Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретический анализ проблемы диагностики организационной культуры инновационного университета 16
1.1. Перспективные направления трансформации классического университета в современных условиях 16
1.2. Исследовательские подходы к пониманию природы и методов диагностики организационной культуры университета 43
1.3. Компаративный метод диагностики организационной культуры инновационного университета 65
Выводы по главе 1 82
Глава 2. Результаты апробации компаративного метода диагностики организационной культуры в Нижегородском государственном университете им. Н.И. Лобачевского 84
2.1. Описание выборки респондентов и методик диагностики типа организационной культуры и профиля трудовой мотивации 84
2.2. Диагностика типа организационной культуры факультетов и институтов ИНГУ им. Н.И. Лобачевского 101
2.3. Диагностика профиля трудовой мотивации научно-педагогических работников ННГУ им. Н.И. Лобачевского 117
Выводы по главе 2 130
Заключение 132
Список литературы 138
Приложения 147
- Исследовательские подходы к пониманию природы и методов диагностики организационной культуры университета
- Компаративный метод диагностики организационной культуры инновационного университета
- Диагностика типа организационной культуры факультетов и институтов ИНГУ им. Н.И. Лобачевского
- Диагностика профиля трудовой мотивации научно-педагогических работников ННГУ им. Н.И. Лобачевского
Введение к работе
Актуальность темы. Основное направление модернизации университетского образования связано с необходимостью приведения его в соответствие с требованиями глобальной экономики, основанной на знаниях. Подобный запрос общества позволяет выделить в качестве одного из перспективных направлений трансформации классического университета создание инновационного университета, в основе которого лежит «треугольник знаний" (knowledge triangle): образование - исследование - инновации. Однако опыт последнего десятилетия, когда университеты стали активно включаться в инновационную деятельность, показывает, что необходимо более осторожно оценивать возможности и перспективы университетов как конкурентоспособных игроков на рынке инноваций. Примеры ведущих университетов развитых стран показывают, что даже лучшие из них могут быть инновационно успешными лишь при тесном взаимодействии с современными глобальными промышленными корпорациями. Именно высокотехнологические корпорации являются в настоящее время основными производителями инноваций практически во всех сферах современной жизни и, в первую очередь, конечно, в таких отраслях, как информационно-коммуникационные технологии и биотехнологии, которые задают всё возрастающий темп развития мировой индустрии. Ключевой же задачей инновационного университета в этих условиях становится подготовка специалистов и менеджеров для инновационной экономики.
Переход от модели классического (гумбольдтовского) университета к модели инновационного университета предполагает изменения как в системе управления университетом посредством включения в нее проектно-ориентированной подсистемы (Грудзинский, 2004), так и в структуре академической профессии. Трансформация академической профессии заключается в том, что у университетского преподавателя, наряду с традиционными функциями исследователя и педагога, появляется и новая функция - функция менеджера инновационного проекта. Реализация этой функции требует от преподавателя новых компетенций: по управлению научно-исследовательскими и опытно- конструкторскими работами; по проведению маркетинга результатов научных исследований; по осуществлению подбора и управления командой проекта; по управлению бюджетом проекта; по управлению интеллектуальной собственностью. Очевидно, что совокупность этих задач выводит профессиональную деятельность университетского преподавателя за рамки традиционной академической деятельности и ставит на повестку дня вопрос о его готовности к включению в инновационную деятельность.
Проблема готовности университетского преподавателя к инновационной деятельности не сводится только к формированию у него дополнительных управленческих и экономико-правовых компетенций. Важнейшим условием активного включения университетского преподавателя в инновационную деятельность является преодоление существующих стереотипов об академической профессии и коррекция ценностных ориентиров. Основным средством решения этой задачи является создание в университете организационной культуры, позволяющей транслировать и поддерживать соответствующую систему ценностей.
В конце XX века была сформулирована идея предпринимательского университета (Clark, 1998), актуальность которой в настоящее время только возрастает. Одна из главных характеристик предпринимательского университета - это всеобъемлющая предпринимательская культура, охватывающая не только вузовских управленцев, но и преподавателей и студентов. Формирование в университете предпринимательской культуры означает появление у сотрудников и студентов новой системы ценностных ориентиров, при которой основной целью академической деятельности выступает не только генерация новых знаний, но и учет потенциала их применимости и полезности. Полезность знания не обязательно связана с их немедленным коммерческим применением. Если общество и государство считают полезным для себя развитие тех или иных перспективных направлений фундаментальной науки, то общественные и государственные фонды выделяют на конкурсной основе финансирование на их развитие. Борьба за это финансирование и есть одно из проявлений предпринимательской культуры менеджмента и научно-педагогических работников вузов. Важнейшим направлением деятельности предпринимательски настроенных сотрудников университетов является трансфер знаний во всех его проявлениях от трансфера технологий до реализации ориентированных на запросы рынка образовательных программ.
