Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Теоретико-методологические основы исследования корпора гивной культуры
1.1. Тезаурус понятия и основания типологии корпоративной культуры 15
1.2. Стратегии коммуникативного взаимодейсівия в управленческой системе - основа формирования организационной культуры 33
1.3. Содержание корпоративной культуры: основные единицы анализа 41
ГЛАВА II. Формирование корпоративной культуры в организации 65
2.1. Этапы формирования и условия функционирования корпоративной культуры 65
2.2. Социально-управленческие гехнолої ии формирования корпоративной культуры 76
2.3. Вовлеченность сотрудников, ишериоризация организационной миссии и мотивация труда 88
2.4. Аналитика субъективных показателей корпоративной культуры 107
Заключение 120
Литература 124
- Тезаурус понятия и основания типологии корпоративной культуры
- Содержание корпоративной культуры: основные единицы анализа
- Этапы формирования и условия функционирования корпоративной культуры
- Вовлеченность сотрудников, ишериоризация организационной миссии и мотивация труда
Введение к работе
Актуальность темы. Проблема формирования эффективной корпоративной культуры в процессе сіановления современного типа общественного устройства в России вызывает повышенный интерес со стороны представителей национального бизнеса, общественных и государственных организаций. Это связано с тем, что развиїие корпоративного сектора в России укрепляет социальную организацию экономики, определяет более высокое качество менеджмента, обеспечивает стабильность, скоординиро-ванность и эффективность деяіельности производителей. Как показывают последние исследования, подавляющее большинство инвесторов рассматривают практику работы органов управления компании как фактор, имеющий не меньшее значение, чем финансовые парамеїрьі их деятельности.
В этом контексте необходимо осознавать особую роль корпоративного управления, базирующегося на социальных технологиях менеджмента и человеческих ресурсах. Немаловажное значение имеет и то, что высокий уровень корпоративной культуры в силу природы собственного генезиса приводит корпорации к формату деятельности в рамках цивилизованной системы поведенческих норм на благо всего общества. Результатом становится оздоровление психологического и социального климата, что является желательной проекцией развития российского предпринимательства.
В последнее время в теории большое внимание справедливо уделяется вопросам культуры корпоративных отношений в аспектах взаимодействия руководства компаний, персонала и общества. Однако рассматривать их без системного анализа интернальных процессов становления внутриорганизационной корпоративности не представляє і ся продукт ив-
4 ным, что актуализирует проблемы исследования становящейся корпоративной культуры в относительно молодых российских организациях.
Известно, что стратегически в конкурентной борьбе скорее победит не компания, обладающая значительными активами, а способная быстрее создавать и развивать новые активы. Этому способствует эффективная культура корпоративных отношений, культура динамичная и сбалансированная, направленная не только на достижение корпоративных целей, но и на реализацию творческого потенциала рядовых работников и руководителей компании. То есть лидерство в конкурентной борьбе зависит от ключевых компетенций, которыми обладаеі компания, от ее организационных преимуществ, среди которых - корпоративная культура, придающая весомый ресурс социальной эффективности менеджменту. Стоит упомянуть и тот факт, что доверие к организации со стороны инвесторов и потребителей производимых компанией товаров и услуг в конечном счете базируется на доверии сотрудников организации к руководству компании, на адекватном и полном восприятии ими целей и задач, которые ставит перед собой организация. Доверие к организации влечет за собой повышение ее инвестиционной привлекательное!и, которая, в свою очередь, приводит к укреплению позиций на рынке, а на более высоком уровне позволяет руководству вести более масштабную социальную политику.
