Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Понятие оценки и эффективности деятельности служащих современных организаций 15
1.1. Характеристика основных критериев оценки деятельности служащих 15
1.2. Понятие и составляющие эффективности деятельности служащих 33
1.3. Социально-управленческие особенности эффективной деятельности 48
Глава 2. Специфика управления деятельностью банковских служащих 64
2.1. Особенности управления деятельностью банковских служащих 64
2.2. Критерии эффективности деятельности банковских служащих 83
2.3. Способы повышения эффективности деятельности банковских служащих 100
Заключение 114
Библиография 122
Приложения 134
- Характеристика основных критериев оценки деятельности служащих
- Понятие и составляющие эффективности деятельности служащих
- Особенности управления деятельностью банковских служащих
- Критерии эффективности деятельности банковских служащих
Введение к работе
Длительное время банки были государственным органом и выступали одной из основ административно-командной централизованно-плановой системы управления народным хозяйством. Как следствие, организация банковского дела в России в советское время утратила коммерческую основу, перестала быть коммерческим предприятием.
Российской банковской системе менее полутора десятков лет. История российских банков берет свое начало с 1993-94 годов. Банковский сектор в России является рыночно ориентированным, хотя и недостаточно развитым: значительная доля его капитала сформирована государством. Банковская система РФ с конца 1990-х гг. переживает реорганизацию, связанную с изменениями организационной структуры и принципов работы. Наблюдается стремление к укреплению банков, расширению перечня предлагаемых продуктов и более активному и изобретательному продвижению на рынок. Со времени августовского финансового кризиса 1998 года российская банковская система приобрела существенную независимость от финансово-экономических проблем государства и является наиболее перспективным сектором российской экономики. Вместе с тем, продолжая испытывать негативные последствия мировых и внутренних экономических процессов, в условиях снижения объемов ресурсов и доходов, а также увеличения резервных издержек, российское банковское сообщество встало перед проблемами и необходимостью повышения эффективности управления банковской деятельностью.
Следует отметить, что в современных условиях рынок банковских услуг становится одной из важнейших составляющих рыночной экономики в целом. Обострение конкуренции ведет к смене приоритетов и целевых установок в маркетинговой политике: повышенному вниманию банков к изучению потребителей банковских услуг (потенциальных и действующих клиентов, потребностей их бизнеса); выбору приоритетов в сегментах и
4 группах клиентов; разработке и внедрению новых услуг, продвижению их на рынок; укреплению и расширению клиентской базы. Для решения этих задач в банках создаются новые департаменты, работающие по технологиям персонального менеджмента и индивидуального подхода к клиентам.
Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.
Для этого необходимо подобрать специалистов, отвечающих первоначальным требованиям организации и организовать их работу с максимальной эффективностью. Это и является основными задачами кадровых служб.
В последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию
5 управленческих решений. Данная тема является особенно актуальной для российских предприятий, так как на них до недавнего времени отсутствовала развитая система управления персоналом, а к людям зачастую относились как к «винтикам».
Целью совершенствования управления персоналом является сведение к минимуму всех рисков во внутренней среде организации (ошибок в работе, конфликтов, увольнений высококвалифицированных сотрудников и т.д.). Эти риски невозможно свести к нулю, но нужно стремиться к этому путем совершенствования кадровой работы. На данный момент, к сожалению, многие организации пренебрегают кадровой работой, ошибочно считая ее неважной по сравнению с другими направлениями, некоторые считают ее дорогостоящей, хотя существуют функции, внедрение которых почти не требует финансовых затрат, а экономический эффект от внедрения очевиден. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Основными задачами системы управления персоналом являются информационное обеспечение системы кадрового управления, управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, профессиональная и социально-психологическая адаптация, управление трудовой мотивацией и правовые вопросы трудовых отношений.
Особую актуальность данная тема приобретает для российских предприятий. Это обусловливается состоянием нашей экономики, ее особой неопределенностью в период перехода к рыночным отношениям. На актуальность темы для российских условий накладывает отпечаток то обстоятельство, что наши фирмы относительно недавно получили полную самостоятельность в принятии решений и им теперь приходится
самостоятельно разрабатывать стратегию и тактику, учитывающую изменения во внешней среде и адекватно на них реагирующую.
И в этих условиях самым отсталым структурным подразделением банка является кадровый департамент. Важнейшим направлением совершенствования деятельности банковских учреждений является работа с персоналом, включая способы подбора и расстановки банковских служащих, мотивацию работников, методы повышения результативности, особенности работы банковских команд, управление организационной культурой, отношения банковских служащих с клиентами. В современных условиях эффективность деятельности предприятия прежде всего определяется эффективностью использования главного ресурса - людей.