В этой связи, приобретает актуальность разработка метода диагностики организационной культуры университета, позволяющего оценить ее с точки зрения соответствия требованиям становления инновационного, предпринимательски ориентированного университета.
Степень разработанности проблемы
Исследования культуры организаций получили широкое распространение с начала 802 3
х годов прошлого столетия (Peters & Waterman, 1982 ; Ouchi, 1981 ). Основным толчком для них послужил впечатляющие успехи японских компаний, побудившие западных исследователей менеджмента серьезно изучать своеобразие культуры своих стран и их связи с жизнью организаций. Основным результатом этих исследований стало представление о том, что культура является одним из важных факторов успешности компании и потому должна быть предметом управления со стороны менеджеров. Так, по утверждению генерального директора CompUSA Дж. Хэлпина: «Компании выигрывают или проигрывают в зависимости от культуры, которую они создают» (Peters & Waterman, 1999, с.34). При этом исследователи оценивают возможности организационной культуры, как особого способа управления людьми, в качестве более весомые по сравнению с традиционными источниками власти и управления (Pfeffer, 1994). Кроме того, культура организации приобретает особую роль в управлении на основе знаний (Davenport & Prussak, 1998; Alvesson & Karreman, 2001).
Большинство современных исследователей рассматривают организационную культуру как сложный многомерный феномен, играющий важную роль в самых разных аспектах жизнедеятельности организации: от изменений в стратегии до мотивации персонала и его отношения к потребителям (Шейн, 2007; Элвессон, 2005; Морган, 2006; Martin,
1992 ; N. Ashkenasy, C. Willderoom & M. Peterson, 2000 и др.). Интерес к культуре как непрямому методу управления организацией наиболее выражен в так называемых «органических» компаниях, работающих в сфере интеллектуальных технологий, для которых изменения и нестабильность в совокупности с высокой квалификацией сотрудников делают традиционные методы управления не столь эффективными. Особенно отчетливо влияние культуры на жизнь организаций проявляется в периоды изменений, в ситуациях слияний и приобретений компаний.
Одним из ключевых вопросов теории организационной культуры является вопрос о
соотношении понятий организационной и корпоративной культуры (А.М. Бекарев, Г.С. Пак,
2011; Н С. Субочев, 2008; С. Р. Филонович, 2009; Т.Ю. Базаров, 2012). В нашем
исследовании мы опирались на типологический подход в понимании организационной
культуры, предложенный Т.Ю. Базаровым (2012, С.61) , согласно которому организационная культура представляет собой интегральную характеристику организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данную в языке определенной типологии. В отличие от этого, корпоративная культура является индивидуальной характеристикой организации, отражающей ее неповторимые особенности. Она представляет собой сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых большинством сотрудников конкретной организации, случайно раскрытых, позаимствованных, достигнутых каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней и внутренней среде и внутренней интеграции. Этот комплекс
предположений воспринимается как достаточно действенный и достойный закрепления и передачи новым поколениям членов организации.
Исследования организационной культуры российских вузов начаты относительно недавно и являются немногочисленными (Н.П.Макаркин, О.Б. Томилин, А.В. Бритов, 2004;
Ю. Тюников, М. Мазниченко, 2005 ; Л.Н. Захарова, 2006 ; О.В. Горшкова, Г.И. Мальцева, 2006; Н.Л. Яблонскене, 2006; Н.Н. Богдан, И.Ю. Парфенова, 2009; А.П. Ханевич, 2009;
Ю.П.Похолков, В.А. Пушных, М.В. Митрофанова, 2011 ). Целью исследований являлось, как правило, выявление типа организационной культуры того или иного вуза и разработка предложений по его усовершенствованию. При этом в качестве основного инструмента диагностики в большинстве случаев использовалась методика OCAI К. Камерона и Р. Куина, которая приобрела популярность у российских исследователей после издания в 2001 году на русском языке книги авторов «Диагностика и измерение организационной культуры». Следует отметить, что в этих исследованиях не ставилась задача разработки метода диагностики организационной культуры инновационного университета. Таким образом, можно констатировать, что на сегодняшний день отсутствует метод диагностики организационной культуры университета, позволяющий адекватно оценить ее соответствие требованиям становления инновационного университета.
