Социальное развитие крупного предприятия (холдинга) как объект стратегического управления Куренков Андрей Владимирович

Содержание к диссертации

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследованиястратегического управления социальным развитием крупного предприятия (холдинга) 9

1.1 Крупное предприятие как социальная организация 9

1.2 Социальное развитие крупного предприятия (холдинга) в аспекте стратегического управления 36

1.3. Социальная ответственность бизнеса как условие устойчивого развития крупного предприятия 58

Глава 2. Механизм стратегического управления социальным развитием холдинга (на примере ЗАО МОФ «Парижская коммуна») 83

2.1 Программно-целевой метод стратегического управления социальным развитием холдинга 83

2.2 Социально-организационное обеспечение стратегического управления холдингом 108

2.3 Кадровая политика и мотивация персонала в контексте социальной ответственности холдинга 128

Заключение 151

Литература 158

Приложение

• Социальное развитие крупного предприятия (холдинга) в аспекте стратегического управления
• Социальная ответственность бизнеса как условие устойчивого развития крупного предприятия
• Программно-целевой метод стратегического управления социальным развитием холдинга
• Социально-организационное обеспечение стратегического управления холдингом

Введение к работе

Актуальность темы исследования. Эффективность деятельности предприятия, выполнение им своей миссии, устойчивость функционирования в условиях рыночных отношений прямо связаны с совершенствованием и развитием его социальной организации. Это тем более относится к крупному предприятию, особенно в современной форме холдинга. Высокий удельный вес товаров и услуг на рынке, их качество и важность для удовлетворения общественных потребностей, занятость большего количества людей, территориальные масштабы такого предприятия (объединения предприятий) делают его особо значимым для всех уровней социума, начиная с местного и кончая — глобальным.

Социальное развитие холдинга имеет как внутреннюю, так и внешнюю среду. При этом, если во внутренней среде (структуре) на первый план выступает социальная организация трудовой деятельности людей и их групп на предприятиях и в организациях холдинга, то во внешней среде - это, в первую очередь, удовлетворение общественных потребностей в определенных товарах и услугах, а так же взаимодействие с местными и региональными сообществами в развитии социальной инфраструктуры, участие в реализации территориальных социальных программ.

При этом обнаруживается противоречие между предприятием и территориальным (местным) образованием: чем больше предприятие вкладывает в социальное развитие территории, тем меньше у него средств для внутреннего социального развития. В рамках этой проблемы особо проявляются вопросы социальной ответственности холдинга, что он должен делать в социальном плане.

Таким образом, возникает необходимость выявления и исследования основных направлений и пропорций во внутренней и внешней среде социального развития холдинга, механизма его социальной ответственности.

В силу сложности и масштабности процессов социального развития холдинга, оно не может быть объектом лишь оперативного, тактического управления, а требует применения принципов и методов стратегического менеджмента, в связи с миссией, целью, потенциалом (ресурсами) и основными направлениями деятельности предприятия.

Степень разработанности проблемы. Вопросы социального развития предприятия традиционно являются важными для социологии управления.

Будучи поставлены основателями теории научного управления (Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилбрейты, А. Файоль и др.) эти вопросы получили особое развитие в школе человеческих отношений (Э.Мэйо, М.П. Фоллетт и др.) поведенческих теорий (К.Артжерис, Р. Лайкерт, Д МакГрегор, Ф. Герц-берг, К.Левин) современных концепциях моделирования социальных отношений на предприятиях (М. Портер, Д. Хоманс и др.). При этом особо выделились направления социально-организационного развития (Г. Лип-питт, У. Френч, С. Белл, Г. Левинсон, Л. Грейнер, Г. Левитт и др.) и ситуационного подхода к управлению социальными отношениями в компании (Ф. Фидлер, Т. Митчел, Р. Хаус, П. Херси, К. Бланшар и др.)

В отечественной социологии разработка вопросов социального развития предприятия началась в исследованиях А.А. Богданова, А.К. Гасте-ва, П.М. Керженцева, Н.А. Витке и др., где главное внимание уделялось внутренней среде предприятия в аспекте трудовой деятельности работников, в частности - рациональных форм её организации.