В этой связи особую актуальность приобретают вопросы управления эффективностью деятельности банковских служащих. Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до кассира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Система управления персоналом является основой системы управления организацией.
Актуальность темы диссертационного исследования обусловлена тем, что эффективная деятельность банковских служащих повышает эффективность финансовых результатов банка в целом. Успешность банка определяется как его финансовой и инвестиционной стратегиями и соответствующими показателями прибыли, так и уровнем развития персонала, способного соответствовать этим стратегиям и необходимым критериям эффективности.
7 СТЕПЕНЬ РАЗРАБОТАННОСТИ ПРОБЛЕМЫ.
В последние двадцать лет данная тема, в аспекте управления эффективностью деятельности персонала, успешно разрабатывается в зарубежной литературе, особенно в американской, что выявляет много дискуссионных проблем в этой области, и далеко не всегда предлагает приемлемые в России решения. Среди зарубежных авторов, занимающихся проблемами разработки стратегии и стратегического управления деятельностью служащих, можно выделить Р.Акоффа, И.Ансоффа, В.Берка, С.Бира, Г.Вагнера, Н.Винера, Дж.Вудворта, Р.И.Дафта, П.Друкера, М.Портера, А.А.Томпсона, Дж.Томпсона, А.Дж.Стрикленда и других.
В российской литературе данная тема является менее разработанной, в основном издаются русскоязычные переводы иностранных авторов. Российские исследования охватывают несколько важнейших аспектов темы настоящей диссертационной работы. Это исследования проблем управления организацией, и особенно, ее персоналом, нашедшие выражение во множестве работ М.Д.Аистовой, Т.Ю.Базарова, О.С.Виханского, Б.Л.Еремина, И.Н.Желобановой, А.В.Игнатьевой, А.Я.Кибанова, Т.А.Комиссаровой, Ф.Лииса, М.М.Максимцова, В.Г.Медынского, Б.З.Мильнера, А.И.Наумова, З.П.Румянцевой, К.АФеофанова, С.С.Фролова, В.Е.Хиценко, В.И.Шкатуллы, Г.В.Чая и других.
Это раскрытие проблем управления эффективностью деятельности в работах А.Р. Алавердова, Л.Е.Басовского, О.С.Виханского, В.А.Дятлова, П.В. Журавлева, Л.В. Карташовой, Ш.Латтмана, Е.Лобановой, А.И.Наумова, В.Г.Онушкина, Л.И.Панарина, В.Б.Протасьева, Н.В.Самоукиной, В.А.Сластенина, М.В.Удальцова, В.В.Травина, Р.Фатхутдинова, Т.И. Шамовой и других. Отдельные подтемы в рамках анализа управления эффективностью деятельности раскрываются в работах Т.И. Шамовой, Л.И. Панарина, В.Г. Онушкина, В.А. Сластенина и других через понятие компетентности, в работах С.Г. Вершловского, Ю.Н. Кулюткина и других через характеристику личности, и в работах А.К. Марковой, В.П. Шепеля, Д.
Ландшеера, П.В. Симонова, М.А. Чошанова и других через наличие необходимых знаний и управленческих навыков.
Наконец, это изучение специфики управления непосредственно
персоналом банка, банковскими служащими, выполненное в социально-
управленческом, а не в экономическом ключе, в работах А.Р.Алавердова,
П.И.Балакина, М.П.Бобылевой, С.Б.Якушина, А.Л.Зимовского,
В.В.Козловского, Т.Н.Лобановой, Н.А.Чижова, И.О.Морозовой,
Ю.Г.Одегова, Н.К.Маусова, М.Н.Кулапова, О.И.Лаврушина,
Н.В.Самоукиной, Г.А.Титоренко, В.Д.Темникова и других.
Так, проблемы социального управления организацией, и прежде всего, ее персоналом, в большинстве работ предстают как общая организационная проблематика с отдельными содержательными экскурсами в управление персоналом; исследования, посвященные непосредственно управлению персоналом, лишь в малой степени затрагивают проблемы эффективности деятельности, и тем более очень редко - специфику банковских учреждений1.
Постановка вопроса о банковских организациях и специфике деятельности банковских служащих, преимущественно, имеет финансово-экономический уклон, либо рассматривается только в консультационно-
См.: Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. Учеб. пособие. М.: ГУ-ВШЭ, 2003; Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Нижний Новгород: НИМБ, 2003; Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: Инфра-М, 2001; Половинко B.C. Управление персоналом. Системный подход и его реализация. М.: Информ-Знание, 2002; Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебное пособие для ВУЗов. СПб.: Питер, 2001; Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996; Журавлев П.А., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. М.: Изд-во Рос. Эконом. Акад., 1998; Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 1997; Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Инфра-М, 1999; Сартан Г.Н. и др. Новые технологии управления персоналом. - СПб.: Речь, 2003; Макрушин С.Н. Системы комплексной оценки персонала как механизм управления // Материалы VIII региональной конференции: Т. 3. Ставрополь: СевКавГТУ, 2004. С. 17-24; Денежкина А.В. Интересы неспециализированных субъектов управления персоналом в организации // Вестник Омского Университета. Сер. Экономика. 2003. № 3. С. 52-63; Добрицкая Ж. Оценка эффективности деятельности различных категорий работников // People Focus. Ежеквартальный обзор. 2002. Декабрь. С. 3-5.