К сожалению, современная практика показывает, что подавляющее большинство российских компаний пытаются, с малой степенью успешности, при создании корпоративной культуры применять модели культур аналогичных иностранным, прежде всего западных компаний. На передний план при этом выходят внешние атрибуты корпоративной культуры: дресс-код, различные слоганы, излишняя формализация социального взаимодействия или же чрезмерная деформализация коммуникаций между сотрудниками. Зачастую такое внешнее копирование социально-
5 технологических приемов корпоративного строительства носит характер формального навязывания корпоративных стандартов, а не пошагового и плавного их взращивания на основе учета особенностей российского менталитета, трудовых и коммуникативных практик, что минимизирует эффективность наличествующей корпоративной культуры.
Специалистам-практикам, да и исследователям в целом понятно, что технологии формирования эффективной корпоративной культуры в организациях носят преимущественно социальный характер, отсюда повышается значимость методов и средств социологии управления в их изучении. Наиболее важные аспекты здесь: факторы, детерминирующие управленческое поведение в организациях; содержание, функции и структура культуры управления, ее влияние на реальное поведение людей; социология организаций как реализация функций управления; ценности, мотивы и ориентации личности в системе управления и самоуправления.
Авторская позиция в изучении проблем формирования корпоративной культуры на внугриорганизационном уровне состояла в том, что корпоративная культура, являясь основой механизма социальной интеграции коллектива, всех его исполнительских и менеджерских звеньев, повышает социальную включенность, мотивацию, продуктивность деятельности, слаженность и самоорганизацию.
Степень научной разработанности темы. Изучение корпоративной культуры - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно полидисциплинарность концепции корнорагивнои культуры, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при научном рассмотрении определенные сложности познавательного плана, а с другой - порождают эвристические возможности. Отметим, что примене-
ниє подходов и инструментария социологии управления, редко используемые в отечественных исследованиях проблемы, несут в себе, на наш взгляд, определенный гносеологический потенциал, который должен быть продуктивно реали юван.
Вопрос монографического изучения организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Интересен и тот факт, что в США изучением этой области социальной реальности начали заниматься только в последние двадцать-тридцать лет прошлого столетия, а в России рост заинтересованности данной проблематикой пришелся на вторую половину 90-х годов XX века. Поэтому пришло время углубленно заняться изучением деятельности организации с позиции корпоративной культуры, интерес к этой сфере выдают запросы руководителей и специалистов, а также растущий спрос на выполнение исследовательских проектов для конкретных организаций.
Культура фирмы не является синонимом термина «климат». Культура сама порождает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие включены некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы саморегуляции производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам и клиентам; внутренние «правила игры».
Российскими фирмами и предприятиями даже на уровне компетентного менеджмента еще недостаточно ясно осознается тот факт, что представления о ценностях динамичны, что на смену «классическим» общепризнанным идеям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество - а это требует новых социальных технологий, мягких, но существенных культурных изменений. Быарее всех раівиваеіся и эволю-
7 ционирует та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.
За рубежом в настоящее время накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях. Классики менеджмента, такие как Альберт М., Мескон М. X., Сенге П., Хедоури Ф., Шейн Э. и др. внесли существенный вклад в исследование вопросов формирования корпоративной культуры в странах запада и модернизированных восточных обществах, преимущественно японском и южнокорейском. Но в силу выраженной культурно-исторической специфики формирования национальной корпоративности этот теоретический опьп не может быть заимствован прямо, а выступает лишь основой для дальнейших научных построений исследователей проблемы в России. В этом плане особого внимания заслуживают современные работы отечественных авторов. Так, вызывают интерес тематические статьи И. Крылова, посвященные различным аспектам корпоративной культуры, ее сущности, содержания и элементов. Немало существует теоретических исследований, посвященных вопросам формирования культуры организации и в России. Такие авторы как Весел-ков А.Ф., Капитонов Э.А., Кучерова О., Орлова Т., Соломанидина Т.О., Сухоруков А.С., Шихирев П.Н., внесли весомый вклад в развитие теории культуры организации. Ими, в частности, были исследованы структура и элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.
В процессе подготовки данной работы изучено более 130 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Основной массив эмпирической информации представляют собой материалы научных исследований по іеме, данные из периодической печати
8 и деловых средств массовой информации, а также глобальной сети Интернет за период с 1998 по 2006 год.