Необходимо также отметить, что объектом специального социологического исследования до сих пор не становились классические университеты, получившие категорию «национального исследовательского университета» и успешно реализующие стратегию инновационного университета. В этой связи дополнительный интерес представляет также вопрос о специфике двух основных субкультур классического университета: субкультуры подразделений естественнонаучного профиля и социогуманитарного профилей.
Таким образом, актуальность темы и недостаточная степень научной разработанности проблемы определили цель и задачи диссертационного исследования.
Объектом исследования является организационная культура инновационного университета.
Предметом исследования выступает диагностика организационной культуры инновационного университета.
Цель диссертационного исследования: разработать и апробировать компаративный метод диагностики организационной культуры инновационного университета. Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:
проанализировать исследовательские подходы к пониманию природы и методов диагностики организационной культуры университета;
разработать компаративный метод диагностики организационной культуры инновационного университета;
апробировать компаративный метод диагностики организационной культуры инновационного университета в ННГУ им. Н.И. Лобачевского;
определить специфику организационной культуры в подразделениях естественнонаучного и социогуманитарного профилей;
определить специфику профиля трудовой мотивации в подразделениях естественнонаучного и социогуманитарного профилей.
Гипотеза исследования: Компаративный метод диагностики организационной
культуры инновационного университета, основанный на сравнении типа культуры
университета с типом культуры успешных инновационных компаний, а также
мотивационного профиля научно-педагогических работников с профилем менеджера
инновационного проекта позволяет адекватно оценить соответствие организационной
культуры вуза требованиям становления инновационного университета.
Теоретико-методологической базой исследования являются: концепция
инновационного и предпринимательского университета (B.R. Clark , А.О. Грудзинский , Р.Г. Стронгин3, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович4); менеджмент-ориентированный подход в исследовании организационной культуры (Э. Шейн5, А.М. Бекарев, Г.С. Пак6,
Л.Н. Захарова , В.А. Спивак ) типологический подход в понимании организационной культуры и метода его диагностики (Т.Ю. Базаров, Р. Гоффи и Г. Джонс); содержательные теории мотивации (А. Маслоу, Е. Лоулер, Дж. Кэмпбелл).
Эмпирическую базу исследования составили данные социологических исследований, проведенные с помощью методики Р. Гоффи и Г. Джонса «Куб двойное С» и опросника «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина. Выборку респондентов составили 485 научно-педагогических работников, представлявших все факультеты и научно-исследовательские институты Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского. Экспертная оценка формы (положительной или отрицательной) выявленного типа организационной культуры проводилась группой руководителей университета в количестве 12 респондентов, включая ректора, проректоров, деканов и руководителей отдельных подразделений университета.
Опрос респондентов проводился в мае-июне 2011 года. Статистическая обработка полученных данных проводилась с помощью MS Excel. Для статистических сравнений использовались параметрические критерии: t-критерий Стьюдента и F-критерий Фишера. Гипотеза о существовании различий признавалась подтвержденной на уровне значимости а=0,05.
Научная новизна исследования:
Установлено, что диагностика организационной культуры инновационного университета должна опираться на понимание культуры, как доступной изменениям (менеджмент- ориентированный подход) и типологическое определение организационной культуры, в основе которого лежат ключевые ценности организации.
Разработан компаративный метод диагностики организационной культуры университета, позволяющий адекватно оценить ее соответствие требованиям становления инновационного университета. В основу компаративного метода положено сравнение типа культуры университета с культурой успешных инновационных компаний, а также мотивационного профиля научно-педагогических работников с профилем менеджера инновационного проекта.
В результате апробации компаративного метода диагностики организационной культуры в Нижегородском государственном университете им. Н.И. Лобачевского установлено, что:
1) оргкультурной предпосылкой становления инновационного университета является наличие в нем положительной формы «общинного» типа культуры, отличительными признаками которого выступают высокие уровни солидарности (общего понимания целей и задач организации) и социальности (дружелюбия и общения сотрудников по профессиональным и личным вопросам);
2) мотивационной предпосылкой включения научно-педагогических работников в инновационную деятельность является доминирование в профиле трудовой мотивации следующей группы факторов: потребности в высоком заработке и материальном вознаграждении; потребности в интересной и полезной для общества работе; потребности в признании заслуг и приобретении общественной значимости.