9 тренинговой2, или же специальной, «внутренней», закрытой методической литературе и организационных директивах самих банков, нацеленных на непосредственное управление собственным персоналом и повышение эффективности его деятельности, и потому не имеющих фундаментальной научной обоснованности и исследовательской, тем более, социологической глубины3.
И только отдельные работы посвящены непосредственно управлению персоналом банка и выполнены в социально-управленческом и социологическом ключе4.
Каждое из вышеназванных направлений исследований охватывает определенную проблематику, выступающую в качестве составной части темы. Однако именно ракурс темы, вынесенной в заголовок настоящего диссертационного исследования, представляется изученным в наименьшей
Богданов М. Поиск и подбор персонала с помощью внешних консультантов // Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. М.: Независимая фирма «Класс», 2001; Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг. Найм персонала. М.:Изд-во «Экзамен», 2002; Паркинсон М. Использование психологии в бизнесе. Практическое руководство для менеджеров / Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003; Рощин А.В. Услуги по подбору персонала в России. М., 1996; Буков П. Прием на работу и кадровый аудит // Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. М.: Независимая фирма «Класс», 2001; Кристофер Э., Смит ДІ Тренинг в рекрутменте / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002; Поляков В. Как обеспечить успех в карьере. М.: 1996; Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами. Т. 16. М.: ИНФРА-М, 2000; Гаврилов Л. Проектно-целевой метод // Служба кадров, 2002, № 5; Черников Б. Как разработать Положение о персонале // Служба кадров, 2002, № 7.
3 Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: управление и операции. М:
АНТИДОР, 1998; Ярыгина И.З. Информация в банковской деятельности. М:
Издательство АО «Консалтбанкир», 1998; Масленченков Ю.С, Дубанков А.П. Экономика
банка, разработка по управлению. М.: БДЦ-пресс, 2003. Раздел 2.4.1. Предметная область
работы с персоналом банка; Чая Г.В. Внутренний контроль в коммерческом банке.
Автореф. канд. дисс. М.: МГУ, 1996; Чая Г.В. Методические основы внутрибанковского
контроля. Ульяновск: МЦ Информсервис Лимитед, 1996; Деятельность коммерческих
банков. Учебное пособие / Под ред. Калтырина А.В. М., 2004; Управление кадрами: в
поисках экономической эффективности // Управление компанией. 2003. № 12; Роуз Питер
С. Банковский менеджмент. М.: Дело Лтд, 1995.
4 Чижов Н.А. Персонал банка: Технология управления и развития. М.: Анкил, 1997;
Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. Москва, БДЦ-пресс, 2003; Основы
банковского менеджмента: учебное пособие. Под общ. ред. О.И.Лаврушина. М.: ИНФРА-
М., 1996; Морозова И.О. Влияние общих способностей на эффективность решения
креативных задач в деятельности банковских служащих. Дисс. ... канд. психол. наук.
Тверь, 1996; Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. М.: Русская
Деловая Литература, 1997.
10 степени. Анализ научной литературы и исследовательских работ по проблемам социального управления эффективностью деятельности банковских служащих позволяет утверждать, что до настоящего времени данная тема именно в таком виде не рассматривалась, а проводимые исследования имели более специальный характер.
ОБЪЕКТОМ ИССЛЕДОВАНИЯ является деятельность банковских служащих в России.
ПРЕДМЕТОМ ИССЛЕДОВАНИЯ выступают проблемы и конкретные подходы, методы и принципы социального управления эффективностью деятельности банковских служащих.
ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ. Основная цель диссертационной работы заключается в социологическом исследовании социального управления эффективностью деятельности банковских служащих в современном российском обществе.
Достижение цели потребовало постановки и решения ряда задач.
ЗАДАЧИ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ.
анализ оценки и эффективности деятельности служащих современных организаций;
выявление критериев эффективности деятельности;
изучение составляющих эффективности деятельности;
анализ социально-управленческих особенностей эффективности деятельности;
рассмотрение социальной специфики управления деятельностью банковских служащих;
разработка критериев эффективности деятельности банковских служащих;
разработка способов повышения эффективности деятельности банковских служащих.
11 МЕТОДОЛОГИЧЕКАЯ БАЗА И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ.