Целью диссертационной работы выступало исследование содержания, роли и назначения корпоративной культуры в эффективном управлении организацией. В ходе исследования были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:
- сопоставить основные дефиниции, их содержание и подходы к ти
пологии корпоративной культуры;
- рассмотреть и классифицировать стратегии управленческо-
коммуникативного взаимодействия при формировании организаци
онной культуры;
описать и систематизировать основные элементы корпоративной культуры, разработать матрицы дальнейшего анализа;
выявить этапы становления и развития корпоративной культуры внутри и за пределами организаций;
описать и характеризовать социально-управленческие технологии взращивания корпоративной культуры в органи шции;
исследовать механизмы социальной интеграции и мотивации труда в зависимости от избранной системы формирования корпоративной культуры;
систематизировать и дать аналитическое описание субъективных показателей корпоративной культуры.
Объектом исследования выступают элементы организационной культуры предприятия, внутренние и внешние атрибуты корпоративной культуры, система ценностей организации, явления мотивации и демоти-вации сотрудников к работе, субъективные показатели корпоративной культуры на предприятии.
Предметом исследования стала корпоративная культура организа-
9 ций в ее социальном аспекте (поведенческо-коммуникативные модели, нормативно-ценностные стереотипы, разделяемые членами коллектива: исполнителями и менеджерами) и ее социально-управленческое значение в деятельности менеджмента и социальной самоорганизации коллектива.
Теоретико-методологической основой диссертации явились труды российских (Веселков А.Ф., Гастев А.К., Зинченко Г.П., Капитонов Э.А., Кучерова О., Орлова Т., Скрипник К.Д., Соломанидина Т.О., Сухоруков А.С., Трайнев В.А., Шихирев 1Т.Н. и др.) и зарубежных (Берне Т., Бойделл Т., Гулик Л., Друкер П., Мескон М. X., Сенге П., Тейлор Ф.У., Файоль А., Паркер Фоллет М„ Хедоури Ф. и др.) специалистов в области социологии управления и теории менеджмент по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры. В ходе исследования использовались: системный подход, методы описания, типологи-зации, сравнений, моделирования, классификации, методы структурно-функционального анализа, диалектический метод, обобщений и аналогий, контент-анализ.
Эмпирической базой работы выступили материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные, опубликованные в статьях, монографиях, иных публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.
Научная новизна диссертации состоит в том, что уточнены социокультурные границы открытости / герметичности в формировании национальной корпоративной культуры как основы развития эффективных современных механизмов внутриорганизационного менеджмента. В частности:
- в результате обобщения подходов к исследованию изучаемого явления синтезировано авторское определение корпоративной культуры;
- в результате анализа формирования корпоративной культуры за
рубежом обоснованы границы изоморфизма зарождающейся националь
ной корпоративной культуры;
- установлено, что значение корпоративной культуры для развития
организаций определяется рядом функций, выполняемых ею, среди кото
рых главенствуют идентификационная, когниіивная и стимулирующая
функции;
- выявлена базисная роль социально-аксиологических компонентов
корпоративной культуры, порождающих систему символико-
коммуникативных взаимодействий и поведенческих моделей в структуре
управленческого регулирования и самоорганизации коллектива;
установлено триединство процессов становления внутриорганиза-ционной корпоративной культуры: социальной интеграции, дифференциации и адаптации;
доказано, что для обеспечения и сохранения вовлеченности организационная культура должна обладать самостоятельностью и добровольностью, напряженностью, честным сравнением и публичностью результата; показана прямая связь корпоративности и демотивации труда, обоснована значимость социальной функции корпоративного менеджмента по снижению демотивации;
доказано, что для повышения эффективности менеджмента в области организационной культуры помимо внедрения четких корпоративных ценностных установок необходим постоянный мониторинг и анализ субъективных показателей внутрифирменной культуры, который должен быть относительным, дифференцированным и комплексным.
