают поддержку персонала.
2. Материальное положение человека. Это второй, наиболее важный параметр, по своей значимости равный изменению условий труда для человека. В случае, если новшество приводит к увеличению зарплаты, выплате премий или получению каких либо материальных благ, оно, как правило, встречает большое понимание среди работников. В то же время, если инновация грозит снижением уровня материального состояния (даже косвенным образом, например, переходом на другую, менее оплачиваемую должность), то она не вызывает энтузиазма, а зачастую начинается активное противостояние со стороны сотрудников.
3. Карьерный рост. Как показали результаты опросов, следующим по значимости является возможность карьерного роста. В случае, если в результате внедрения инновации человек имеет возможность повысить свой социальный статус в организации (это не обязательно может быть немедленное повышение по служебной лестнице, иногда достаточно появления каких либо перспектив в дальнейшем развитии), то такие изменения встречают поддержку. Стоит отметить, что манипуляция этим параметров весьма ограничена, и не может применяться для влияния на настроения широких масс, т.к. невозможно повышение социального статуса сразу большого числа сотрудников, и оказывает наибольшее влияние на руководителей среднего и низшего звена, а так же на сотрудников, обладающих управленческим потенциалом.
4. Информированность. Часто изменение вызывает сопротивление у персонала не потому, что оно несет за собой отрицательные последствия, а потому, что люди не обладают информацией о целях, методах и ожидаемых результатах планируемого изменения. Сопротивление является результатом элементарной настороженности к неизвестному. По этому важно при внедрении новшества донести всю необходимую информацию до персонала.
5. Необходимая квалификация. Наличие или отсутствие квалификации так же влияет на отношение человека к изменениям. В случае если внедрение инновации подразумевает более наличие более высокой квалификации персонала, то оно может натолкнуться на сопротивление со стороны коллектива. Данную проблему можно решить путем организации системы повышения квалификации персонала. Следует так же отметить, что адаптивность и обучаемость выше у представителей младшего поколения, так что и необходимость повышения квалификации воспринимается ими легче.
6. Инициатор внедрения инновации. Следующим идет инициатор инновации. От того, кто предложил новшество, во многом зависит и отношение к нему коллектива. Давно известно, что коллектив настороженно относится к изменениям, предложенным начальством, традиционно полагая, что они ничего хорошего не принесут, а возможно и навредят. С другой стороны руководство, так же традиционно, настороженно относится к инициативе «снизу», полагая, что ничего значительного там предложить не могут, и «сверху» виднее. Наиболее оптимальным представляется диалог этих двух течений. Компромисс, когда руководство предлагает на обсуждение коллектива новые идеи или рассматривает предложенные им.
7. Опыт внедрения. От того, как проходили и чем закончились предыдущие процессы внедрения инноваций зависит и отношение к новым. Таким образом, очень важным представляется именно первый опыт внедрения инноваций, влекущий последующую цепь новых изменений.
Условно, полученный перечень факторов можно разделить на две группы. Первая - это «материальные» факторы, к ним можно отнести материальное положение, условия труда и карьерный рост. Вторая - «информационные» факторы, к ним можно отнести инициатора внедрения инновации, предыдущий опыт внедрения, информированность, наличие необходимой квалификации. Эти группы хорошо коррелируются с результатами опроса, первая опережает по значимости вторую почти в два раза. Но возможности влияния на них так же различны. Возможность удовлетворения материальных потребностей персонала весьма ограничена (нельзя всем поднять заработную плату или повысит в должности), в тоже время влияние на информационную составляющую можно влиять в больших объемах (легко можно разъяснить персоналу цели и методы внедрения новшества или организовать благоприятный инновационный климат).
Во второй части нашего эмпирического исследования мы попытались оценить соотношение по выбору соответствующих стратегий поведения персонала при внедрении инноваций и степень инициативности различных групп при этом. Основываясь на уже полученных результатах, была разработана опросная форма, позволяющая оценить предпочтения работников при выборе стратегии поведения, инициатора инновации и соотношения собственных и общественных интересов при этом.