Комплексные исследования социального развития предприятия начались со средины 60-х годов, они были прямо связаны с движением социального (социально-экономического) планирования на промышленных предприятиях (Н.А. Аитов, А.В. Дмитриев, Д.А. Керимов, Л.Н. Коган, А.К. Козик, Е.С. Кузьмин, Н.И. Лапин, Г.В. Осипов, А.С. Пашков, В.Р. Полозов, Ж.Т. Тощенко, З.И. Файнбург, С.Ф. Фролов и др.).

С этим движением во многом связано развитие экономической социологии, промышленной социологии, социологии труда, социологии организации (В.И. Герчиков, Р. Григас, М.К, Горшков, А.К. Зайцев, Т.И. Заславская, А.Г. Здравомыслов, В.Н. Иванов, В.Н. Ковалев, Г.Н. Осадчая, В.Г. Подмарков, А.И. Пригожий, В.В. Радаев, Р.В. Рывкина, О.А. Уржа, Э.Н. Фетисов, В.И. Франчук, О.И. Шкаратан, В.В. Щербина и др.).

В современных условиях разработка вопросов социального развития предприятий все более связывается с вопросами стратегического менеджмента (А.Г. Аганбегян, А. Альберт, И. Ансофф, В.Г. Афанасьев, К. Боумен, О.С. Виханский, Д.М. Гвишиани, П. Дойль, Э. Кемпбелл, Г.Б. Клейнер, Э.М. Короткое, П.Н. Лебедев, В.В. Маркин, М. Мескон, Б.З. Мильнер, А.А. Никитин, А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, А. Дж. Стрикленд, А.А. Томсон, Ф. Хедоури, Р.А. Фатхутдинов, Ф.М. Шамхалов и др.).

Большое значение для методологии понимания этих процессов имеют труды: П. Бурдье, Э. Гидденса, М. Вебера, Н. Лукмана, Т. Парсонса.

Вместе с тем, следует отметить, что нам не известно исследования специально посвященного социальному развитию крупного предприятия (холдинга) как особому объекту и направлению стратегического менеджмента в аспекте социологии управления.

Цель и задачи исследования. Автором ставится цель выявить содержание и механизм стратегического управления социальным развитием крупного предприятия (холдинга).

Сформулированная цель предопределила следующие задачи исследования:

- определить содержание социальной организации современного крупного предприятия (холдинга);

- проанализировать внутреннюю и внешнюю среду социального развития холдинга, выявить социальные факторы стратегического управления;

- исследовать связь устойчивого социального развития холдинга и социальной ответственности бизнеса;

- определить возможности и формы применения программно-целевого метода в стратегическом управлении социальным развитием холдинга;

- выявить основные средства и формы социально-организационного обеспечения стратегического управления в холдинге;

- показать основные направления и технологии реализации кадровой политики в аспекте реализации социальной ответственности холдинга.

Объектом исследования выступает крупное предприятие (холдинг) как социальная организация.

Предметом исследования является — стратегическое управление социальным развитием современного крупного предприятия в форме холдинга.

Теоретико-методологической основой исследования являются положения трудов известных представителей отечественной и зарубежной социологии управления. Методология исследования сочетает комплексный (междисциплинарный) и системный подходы на социологической базе. При этом использовались структурно-функциональный и сравнительный методы.

Эмпирическую основу составили законодательно-нормативные акты, другие официальные документы, данные государственной и корпоративной статистики, материалы ряда социологических исследований, про веденных с участием автора консалтинговой компанией БКГ («Бизнес Консалтинг групп») в закрытом акционерном обществе «Московская обувная фабрика «Парижская коммуна» (ЗАО МОФ «Парижская коммуна») в 2001-2003 гг. в том числе:

- экспертные оценки собственников и менеджеров по вопросам экономического и социального развития компании (опрошено 28 экспертов в форме интервью);

- экспертные оценки организационно-управленческой структуры (22 эксперта - интервью);

- экспертные оценки мотивации персонала (28 экспертов — по методике В.И. Герчикова);

- массовый опрос 428 работников головного предприятия (50-ти процентная выборка по основным категориям персонала) по теме «Моя оценка мой работы». Кроме того, для анализа привлекались материалы опросов общественного мнения, проведенных ВЦИОМ и другими авторитетными социологическими центрами.