На защиту выносятся следующие основные тезисы: 1. Корпоративная культура есть совокупность разделяемых членами организации ценностей, мнений, эталонов поведения, настроений, симво-
лов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании. Главными элементами корпоративной культуры являются: набор традиций, пришанных укреплять внутреннюю структуру организации, человеческий фактор, лояльность рабоїника к фирме. Корпоративная культура реализует следующие основные социальные функции:
идентификационную: придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;
когнитивную: знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;
стимулирующую: активизирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющею поставленные перед ним задачи; признание и поощрение таких людей в рамках норм организационной культуры нормативирует их ролевые модели (обращы для подражания).
2. Установлено, что условия возникновения и функционирования корпоративной культуры определяются избранной управленческой стратегией коммуникативного віаимодейсівия на предприяіиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Управленческие стратегии существенно воздействуют на формирование организационной культуры и дифференцируются на «совместное видение будущего», «мотивацию на основе социальной миссии предприятия», «определение достижимых целей», «самостоятельный менеджмент и позитив-
12 ное самовосприятие».
Базисом корпоративной культуры являются ценности организации, порождающие девизы, лозунги, символы, ритуалы социального действия, организацию мероприятий, производство мифов, легенд и героев. В ходе исследования выявлено, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Механистический подход к управлению организацией сменяется корпоративным регулированием на идейно-кулыурной основе.
Социально-психологическим содержанием становления внутриор-ганизационной корпоративной культуры вьісіупают интеграция, дифференциация и адаптация. Интеграция осуществляется в процедурах коммуникации, установления границы подразделения, власти и статуса, награждения и наказания. Дифференциация происходит в выявлении уникальности, специализации объекта управления на той или иной задаче, возлагаемой на него объектом управления. Адаптация обеспечивав і организацию стабильностью в постоянно изменяющихся условиях и наделяет гибкостью, обеспечивающей оперативное реагирование на изменения.
Важнейшим фактором эффективной корпоративной культуры является вовлеченность сотрудников - привлечение к участию в достижении результата. Для обеспечения и сохранения вовлеченности организационная культура должна обладать самостоятельностью и добровольностью, элементом напряженности, честным сравнением и быстрым сообщением результата. Миссия организации, являясь вербали жированным воплощением целей, задач и идей компании, определяется ее социальным предназначением. Основные трудности в формировании и выполнении миссии организации - это несоответствие внешних целей внутренним, излишняя формализация и идеализация задач, поставленных перед компанией ее руко-
13 водством, а также диспропорция масштаба компании, ее потенциала и сформулированной миссией компании.
6. Мотивация и демотивация сотрудников, как побудители поведе
ния, являются одними из важнейших параметров в измерении эффектив
ности работы организационной культуры. Внутренняя мотивация подра
зумевает осуществление потребности, ведущее к личному удовлетворе
нию, а внешняя - получение вознаграждения, не относящегося к лично
необходимому. Выявлено, что в случае развития внутрикорпоративных
отношений демотивация является неизбежностью; поэтому социальной
задачей руководства компании является выявление демотивации и приме
нение контрмер, минимизирующих ее негативные последствия.
7. Эффективность принятия управленческих решений, связанных с
трансформированием внутриорганизационного климата, равно как и эф
фективность их последующей реализации в процессе управления предпри
ятием напрямую зависит от того, насколько ясной, полной и достоверной
информацией располагает субъект управления. Таким образом, важность
анализа данных, полученных в ходе исследования социально-
психологической среды организации, подразумевает разделение анализа
субъективных показателей организационной культуры на относительный,
дифференцированный и комплексный этапы. На основании данных, полу
ченных в результате всех трех этапов, создается почва для стратегических
и оперативных изменений в организационной культуре предприятия.