Теоретической основой диссертации послужили труды отечественных и зарубежных ученых, заложивших фундаментальные социологические и управленческие основы исследований управления персоналом вообще и в банковской сфере, в частности. Особое значение для диссертационного исследования имеют разработки в области современной социологии управления и управления персоналом.
Диссертационное исследование основывается на диалектическом, системном, логико-гносеологическом и историческом методах познания. Для решения рассматриваемой проблемы задействовались наработки и достижения различных научных дисциплин: социологии, теории управления, психологии, конфликтологии, что способствовало выработке междисциплинарного подхода к исследованию проблемы.
В ходе исследования задействовались как общенаучные, так и частные методы, функциональный анализ социальных объектов и систем, различные методы социологических исследований.
В качестве эмпирической основы исследования были использованы материалы, затрагивающие управление эффективностью деятельности служащих банка «Глобэкс», приказы, письма и другие документальные источники и свидетельства реальных принципов управления эффективностью деятельности служащих банка.
НАУЧНАЯ НОВИЗНА ИССЛЕДОВАНИЯ заключается в том, что на основе системного и комплексного подходов теоретически осмыслены и практически разработаны принципы управления эффективностью деятельности банковских служащих. Это позволило выйти на новый теоретико-методологический уровень осмысления проблем, связанных с управлением персоналом российских банков.
В процессе реализации основных целей и задач исследования были получены следующие, имеющие научную новизну, результаты.
Осуществлен теоретический анализ понятий социального управления и эффективности деятельности.
Определены термины и составляющие эффективности деятельности служащих.
Исследованы социально-управленческие особенности эффективной деятельности.
Выявлены функции и особенности социального управления деятельностью банковских служащих в банковских учреждениях.
Определены современные проблемы и способы их решения в управлении эффективностью деятельности банковских служащих.
Определены критерии эффективности деятельности банковских служащих.
Выявлены и обоснованы способы повышения эффективности деятельности банковских служащих.
НА ЗАЩИТУ ВЫНОСЯТСЯ СЛЕДУЮЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ: С учетом полученных в ходе исследования результатов, на защиту выносятся следующие положения:
Оценка персонала выступает основой для решения ряда ключевых управленческих проблем - подбора кадров, определения степени соответствия занимаемой должности, улучшения использования кадров, выяснения вклада работников в результаты труда, продвижения работников, необходимости повышения квалификации, улучшения структуры аппарата и общего повышения эффективности деятельности персонала.
Ключевыми предпосылками эффективной деятельности служащих выступают выполнение производственных задач, управленческий стиль, компетентность, обучение и развитие персонала, поддержание позитивного психологического климата в организации. Управление банковскими служащими состоит из ряда подсистем и функций, включающих юридические услуги, планирование, прогнозирование и маркетинг
персонала, оформление и учет кадров, анализ и развитие средств стимулирования труда, условия труда, разработку оргструктур управления, развитие персонала, трудовые отношения, развитие социальной инфраструктуры.
3. Сегодня возникают принципиально новые требования к системе
управления банковской деятельностью, определяющим элементом которой
являются управление деятельностью банковских служащих. Построение
аппарата управления банком содержит некоторые общие черты,
характерные для всех предприятий, занятых производством отдельного
продукта.
Задачи развития и использования человеческого потенциала коммерческого банка в рыночных условиях нужно решать, добиваясь тесного взаимодействия менеджеров всех уровней, линейных и функциональных руководителей с работниками кадровых служб. Функции управления эффективностью деятельности банковских служащих являются прерогативой их непосредственного руководителя.
Хорошо отлаженный механизм мотивации кроме системы материальных стимулов и морального поощрения должен содержать в себе рычаги воздействия на сам процесс деятельности и организации труда.
Социальное управление эффективностью деятельности банковских служащих предполагает наличие поля внутренних проблем банка и направлений поиска их решений. Проблемы управления и взаимодействия, несовершенная система материального стимулирования, недостаточный профессионализм сотрудников и несформированная корпоративная культура предполагают адекватные направления поиска решений.
В банке должна быть разработана эффективная система повышения квалификации персонала, предоставляющая его сотрудникам возможность профессионального роста. Программы профессионального роста служащих банка должны включать обязательное теоретическое обучение в сочетании с практической деятельностью, возможность обучения с отрывом от работы и
14 последующим возвращением в банк, периоды обязательной стажировки в качестве специалистов в различных службах банка и его филиалах.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ ИССЛЕДОВАНИЯ.
Сформулированные основные положения и выводы способствуют расширению и углублению имеющихся в современном научном знании представлений о моделях управления эффективностью деятельности банковских служащих, могут быть использованы при подготовке учебных и консультативных курсов по социологии управления и управлению персоналом, положены в основу спецкурсов по соответствующей проблематике для студентов-социологов, управленцев, менеджеров банковских и других организаций, а также аспирантов и специалистов по социальному управлению в банковской и иных сферах бизнеса. АПРОБАЦИЯ РАБОТЫ.