Новизна работы состоит в том, что в ней представлена современная концепция стратегического управления социальным развитием крупного предприятия в форме холдинга. При этом:

- Раскрыто основное содержание социальной организации крупного предприятия (холдинга) в составе организационно-управленческой, социально-трудовой и социально-территориальной структур (подсистем);

- показана взаимосвязь внутренней и внешней среды социального развития крупного предприятия (холдинга) в аспекте стратегического управления;

- выявлена связь социальной ответственности бизнеса и устойчивости социального развития крупного предприятия (холдинга) в контексте стратегического управления;

- определен механизм стратегического управления социальным развитием, выявлены особенности применения программно-целевого метода управления, социально-организационного обеспечения и кадровой политики на крупном предприятии (холдинге);

- предложены основные направления отражения социальной ответственности холдинга в открытой (транспарентной) системе показателей, независимом аудите и рейтинге его деятельности.

Основные результаты работы отражены в следующих положениях выносимых на защиту.

1. Социологический подход к анализу социальной организации, как определенному виду социальной системы в форме объединения людей для их совместной деятельности по достижению поставленных целей в рамках определенных структур дает возможность выделения и систематизации основных подсистем (структур) социальной организации крупного предприятия: организационно-управленческой, социально-трудовой и социально-территориальной.

2. В социальной организации крупного предприятия в форме холдинга, на первое место выступают отношения между составляющими данное объединение отдельными, относительно самостоятельными субъектами. Эти отношения имеют вертикальные (между управляющей компанией и дочерними предприятиями) и горизонтальные (между одноуровневыми субъектами) взаимодействия. В них экономические черты сочетаются с социальными: интересами контактных групп (собственники, персонал, партнеры, потребители и т.д.), позицией собственника и менеджмента, их ори ентацией на определенную стратегию, качеством социально-трудового потенциала, местом и ролью в социально-территориальных отношений и т.д.

3. Структура связей между внутренней и внешней средой является важнейшим фактором стратегического управления холдингом в целом и его социальным развитием в особенности. Данное положение является исходным для обоснования взаимосвязи устойчивости холдинга как социально-экономического образования и его социальной ответственности, выработки миссии и других элементов стратегии.

4. Формирование и реализация стратегии социального развития должна поддерживаться организационно-структурной системой на определенном уровне управляемости и усилении зон ответственности служб и специалистов, преодолении дублирования функций в их деятельности. Осуществление социально-ответственной стратегии требует не только организационно-структурного, но и социально-технологического подходов. Сочетание их в системе управления ЗАО МОФ «Парижская коммуна» обеспечивается на основе взаимодействия подсистем «Стратегия и развитие» и «Воспроизводство трудовых ресурсов и социальная деятельность», происходит в рамках определенной кадровой политики и использования научно обоснованных технологий работы с персоналом.

5. Социально-ответственная политика делает деятельность холдинга прозрачной, транспарентной для всех контактных групп его внутренней и внешней среды, общества в целом. Открытая система социальных показателей и независимый аудит укрепляют доверие к компании и усиливают возможность устойчивого, социально-программируемого развития, высокой экономической и социальной эффективности.

Теоретическое и практическое значение работы определяется необходимостью повышения качества управленческого обеспечения социального развития крупных предприятий (холдингов). Данное исследование содержит комплексное представление о взаимодействии таких явлений как социальная организация, социальное развитие и социальная ответственность холдинга. В диссертации представлен механизм формирования и реализации социальной стратегии компании, который может быть использован и на других предприятиях.