Научно-практическая значимость работы состоит в систематизации и монографическом описании социально-управленческих проблем формирования внутриорганизационной корпоративной культуры. Результаты работы могут быть полезны ученым и практическим специалистам, занимающиеся исследованиями корпоративной культуры на предприятиях России.
14 Содержащиеся в диссертационной работе положения и выводы могут быть использованы:
в научных исследованиях теоретических основ корпоративной культуры;
при подготовке лекций, проведении семинарских занятий по истории развития культуры организации;
при подготовке спецкурсов по проблемам, связанным с исследованием функционирования корпоративной культуры на предприятии;
в управленческом консалтинге, в пракіике создания новой или реорганизации старой корпоративной кулыуры.
Апробация работы. Результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на университетских и межвузовских научных конференциях и учебных семинарах. Основные положения и выводы диссертационного исследования были обсуждены и апробированы на заседаниях кафедры Теоретической социологии факультета Социологии и политологии РГУ. По теме диссергации было опубликовано 4 научных статьи.
Структура диссертации включаеі введение, две главы, состоящие из трех и четырех параграфов соответственно, заключение и список литературы из 181 источника, 21 из которых - на английском языке.
Тезаурус понятия и основания типологии корпоративной культуры
Специалисты в области социологии и менеджмента организации считают, что организации по аналогии с нациями, обладают своей культурой. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации, прежде всего, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые для организации приемлемы, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от сложившихся в обществе ценностей.
В современной литературе определений понятия «корпоративная культура» существуеі довольно много. На ряду с другими терминами организационно-правовых и прочих гуманитарных дисциплин эгот не имеет единого общеупотребительного толкования. В современной научной и учебной литературе насчитывается около пяти десятков понятий «корпоративной культуры». Наиболее распространены из них следующие:
«Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды ».
«Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела1».
«Корпоративная кулыура -эт система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому2».
«Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий3.
«Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации»4 (П. Вейл).
«Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации»5 (Д.Ньюстром, К.Дэвис).
«Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозироваїь ею поведение в критических ситуациях»6
«Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. (Б.Феган)1
«Корпоративная культура - это сложившийся психологический климат работы в компании"».
Помимо перечисленных выше, стоит упомянуть определения понятий, родственных понятию «корпоративная культура».
«Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший іра-дицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые чле-ны коллектива стали «своими» (Э. Джакус).
Содержание корпоративной культуры: основные единицы анализа
Исходя из приоритета целей компании, как «обособленного» субъек 42 та экономической деятельности, можно заключить, что задачей менеджмента персонала в целом является обеспечение правильного производственного поведения последнего. Непрерывный поиск продуктивного компромисса между «интересами предприятия» и «интересами человека» является важнейшей особенностью управления современной компанией, как социальной системой. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять.
Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе. После удовлетворения первичных (по Герцфельду, так называемых «гигиенических») потребностей, люди хотят теперь от предприятия чего-то большего, чем просто зарабатывание денег. Многие руководители российских торговых компаний уже столкнулись с нежеланием менеджеров по сбыту, получающих вполне достойную зарплату наращивать объемы продаж, способствовать дальнейшему росту компании.
Концепции управления вынуждены отказаться от модели «человека экономического», и учитывать личность сотрудников во всем ее многообразии. Поиск человеком субъективного смысла деятельности здесь является важнейшим - личностное осмысление возможных вариантов поведения.
У одного из самых авторитетных американских социологов Т. Пар-сонса регуляция деятельности личности в организации связана с выделением следующих приоритетов: - нормативностью (зависит от разделяемых ценностей и норм). - наличием знаковых механизмов регуляции
Отсюда можно выделить и приоритеты задач по формированию требуемой «организационной культуры».