Основные теоретические и практические положения и выводы диссертации обсуждались на заседании кафедры «Социологии, психологии и педагогики» Московского Государственного Технологического Университета «Станкин», в докладах автора на аспирантских и методологических семинарах кафедры, а также на конференциях, социологических конгрессах и круглых столах. Материалы диссертации представлены в публикациях автора. СТРУКТУРА РАБОТЫ.
Диссертационное исследование состоит из введения, двух глав, включающих шесть параграфов, заключения, библиографии, включающей 163 источника литературы, и шести приложений.
Характеристика основных критериев оценки деятельности служащих
Термин «оценка деятельности служащих» традиционно ассоциируется с аттестацией персонала, которая исторически распространялась на производственных работников и лишь иногда охватывала сотрудников руководящего звена. При этом зачастую результаты такой аттестации не оказывали существенного влияния ни на профессиональное развитие работников, ни на их вознаграждение.
С приходом на российский рынок западных кадровых технологий оценка деятельности служащих, или как ее чаще называют, оценка эффективности профессиональной деятельности, приобрела иное значение и вышла далеко за пределы формальной аттестации5.
Работодатели, внедряющие современные системы управления персоналом, осознают, что система оценки профессиональной деятельности может быть эффективной лишь тогда, когда она охватывает сотрудников всех уровней (производственный персонал, среднее и высшее руководство).
Однако очевидно, что подход к оценке деятельности производственного персонала и работников управленческого звена различен. Принципиальной разницей в системе оценки руководителей и рядовых сотрудников является то, что эффективность деятельности руководителя должна определяться исходя из его индивидуальных результатов, а также результатов работы подотчетного ему подразделения, в то время как система оценки деятельности рядового сотрудника для того, чтобы иметь мотивационный эффект, должна строиться на оценке результатов индивидуальной работы.
Несмотря на разницу в технологиях оценки деятельности руководителей и рядовых сотрудников, система оценки эффективности деятельности персонала компании должна строиться на единых принципах, которые, к сожалению,часто не принимаются во внимание работодателями, внедряющими те или иные системы оценки. А именно, отправной точкой для построения успешной системы оценки деятельности являются стратегические задачи и цели, стоящие перед компанией, и соответственно ключевые показатели эффективности (КПЭ) деятельности компании. На основе таких целей должны определяться оперативные цели (и КПЭ каждого подразделения), которые, в свою очередь, послужат основой для постановки индивидуальных целей и будут являться показателями для оценки эффективности деятельности работников.
При этом уровень должностей, до которого «каскадируются» поставленные цели и вырабатываются КПЭ, определяется каждой компанией исходя из вида деятельности, организационной и кадровой структуры и политики управления персоналом. Как правило, постановка индивидуальных целей распространяется на работников управленческого звена, в то время как эффективность деятельности работников,не имеющих руководящих функции, в основном заключается в качественном исполнении должностных обязанностей и поэтому оценка их деятельности обычно сводится к оценке непосредственным руководителем. Зачастую, негативным аспектом такой оценки является значительная доля субъективизма (оценка работника целиком зависит от личного мнения руководителя). Для исключения данного фактора система может предусматривать также оценку работника другим руководителем, который имеет достаточно оснований для оценки работника в рамках существующей системы оценки.
Помимо этого некоторые системы оценки включают оценку сотрудником самого себя, что способствует «балансировке» итоговых результатов оценки; либо еще более радикальные решения, подразумевающие 360-градусную оценку, включающую оценку вышестоящих сотрудников их подчиненными.
Наиболее актуальной на сегодняшний момент системой оценки эффективности деятельности персонала для управленческого звена представляется система оценки по целям. Основными элементами такой системы являются:
- планирование деятельности, определение КПЭ и постановка целей, которые являются конкретными, измеримыми, осознанными и согласованными с оцениваемым работником, реалистичными и ограниченными по времени (технология постановки целей SMART );
- текущий мониторинг и «обратная связь», которая на любом отрезке времени позволяет дать промежуточную оценку;
- оценка результатов, поощрение, мотивация и постановка целей на следующий оценочный период.