Результаты диссертационного исследования могут быть использованы при чтении курсов по социологии управления и организаций, при подготовке управленческих кадров, управленческом консультировании на уже существующих предприятиях и построении организационных структур на вновь формируемых. Положения и выводы диссертации могут найти применение при построении исследовательских программ, направленных на изучение форм и способов деятельности социально-организационных структур, а также при выработке различных управленческих решений.

Апробация результатов исследования.

Диссертация подготовлена на кафедре социологии и управления персоналом Пензенского государственного университета, и там же привелось ее обсуждение. Основные положения диссертации опубликованы в 6 научных работах и изложены на четырех международных и Всероссийских научно-практических конференциях.

Структура работы включает в себя введение, две главы, содержащие по три параграфа, заключение (текст составляет 167 стр.), библиографию и приложения.

Социальное развитие крупного предприятия (холдинга) в аспекте стратегического управления

Проблематика социальной организации составляет особый вектор социологических исследований. Потребность в организации присуща любому обществу, и её механизмы составляют особый социальный институт, обеспечивающий сохранение целостности, качественной специфики любого социума, а также его развитие в соответствии с поставленными целями.

Предприятие представляет собой одну из важнейших форм социальной организации, понятие которой трактуется различными авторами достаточно широко. В частности М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, а также отечественные авторы О.С. Виханский, А.И. Наумов считают что организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели [28,СЛ2; 83,С31]. Б.З. Мильнер пишет, что организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общих целей [87,СЛ9]. Кроме организации как социального образования следует различать организацию как процесс, как одну из функций управления [83,С308].

Один из известных представителей отечественной социологии организаций Н.И. Лапин, определяет её как систему «различных социальных групп и взаимоотношений между ними» [69,С.5-12]. О.И. Шкаратан представляет социальную организацию как «совокупность целевых и должностных групп ... и отношений между ними», указывая, что такие группы «различаются по производственным и социальным функциям» [162,СЛ6]. А.И. Пригожий под социальной организацией предприятия понимает совокупность всех отношений между людьми (запрограммированных и сложившихся), обращая внимание на то, что она «представляет собой не только средство решения каких-то задач, но и особую человеческую общность, социальную среду». В этом А.И. Пригожий видит специфику социологического подхода к управлению социальной организацией, в отличие от экономического и правового [104.С.51; С.105,С16; 106,СЛ6].

В.Г. Подмарков характеризовал социальную организацию как элемент «социальной структуры общества», отражающий его особенности [26,С.12-13; 100,СЛ9]. Р.Григас определяет социальную организацию предприятия как «совокупность социальных образований, характеризуемых взаимодействием между собой, так и со средой, и складывающимися на этой базе социальными процессами ... в основе которых лежат производственные отношения». Таким образом по его мнению социальная организация должна решать задачи двоякого рода: 1) производственно-экономические; 2) социальные [35, С.45].

В социологии управления принято считать, что организация как определенный вид социальной системы означает форму объединения людей для их совместной деятельности по достижению поставленных целей в рамках определенной структуры. Жизнь любого человека тесно связана с большим числом социальных систем. Для того, чтобы жизнь каждого человека имела смысл (как для него, так и для общества) он должен осуществлять свою деятельность в определенной организации, а также быть связанным с другими организациями, обеспечивающими его товарами (услугами) или потребляющими производимую им продукцию. Нормальная жизнь и деятельность человека возможна тогда, когда он понимает суть деятельности организации, умеет находить в них свое место и строить свою работу с учетом их специфики.

При исследовании понятия «организация» как вида социальной системы обычно используют два подхода: структурный и поведенческий [31,C.12; 99,C39]. При структурном подходе организация рассматривается как определенная структура со своими подразделениями и их взаимосвязями, определяются способы распределения обязанностей, передачи полномочий и ответственности в раках данной организации. При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. В этом случае важно помнить о том, что как бы тщательно не была продумана структура организации, её результаты будут определяться в первую очередь людьми, входящим в состав данной организации, их способностями, опытом, взаимоотношениями в коллективе, мотивацией. Сходную позицию занимает В.В. Щербина [164,С.45-58; 165,С.138-143]. Таким образом, одной из главных задач в организационном построении является изучение влияния отдельных работников и их групп на эффективное функционирование организации.