Одев сотрудников в униформу и устраивая ритуальные праздники, ошибочно думать, что благодаря этому организация обязательно добьется успеха. Стиль поведения человека есть лишь внешнее проявление его системы ценностей. Невозможно изменить взгляды человека на жизнь, заставив петь гимны по утрам (особенно если национальная культура этого человека не подразумевает отношение к компании, где он работает, как к клану, семье). Это лишь система символов, которая носи і вспомогательный, закрепляющий характер. Вне понимания общего смыслового контекста, она воспринимается сотрудниками как еще один способ подавления их личности, чем-то вроде партсобраний и коллективных сборов урожая в недавнем прошлом России.
Поэтому первые шаги в формировании «организационной культуры» компании должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок. В рамках данного параграфа остановимся лишь на двух из них - миссии и идеологии компании, так как, на наш взгляд, они являются неотъемлемыми частями духовного мира организации.
Правильное формулирование «миссии», как наиболее общей, «качественной» цели существования компании, позволяет ей не только удержаться на рынке, но и укрепить свои позиции. Она позволяет компании более широко рассматривать возможные направления своего развития, применять накопленный опыт в перспективных областях, не будучи жестко и окончательно привязанной к устаревающим продуктам и услугам и сокращающимся рынкам сбыта.
Но, как инструмент внутреннего управления, миссия компании, доведенная до каждого ее сотрудника, позволяет ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только бьпь «рабочей лошадкой», к тому же постоянно сомневающейся в адекватности оценки своего труда.
В регулярном современном менеджменте «миссия» компании, через формализованную систему вытекающих из нее целей «плавно спускается» до уровня целевого назначения отдельных подразделений и должностей, для выполнения которых они существуют. В свою очередь, это позволяет перейти к документальной формулировке «качественных» и «количественных» критериев оценки, выполняемой деятельности. Соответствующие разделы вводятся в «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции», а также могут быть положены в основу специального документа - «Кодекса компании», в котором декларируются принципы поведения сотрудников, отражающие основные ценности Компании, которые описываются с помощью следующих положений:
Этапы формирования и условия функционирования корпоративной культуры
Как и всякая система, корпоративная культура имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).
Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. К зарождающейся культуре на этой стадии преобладает либо отрицательное, либо пассивно-снисходительное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и сопротивление. Однако именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического рашития.
Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда она становится органичной средой существования и развития общества, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство. Причем, речь идет как о бытовом, внешнем проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).
История корпоративной культуры при переходе на уровень классики характеризуется тем, что основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится базой для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится интеркорпоративной культурой, а затем и деловой культурой в целом.
В условиях нехватки ресурсов одной компании для реализации проектов, менеджменту приходится переходить на уровень интеркорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.
Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является культура бизнеса в целом, деловая национальная культура. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а, следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимое!и формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, в виду того, что: способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса; формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.
Конечно же, компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы.
Изучив достаточно обширный массив литературы, посвященной социологии организации и корпоративной культуре, а также учитывая современные тенденции в этой сфере, мы выявляем, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме». «Диктат этих двух факторов, -подчеркивает в своей книге «Перестройка управления» Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей». В современных условиях развития рыночной экономики «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью...» .
Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.
Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация -машина». Вот что Билл Гейтс говорит о гом типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата»1.
Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию»2.
Вовлеченность сотрудников, ишериоризация организационной миссии и мотивация труда
Говоря о важнейших понятиях, используемых в современной теории социального менеджмента, нельзя не затронуть общепринятую интерпретацию термина «вовлеченность сотрудников» (Employee Involvement). Практик HR-технологий Антон Иванов, компания «Форум-11ТС», предлагает следующее определение вышеназванного понятия (нам она кажется наиболее четкой и не перегруженной смыслами): «Вовлеченность сотрудников - это привлечение к участию в достижении результата». В сложившейся в современном мире экономической обстановке даже выведение на рынок инновационного продукта дает компании конкурентное преимущество не больше, чем на 3-6 месяцев. Поэтому единственное стабильное конкурентное преимущество компании - это вовлеченные сотрудники на всех уровнях. По данным Института Гэллапа, существует прямая связь между вовлеченностью сотрудников и бизнес-покаштелями компании1.