Процесс постановки целей может быть директивным, т.е. «сверху вниз» по должностной лестнице, где цели для работника ставятся его руководителем на основании целей, поставленных перед ним вышестоящим руководителем исходя из оперативных и стратегических целей компании. Существует также более демократичный подход, при котором индивидуальные цели формулирует для себя сам работник, исходя из своих функциональных обязанностей, и потом согласовывает их со своим руководителем, который сопоставляет их с собственными целями и целями подотчетного подразделения. Такой подход позволяет наиболее точно сформулировать цели работника, что очевидно помогает достичь наилучших результатов. Однако он требует значительно больших временных затрат и административной поддержки (заполнение форм, время на согласование и т.п.), в силу чего является не самым распространенным. При этом способность устанавливать цели для подчиненных, а также оценивать результат деятельности работников может являться одним из показателей для оценки руководителя. Это с одной стороны, позволяет уменьшить фактор субъективизма, а с другой стороны, повышает эффективность всей системы оценки. Основная сложность в процессе внедрения системы оценки эффективности деятельности, основанной на постановке целей, заключается в трансляции стратегических целей на индивидуальные цели сотрудников. Более того, для некоторых должностей управленческого звена (например, вспомогательные подразделения - начальник юридической службы или руководитель аналитического отдела), ввиду характера их функций, задача постановки целей на практике оказывается трудно реализуемой. Одним из способов преодоления таких сложностей является введение в систему оценки деятельности элемента, основанного на компетенциях. В основе такой системы лежат определенные поведенческие навыки и качества (компетенции), требуемые для выполнения должностных обязанностей, как правило, на руководящих должностях.
Понятие и составляющие эффективности деятельности служащих
Эффективность деятельности служащих характеризуется рядом показателей11. Во-первых, это выполнение производственных задач, результаты функционирования производственной системы организации и ее основных элементов (кадры, средства труда, предметы труда, методы организации производства, технология производства, производственные функции, производственная структура, продукция). Выполнение производственных задач предполагает осуществление функций в рамках работы соответствующих подразделений и в рамках существующего в данных подразделениях и организации в целом разделения труда.
Также выполнение производственных задач включает в себя достижение определенных качественных и количественных показателей и параметров производственных функций и задач.
Необходимо соответствовать технологическому уровню производственных задач - то есть осуществлять своевременное обучение технологическим нововведениям и новым принципам учета, контроля и, в целом, коммуникации внутри организации и с внешними клиентами, постоянно совершенствовать уровень и профессионализм в выполнении производственных задач.
Во-вторых, ключевой составляющей эффективной деятельности служащих представляется эффективный и адекватный миссии организации и производственным задачам стиль управления. Мониторинг эффективности деятельности в данном случае может осуществляться на основе анализа системы управления организации и ее составных частей - подсистем линейного руководства, а также целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем и их основных элементов (кадры управления, технические средства управления, информация, методы организации управления, технология управления, функции управления, оргструктура управления, управленческие решения).
В-третьих, немаловажной составляющей эффективной деятельности служащих выступают имеющиеся способы решения проблем и исправления недостатков, задействования резервов для решения проблем и ликвидации узких мест в производственной системе и системе управления (по отдельным составляющим их элементам и в целом).
Эффективность деятельности работника наиболее проста для понимания в случае труда рабочих, причем рабочих-сдельщиков, поскольку определение количественного и качественного результата труда (объем произведенной продукции и ее качество) для этой группы работников является наиболее простым. Значительно сложнее составляющие эффективности деятельности руководителей, специалистов и служащих.
К анализу параметров эффективности деятельности руководителей и специалистов можно подходить с использованием показателей производительности и эффективности труда. Наиболее комплексным представляется подход, основанный на соизмерении затрат времени и результатов деятельности. Что касается затрат рабочего времени, то их количественное измерение методологически не представляет труда, хотя сбор информации о фактических затратах времени на выполнение тех или иных работ сам по себе трудоемок. Сложнее обстоит дело с определением результата деятельности руководителей и служащих-специалистов.
Действительно, при оценке эффективности деятельности руководителей и служащих-специалистов возникает немало проблем: - как оценивать итоги и эффективность их деятельности; - как оценивать вклад функции управления в эти итоги (эффективность управления); - как оценивать долю конкретного работника в этом вкладе. Например, управление по операциям с ценными бумагами разработало несколько десятков новых технологических процессов. Что считать результатом деятельности отдела: размер прибыли, полученной банком от внедрения этих новых технологических процессов (итоги деятельности на уровне банка), или количество разработанных новых технологических процессов и их увеличение (или уменьшение) по сравнению с прошлым периодом?
Как правило, из-за трудностей с расчетом влияния управленческой деятельности на результаты труда измерение эффективности работы руководителей и специалистов стали проводить через прямые результаты их труда. Применительно к тем специалистам и служащим, которые в условиях глубокого разделения труда специализируются на выполнении конкретного вида работ, а результаты их труда могут быть выражены количественно (например, занятые переработкой информации, ее формальнологическим преобразованием и др.), реализация такого подхода представляется достаточно простой задачей, решение которой обеспечивает необходимую увязку результатов и оплату труда. Для не относящихся к данной группе работников стали использовать косвенный подход, в соответствии с которым оценивается, как работник выполняет свои функциональные обязанности (оперативность выполнения, своевременность, полнота и т.п.), т.е. считается, что внешняя сторона выполнения работ не может не сказаться положительно на результатах труда.