В силу своей значимости в социально-экономическом плане, а также количества, сложности и многоплановости внутренних и внешних взаимодействий значительный интерес представляет рассмотрение функционирования крупных организаций. Следует отметить, что любая организация как живая система обычно стремится к росту. Данная тенденция объясняется тем, что крупное предприятие, по сравнению с мелким и средним обладает большими возможностями в привлечении ресурсов и внутреннем маневре ими, для их концентрации на важнейших направлениях, а, следовательно, в эффективном использовании ресурсов. Благодаря диверсификации деятельности и значительному охвату рынка крупные организации обладают большей устойчивостью, о последнем в частности подробно говорят известные специалисты в области стратегического управления и маркетинга Эл Райе и Джек Траут в своей работе «Маркетинговые войны» [168,С61]. Это происходит во многом благодаря тому, что крупные предприятия более известны, зачастую более престижны, им проще обеспечить сбыт своей продукции, проще привлечь квалифицированные кадры, они больше предоставляют возможностей для развития персонала, теснее связаны с органами государственной власти, обладают большей залоговой стоимостью, им присущ эффект масштаба и т.д..

По мнению автора, особого внимания заслуживает рассмотрение социальной проблематики в отношении таких крупных предприятий как холдинги. Не вдаваясь в тонкости чисто экономической терминологии согласно которой холдинг, это компания извлекающая прибыль из владения пакетами акций различных предприятий, мы будем понимать под холдингами организации, характеризуемые следующими признаками: 1) несколько предприятий объединены единым собственником; 2) сложная организационно-управленческая структура; 3) определенная экономическая и юридическая обособленность отдельных элементов; 4) территориальная распределенность; 5) сложные социально-организационные процессы; 6) наличие большого коллектива (более 1000 человек).

Социальная ответственность бизнеса как условие устойчивого развития крупного предприятия

Российский бизнес все активнее оперирует терминами «корпоративная социальная ответственность», «социальные инвестиции», «корпоративное гражданство». Между тем реальная социальная политика компаний нередко ограничивается обычной благотворительностью.

По мнению ряда специалистов трудности и неудачи реформ в политической сфере теснейшим образом связаны с крайней слабостью или отсутствием соответствующей социальной и экономической инфраструктуры, а экономические реформы, в свою очередь, тормозятся отсутствием эффективных рычагов государственного стимулирования экономики. Постоянные правительственные кризисы, социально-политическая нестабильность в периоды парламентских и президентских выборов самым непосредственным образом негативно сказываются на состоянии экономики и соответственно на инвестиционной активности [160, С.420].

Бизнес в целом и корпорации в частности действуют в определенной социальной и политико-культурной среде и в силу этого они не могут игнорировать интересы общества, с которыми они должны сообразовать собственные интересы. Взаимодействие государства и бизнеса в социальной области прежде всего охватывает: 1) формирование, функционирование и развитие системы социального партнерства, учитывающей национальные и исторические особенности развития данной страны; 2) построение рациональной социальной инфраструктуры, обеспечивающей общие условия эффективной предпринимательской деятельности.

В данной связи следует отметить, что само выражение «смешанная, или социально ориентированная, рыночная экономика» предполагает наличие диалога и консенсуса общественных сил, особенно государства и предпринимательства, не только в чисто экономической, но и в социальной сфере [171, С. 131]. Это относится, прежде всего к выработке концепции и механизмов реализации социальных функций государства, связанных с перераспределением дохода и богатства, корректировкой распределения ресурсов в целях изменения структуры национального продукта для обеспечения общественными товарами и услугами.