Проведенные в этой связи исследования показали, что весь персонал компании можно разделить на три группы: 1. Вовлеченные (лояльны компании, привержены работе, выполняют свою работу хорошо). Показатели: США - 28%, Япония - 9%, Франция -12%. 2. Невовлеченные (готовы сменить работу, если им предложат лучший вариант, выполняют свою работу удовлетворительно). Среди сотрудников компаний всех представленных стран к этой категории относятся 50%. 3. Активно невовлеченные (психологически деструктивны, собираются в группы, добиваются того, чтобы остальные разделяли их недовольство, выполняют свою работу плохо). Показатели: США - 17% , Япония -19%, Франция-31%. Если проанализировать приведенные выше результаты, можно прийти к следующему: в таком экономически развитом государстве, как Франция, трое невовлеченных сотрудников практически сводят «на нет» все сделанное одним вовлеченным. Данную ситуацию нельзя отнести к позитивно влияющим на развитие компании. С большой степенью уверенности можно утверждать, что руководи 90 тель компании или HR-менеджер, ознакомившийся с приведенными выше данными отнесется к ним с определенным недоверием, и такое недоверие в принципе можно считать оправданным, так как существует множество отличий между организационными культурами упомянутых стран и России. К тому же, как говорится, «фирма фирме рознь», и для того, чтобы вышеупомянутые данные соотнести с российскими реалиями, необходимо провести соответствующие исследования и выявить процентное соотношение представителей «групп степени вовлеченности». Но, как показывает практика Института Гэллапа, для этого даже не нужно проводить дорогостоящих исследований, достаточно уметь задавать правильные вопросы. Курт Кауфман, специалист Института, предлагает выяснить у своих сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой и компанией с помощью совсем простой анкеты, которую он называет «Q12». Выглядит она следующим образом: 12 показателей качества вашего места работы: 1. Я знаю, что от меня ожидают. 2. Я располагаю всем необходимым для выполнения моей работы. 3. У меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею лучше всего. 4. За последние семь дней меня похвалили за хорошую работу. 5. Мой руководитель проявляет заботу обо мне как о личности. 6. Здесь поощряют мой рост. 7. С моим мнением считаются. 8. Мои коллеги считают своим долгом работать хорошо. 9. Задачи, которые ставит перед собой компания, позволяют мне чувствовать мою работу важной. 10. В моей компании работает один из моих лучших друзей. 11. За последние шесть месяцев со мной беседовали о моем прогрессе в работе.. В течение прошедшего года у меня была возможность для учебы, профессионального роста. В случае полного принятия всех вышеперечисленных утверждений или хотя бы на первых шести из них, уровень вовлеченности сотрудников определяется как достаточно высокий. Но, как показывает практика, подавляющее большинство респондентов не отвечает положительно на важнейшие вопросы данной анкеты: №1 и №3. Это может быть результатом прежде всего неудовлетворительной работы HR-отдела компаний, и последствия могут быть отрицаїельньїми: повышение ротации персонала, снижение рейтинга компании, ухудшение производимых товаров и услуг.
После ознакомления с результатами тестирования сотрудников, у руководителей компаний возникает стремление изменить ситуацию в сторону улучшения показателей вовлеченности. Для этого существует множество различных способов, многие из которых являются ноу-хау специалистов в области организационной культуры. В качестве примера одного из простейших приемов приведем следующий метод: перебрасывание ключевых менеджеров с одного проекта на другой раз в полтора-два года. Считается, что это не дает им «застояться», потерять новизну восприятия, креативность. Но в реальное і и гакие перестановки приводят к тому, что в течение месяца до смены начальника и два-три месяца после вся его команда практически перестает работать, а только приспосабливается к новым правилам игры. Получается, этот способ не помогает, а мешает поднять показатели компании. А значит, существует необходимость поиска новых путей реализации идеи улучшения вовлеченности сотрудников.