Другой критерий эффективности деятельности служащих связан с оценкой процесса труда, а именно с изучением затрат труда (времени).
В этом случае производится классификация работ, разделение их на свойственные и несвойственные для данного работника (по их соответствию должностным обязанностям). Использование показателей времени в оценке степени эффективности труда особенно полезно в том случае, если удается выработать нормативы затрат времени на выполнение отдельных работ.
Особенности управления деятельностью банковских служащих
Перейдем к рассмотрению особенностей управления персоналом коммерческого банка. Банк - особый экономический институт, аккумулирующий денежные средства (вклады), предоставляющий кредиты (займы, ссуды), осуществляющий денежные расчеты, выпуск денег (эмиссию), ценных бумаг (банкноты, чеки, векселя) и др., осуществляющий посредничество во взаимных платежах и расчетов между государствами, предприятиями (фирмами), учреждениями и отдельными лицами. Современная кредитно-финансовая система состоит из следующих основных видов банка: центральные (эмиссионные), коммерческие (депозитные), специального назначения и т.д. Центральные (эмиссионные) банки осуществляют руководство всей кредитной системой страны, обладают монопольным правом эмиссии банкнот, являются главными проводниками денежно-кредитной политики государства, временно хранят свободные средства и обязательные резервы коммерческих и других банков, предоставляют им в случае необходимости кредиты для поддержания их ликвидности. Банки коммерческие выполняют широкий спектр операций по кредитований юридических и физических лиц. Осуществляют различные виды банковского обслуживания частной клиентуры (ведение текущих счетов, предоставление коммерческих, потребительских займов, учет векселей и т.д.)
Можно сказать, что в нашем обществе еще нет завершенного понимания того места, которое должны занимать банки в системе управления экономикой. Обществу нужны обстоятельные, более глубокие представления о сути банка, необходима его концепция, выяснения его общественного назначения. В какой то степени ответ на эти вопросы дает структура управления банком и некоторые принципы его работы. Сущность банка настолько многолика что окончательно этот вопрос не будет решен никогда, однако продвижение в решении этого вопроса необходимо.
Деятельность банковских учреждений так многообразна, что их действительная сущность оказывается неопределенной. В современном обществе банки занимаются самыми разнообразными видами операций. Они не только организуют денежный оборот и кредитные отношения; через них осуществляется финансирование народного хозяйства, страховые операции, купля-продажа ценных бумаг, а в некоторых случаях посреднические сделки и управление имуществом. Кредитные учреждения выступают в качестве консультантов, участвуют в обсуждении народнохозяйственных программ, ведут статистику, имеют подсобные предприятия.
Наиболее массовым представлением о банке является его определение как учреждения, как организации. Наконец, в представлении о банке как учреждении наши ассоциации оказываются ближе к банку как служебной конторе, аппарату управления. Именно так довольно часто характеризуется банк.
Традиционным для банков является доставка услуг клиенту при помощи банковских отделений. Среди них необходимо выделить универсальные (оказывающие все или почти все банковские услуги) и специализированные (работающие с определёнными видами банковских услуг). Среди новых методов распространения банковских продуктов необходимо отметить развитие расчетов при помощи пластиковых карточек и банковских чеков непосредственно в пунктах продажи, применение автоматических кассовых машин (банкоматов), возможность использования компьютеров, подключённых к сети банка для осуществления банковских операций из офиса или из дома.
Важную роль в маркетинговых программах играют отделения банков. Ранее управляющие отделениями не считали себя продавцами банковских услуг. Но времена изменились. Сегодня многие банки намеренно назначают на пост управляющего отделением специалиста по маркетингу, чтобы организовать продвижение банковских продуктов и расширить экспансию банка в определенном районе.
Характер не только российской, но и международной банковской деятельности резко изменился в течение последнего десятилетия. Глобализация, реструктуризация, профилизация как собственно кредитных учреждений, так и финансовых инструментов, динамичное изменение потребностей клиентов, технологий и все возрастающие риски, в совокупности представляют беспрецедентный вызов для банковских служащих. Никакая другая отрасль не является более тесно связанной с мировым бизнесом, физическими лицами, корпоративными клиентами и правительством. Это требует привлечение особо талантливых сотрудников, способных оказать решающую роль в деятельности банка, что, в свою очередь, обусловливает необходимость особого подхода к организации рабочего места. Необходимо учесть и фактор гуманизации труда, активно исследуемый на западе как с позиций специалиста банка, так и с позиций обслуживаемого им клиента.