Что касается задач бизнеса в данной области, то, поскольку стабильность общества является необходимым условием эффективного функционирования бизнеса, он просто вынужден разрабатывать и осуществлять меры, способные обеспечить такую стабильность. По нашему мнению развитие и улучшение социальной среды соответствуют долгосрочным интересам бизнеса и корпораций. Приверженность принципам социальной ответственности повышает жизнеспособность и эффективность предпринимательской системы. Их реализация помимо всего прочего способствует их легитимизации в глазах общественности. В долгосрочном плане социальная ответственность способна увеличить как доверие потребителей к продукции, производимой данной корпорацией, так и курс ее акций. Не случайно в конце XIX - начале XX века были заложены основы так называемой концепции социальной ответственности бизнеса. Первоначально она получила распространение среди американских инженеров, которые, как отмечал американский историк Э. Лейтон-мл., усматривали в демонстрации «чувства социальной ответственности» средство повышения социального престижа своей профессии. Со временем эта идея стала составной частью концепции ответственности бизнеса [160,С422].

Среди сторонников и активных пропагандистов этой концепции были такие известные в свое время бизнесмены, как президент компании «Дженерал электрик» Дж. Своуп, председатель совета директоров той же компании О. Янг, президент компании «Америкэн телефон энд телеграф» У. Джиффорд и др. Окончательно концепция социальной ответственности бизнеса утвердилась в 30-х годах. Для сторонников этой концепции того периода характерна позиция председателя совета директоров компании «Джонс Мэнвилл» Л. Брауна. «В результате эволюции сложного индустриального общества, - говорил он, — социальная ответственность менеджеров соответственно расширилась. Менеджеры больше не представляют как когда-то интересы лишь одних собственников... Сегодня управляющий любым бизнесом подотчетен не только своим акционерам, но и членам своей рабочей организации, своим клиентам и общественности» [160, С.422].

Особо важную роль в разработке и популяризации концепции социальной ответственности бизнеса сыграла работа известных в тот период экономистов Ф. Берли и Г. Минза «Современная корпорация и частная собственность». Они, в частности, сформулировали тезис, согласно которому для обеспечения выживаемости корпоративной системы те, кто контролирует крупные корпорации, должны превратиться в «совершенно нейтральную технократию, уравновешивающую многообразие требований различных групп в обществе и закрепляющую за каждой из них часть потока доходов на основе общественной политики, а не частной алчности». Поскольку, утверждали авторы, корпорация из частнособственнического превратилась в частнопредпринимательский институт, она стала социальной силой, которая не может быть свободной от социальной ответственности. Дальнейшее развитие данная концепция получила в послевоенный период. Показательна в этом контексте книга американского экономиста Г. Боуэна «Социальная ответственность бизнеса». В ней автор определил «социальную ответственность бизнеса» как «обязанность бизнесменов принимать те решения и следовать тем направлениям деятельности, которые желательны с точки зрения целей и ценностей... общества» [160, С.422].

Программно-целевой метод стратегического управления социальным развитием холдинга

В управлении социальным развитием крупного предприятия (холдинга), на наш взгляд, может быть эффективно реализован программно-целевой метод (ПЦМ). Этот метод наиболее применим при поиске решений комплексных и «пограничных» проблем. Именно с такими комплексными и «пограничными» проблемами мы сталкиваемся при разработке стратегий развития холдинга. Он позволяет выделить основные цели и задачи социального развития, разработать мероприятия по их достижению, определить сроки и порядок всестороннего их обеспечения [142, С. 17-40].

В.Ю. Будавей, СЮ. Глазьев, Н.И. Комков, Я.В. Маркова, В.В. Маркин, Е.З. Майминас, В.Я. Тамбовцев, А.А. Тихомиров и др. разрабатывая теорию и технологии применения программно-целевого метода характеризуют его в качестве ведущего по отношению к другим методам управления, наиболее соответствующего рыночной организации экономики, ориентированных на определение перспективных проблем развития и организации их решения путем стимулирования активных хозяйствующих сообществ в желаемых направлениях [58, С. 17-26; 79, С. 183-186].

Применительно к холдингу ЗАО МОФ «Парижская коммуна» (МОФ ПК) программно-целевой метод стал ведущим при управлении как компанией в целом, так и её социальным развитием.

История существования данного предприятия начинается с 18 марта 1922 года. С тех пор изготовлено свыше 600 миллионов пар обуви и в ныне время предприятие является крупнейшим производителем обуви в России. В настоящее время ЗАО «Московская ордена Трудового Красного Знамени обувная фабрика «Парижская Коммуна» (ЗАО МОФ ПК) является промышленным холдингом, ведущим свою деятельность по нескольким направлениям развития бизнеса. Это диверсифицированный самофинансирующийся комплекс, охватывающий производство обуви, оптовую и фирменную торговлю, управление имуществом, долгосрочными финансовыми вложениями и социальной инфраструктурой.

Средне списочная численность работников (сотрудников) МОФ ПК включая работников филиалов за 2003 год составила 845 человек. При этом сотрудники, возраст которых составляет менее 25 лет составляли 8%, 25-35 лет - 20%, 35-55 лет - 54%, свыше 55 лет - 18%. Эти показатели свидетельствуют об оптимальных пропорциях сочетания зрелых, опытных кадров с молодыми перспективными работниками. Весьма высок на предприятии и профессионально-образовательный потенциал. Так среднее образование (полное общее) имеют 26% работников, среднее и/или начальное профессиональное образование имеют 39%, высшее - свыше 18%.

Кроме московской фабрики, обувь шьют еще на девяти дочерних предприятий - в Московской, Пензенской, Тульской и Ивановской областях. Большое внимание в Компании уделяется внедрению современных технологий и качеству продукции. Предприятие активно ищет новые рынки сбыта для своей продукции. Коммерческая деятельность включает в себя оптовое звено - Торговый дом «Заря», который имеет около 500 оптовых покупателей по всей России, ряд мелкооптовых фирм, и розничную торговую сеть - 26 фирменных магазинов, 14 фирменных секций в крупных городах России, торговый центр «Московские товары», строящийся центр в Петербурге.

Предприятию удалось сохранить все технологические службы и лаборатории, расширить вспомогательное производство. В настоящее время в составе блока инженерного обеспечения действуют следующие компании: ПК «Маркет» - представляет из себя выведенное из состава Ре-монтно-механического цеха производство резаков для раскройного цеха. Рентабельно, полностью удовлетворяет потребности фабрики «Парижская Коммуна», его услуги востребованы также на стороне. Доля сторонних заказов составляет около 50%. «Калуга-Шон-Заря» (КШЗ) - предприятие создано в 1991 году совместно с калужскими оборонщиками и немецкой фирмой «Шен» по производству современного обтяжно-затяжного оборудования, поставляемого на предприятия обувной промышленности России и зарубежных стран. Около 25% продукции СП реализуется фирмой «Шон» через свою агентскую сеть. КШЗ является единственным производителем указанного оборудования в России.

Московская обувная фабрика участвует в уставном капитале 39 обществ, включая дочерние. О силе предприятия говорит тот факт, что оно является акционером торгового дома «ГУМ», ряда коммерческих банков и акционерных обществ. За 1998-2003 гг. финансовое положение «Парижской коммуны» существенно укрепилось. Анализ соотношения привлеченных средств и краткосрочных пассивов к капиталу и резервам показывает, что у предприятия достаточно возможностей, чтобы погасить задолженность перед банками, поставщиками и бюджетами всех уровней.

Несмотря на то, что ЗАО МОФ ПК - самофинансирующийся комплекс, она постоянно участвует в инвестиционных конкурсах, проводимых Департаментом науки и промышленной политики правительства Москвы, что дает возможность предприятию направить дополнительные средства в развитие производства на льготных условиях. Руководство фабрики заявило о своем желании участвовать в новом проекте по выводу предприятий на фондовый рынок путем выпуска облигационного займа, погашение части купонной ставки по которому берет на себя правительство Москвы. На

Ошибка! Элементы оглавления не найдены.сегодня «Парижская коммуна» - самый крупный налогоплательщик города среди предприятий легкой и текстильной промышленности.