В настоящее время ситуация начинает меняться в сторону улучшения только тогда, когда финансовые результаты растут за счет повышения эффективности своей деятельности, то есть за счет освоения новых инвестиционных технологий в реальных условиях, которые резко отличаются от условий любой страны мира. Основа этого отличия -российское общественное сознание, его прошлые опыт и производственная культура, ценностные ориентации и нормы поведения сотрудников и т.д.
В этих условиях возникают принципиально новые требования к системе управления банковской деятельностью, определяющим элементом которой являются управление деятельностью банковских служащих.
На наш взгляд, эффективная организация рабочего места специалистов в банках является одним из методов реализации задачи их стабилизации, выхода на более качественный уровень работы.
Банк, как любое другое предприятие, имеет определенный аппарат управления, структура которого обусловлена характером банковской деятельности. Поскольку банк является предприятием, то построение аппарата его управления содержит некоторые общие черты, характерные для всех предприятий, занятых производством отдельного продукта. У банка, как и у любого другого предприятия, есть свои дирекция, руководящие и исполнительные подразделения, бухгалтерия, кадровая служба и пр. Под подразделением банка следует понимать его различные структурные единицы - отделы, службы, группы, секторы и т.д. Разные банки в свою функциональную структуру постоянно вносят различные изменения с тем, чтобы она содействовала выполнению поставленных перед банком задач. Поскольку банки обычно ориентируются на конкретные крути клиентуры, в их структуре это находит свое отражение.
Критерии эффективности деятельности банковских служащих
Оценка эффективности деятельности банковских служащих несет в себе несколько важнейших функций и выполняет ряд задач. Основными функциями оценки являются: 1) оценка рабочих мест и должностей по показателям, определяющим сложность труда на данном рабочем месте или должности, с целью установления группы оплаты по данной должности; 2) оценка профессиональных качеств и знаний служащих, занимающих определенную должность с целью решения вопроса об индивидуальной корректировке заработной платы этого работника в пределах данной группы оплаты; 3) оценка эффективности и качества выполненной работы по итогам определенного периода времени или по окончании заданного объема работ с целью решения вопроса о соответствии занимаемой должности, повышении в должности и группе оплаты. Основными задачами оценки банковских служащих, по нашему мнению, являются: 1) распределение рабочих мест и должностей по группам оплаты; 2) решение вопроса об индивидуализации заработной платы конкретного работника; 3) мотивация банковских служащих к эффективному и качественному выполнению своих обязанностей; 4) решение вопроса о подготовке и переподготовке кадров; 5) решение вопроса о соответствии сотрудников занимаемой должности и их продвижении по службе, понижении или увольнении. Любая оценка представляет собой систему показателей, которые отражают качественные и количественные характеристики по предмету оценки. На основе средних значений показателей с применением статистических методов вычисляются стандартизированные показатели, пригодные для вычисления обобщающего показателя. Затем определяется степень значимости каждого показателя. Причем сумма значимости всех показателей должна быть равна единице. Вычисляется обобщающий показатель оценки на основании стандартизированных показателей и их значимости как сумма по формуле: где П0 - обобщающий оценочный показатель; ЗІ - степень значимости і-го показателя; Пен - i-ый показатель в стандартизированном масштабе.
На сегодняшний день в России существует определенная система оценки результатов деятельности рабочих. Это достигается за счет наличия производственных норм на их труд. В то же время практически не существует оценочных показателей и норм для менеджеров, специалистов и банковских служащих. Отсутствие обоснованной системы оценки персонала отрицательно сказывается на эффективности, производительности и качестве его работы, что приводит к ухудшению хозяйственных показателей организации в целом.
В настоящее время для анализа индивидуальных качеств работников наиболее распространенными методами являются интервью, изучение характеристик, психологические тесты и участие в специальных семинарах в целях определения потенциала сотрудников, особенно при выдвижении на руководящую должность.
При этом интервью служит для того, чтобы получить предварительную информацию о будущем сотруднике. Психологические тесты и участие в специальных семинарах позволяют спрогнозировать будущую производственную деятельность претендента на должность. Тестирование личности в настоящее время практически не применяется, так как тестируемый может повлиять на результаты тестирования, понимая, какого ответа от него ждут.
В Министерстве труда РФ были разработаны основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работников при установлении разряда оплаты29. В частности, рекомендуется каждой отрасли разработать количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке деловых качеств и квалификации работников и решении вопроса об оплате их труда. Кроме показателей, общих для всех категорий работников - уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, - рекомендуется для каждой отрасли и группы работников предусмотреть свои особые показатели и критерии оценки.
Например, такие показатели как степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество их выполнения и ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем, а также умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, стиль общения с подчиненными, реальной осуществляемый масштаб руководства и т.п.