Социально-организационное обеспечение стратегического управления холдингом

Стратегическое управление в социальной организации холдинга прямо связано с организационно-управленческой, социально-трудовой и социально-территориальной структурами. Программно-целевой метод позволяет обеспечивать взаимосвязь этих структур, но требуются соответствующие социальные технологии реализации этой взаимосвязи.

Организационно-управленческая структура ЗАО МОФ ПК, существовавшая на момент начала исследования в 2001 году, представлена в приложении 6 Она совмещала в себе элементы двух типов: линейно-функционального и матричного. Максимальное число уровней управления в структуре холдинга не превышало шести. Число уровней управления текущей деятельностью - не более четырех.

Первый уровень текущего управления (исполнительных органов) — генеральный директор ЗАО МОФ «Парижская компания». Второй уровень составляли заместители генерального директора, главные специалисты (дирекция компании), а также функциональные отделы прямого подчинения генеральному директору. К третьему уровню управления относились отделы и службы аппарата управления, производственные цеха, находившиеся в прямом подчинении заместителей генерального директора и главных специалистов, а также предприятия фирменной торговли, подчиненные коммерческому директору. К четвертому уровню относился ряд вспомогательных подразделений и служб Компании, входящих в состав подразделений третьего уровня. Количество управленческих подразделений и служб, численность руководителей, специалистов, а также уровень управляемости представлены в таблице 7.

Таким образом, уровень управляемости в целом по холдингу в основном соответствовал рекомендуемой норме равной 7+2 (исключение составляли количество линий управления генерального директора — 16, коммерческого директора - 12 и главного инженера - 13).

Деятельность субъектов управления ЗАО МОФ ПК, взаимоотношения между ними в рамках организационной структуры управления регламентировались Положениями о структурных подразделениях и службах управления, а также Должностными инструкциями руководителей и ключевых специалистов. В то же время анализ организационно-управленческих документов показал, что у ряда субъектов управления ЗАО МОФ «Парижская коммуна» отсутствовали документы, регламентирующие их деятельность, что в приложении 6 выделено цветом.

Недостаточная формализация и регламентация деятельности субъектов управления компании приводили к частому дублированию управленческих функций и размытости зон ответственности руководителей. В ходе исследования дублирование управленческих функций по каждому бизнес-процессу оценивалось специальным коэффициентом, вычислявшимся на основе анкеты «Полномочия и ответственность». Коэффициент дублирования рассчитывался как отношение количества функций управления, относящихся к рассматриваемому процессу и отмеченных респондентами (анкетируемыми руководителями и специалистами) в качестве своей сферы ответственности, к суммарному количеству исполняемых функций данного процесса.

Максимально допустимый коэффициент дублирования управленческих функций в компаниях не должен превышать величину, равную 4. Результаты анкетирования, приведенные на рисунке 9. показывают дублирования управленческих функций для второго, третьего и четвертого уровней управления, и для компании в целом. Анализ полученных результатов позволил сделать ряд выводов: Отдельно по каждому из уровней управления коэффициент дублирования не превышает рекомендуемые в теории управления значения; Второй уровень управления лидирует по дублированию функций для процессов: «выработка согласованных условий деятельности», «разработка новых и модификация существующих продуктов и услуг», «материально-техническое снабжение», «продажи»; Третий управленческий уровень демонстрирует наибольшие коэффициенты дублирования для бизнес-процесса «расчеты»; Четвертый уровень управления имеет наибольшие коэффициенты для бизнес-процессов: «производство», «воспроизводство средств производства», «воспроизводство трудовых ресурсов»; Коэффициенты дублирования для компании в целом существенно превышают коэффициенты для каждого из уровней управления в отдельности, что свидетельствует о значительном «размывании» фактически сложившихся в Компании зон ответственности руководителей и специалистов разных уровней. Наибольшие коэффициенты дублирования (соответственно, наименьшая упорядоченность и регламентированность процессов управления) характерны для процессов: «выработка согласованных условий деятельности», «производство», «воспроизводство средств производства», «воспроизводство трудовых ресурсов».