Обнаружено, что существует специфика «общинного» типа культуры в подразделениях естественнонаучного и социогуманитарного профилей. Она заключается в том, что подразделения естественнонаучного профиля характеризуются более высоким уровнем солидарности по сравнению с подразделениями социогуманитарного профиля.
Обнаружено, что научно-педагогические работники естественнонаучного и социогуманитарного подразделений инновационного университета имеют сходные профили трудовой мотивации.
Основные положения, выносимые на защиту:
Диагностика организационной культуры инновационного университета должны опираться на менеджмент ориентированный подход и типологическое определение организационной культуры.
Компаративный метод диагностики организационной культуры инновационного университета, основный на сравнении типа его культуры с культурой успешных инновационных компаний, а также мотивационного профиля научно-педагогических работников с профилем менеджера инновационного проекта, позволяет адекватно оценить соответствие культуры требованиям становления инновационного университета.
Оргкультурной предпосылкой становления инновационного университета является наличие в нем положительной формы «общинного» типа культуры, отличительными признаками которого выступают высокие уровни социальности и солидарности. Мотивационной предпосылкой включения научно-педагогических работников в инновационную деятельность является доминирование в профиле трудовой мотивации следующей группы факторов: потребности в высоком заработке и материальном вознаграждении; потребности в интересной и полезной для общества работе; потребности в признании заслуг и приобретении общественной значимости.
Специфика «общинного» типа культуры в подразделениях естественнонаучного профиля по сравнению с подразделениями социогуманитарного профиля заключается в том, что они характеризуется более высоким уровнем солидарности.
Научно-педагогические работники подразделений естественнонаучного и социогуманитарного профилей инновационного университета имеют сходные профили трудовой мотивации.
Теоретическая значимость исследования заключается
-
в возможности приращения социологического знания об организационной культуре как важной предпосылке становления инновационного университета;
-
в разработке и апробации компаративного метода диагностики организационной культуры университета, позволяющего адекватно оценить соответствие
организационной культуры требованиям становления инновационного университета;
в выявлении специфики субкультуры и профиля трудовой мотивации в подразделениях естественнонаучного профиля и социогуманитарного профилей инновационного университета.
Практическая значимость заключается в возможности применения разработанного в диссертации компаративного метода диагностики организационной культуры в управлении становлением инновационного университета. Результаты исследования могут быть полезны руководству университетов при разработке стратегий управления человеческими ресурсами и создании служб управления персоналом. Содержащиеся в диссертационном исследовании материалы могут быть использованы при разработке спецкурсов, подготовке лекций, проведении семинаров по проблематике организационной культуры, трудовой мотивации и университетского управления.
Апробация работы. Основные результаты диссертационного исследования были представлены на следующих конференциях и семинарах:
-
-
Международная конференция «Исследования в области высшего образования: Академическая профессия и академические контракты», НИУ-ВШЭ совместно с Центром исследования высшего образования Бостонского колледжа, Всемирным банком и Национальным фондом подготовки кадров, 22-23 октября 2010.
-
Междисциплинарный научный семинар «Развитие конкурентоспособности в экономике знаний: новые подходы к управлению человеческими ресурсами», Высшая школа менеджмента СПбГУ, 3 декабря 2010.
-
Межрегиональный научно-практический семинар «Социально-политические и коммуникационные аспекты процесса модернизации», Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, 2 июня 2011.
-
Международный научно-практический семинар для руководящего состава Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского, Женева, 24-27 октября 2011.
-
Всероссийская научно-практической конференция «Инновационные технологии командообразования и лидерства в современных бизнес-организациях», Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е.Алексеева, июнь 2012 г.
-
XIII Международная научная конференция «Модернизация России: ключевые проблемы и решения», ИНИОН РАН, 20-21 декабря 2012.
Диссертация обсуждена на заседании кафедры социологии управления факультета управления и предпринимательства Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского и рекомендована к защите в диссертационном совете по специальности 22.00.08 - социология управления.
Основные положения и выводы отражены в 8 публикациях общим объемом 5,75 п.л., в том числе в 6-х публикациях в рецензируемых журналах из перечня ВАК объемом 5,12/ 3,95 п.л.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, двух глав, содержащих 6 параграфов, заключения, библиографического списка использованной литературы, включающей в себя 99 источников, в том числе 25 на иностранных языках, а также пяти приложений. Содержание работы изложено на 175 с. машинописного текста.
Исследовательские подходы к пониманию природы и методов диагностики организационной культуры университета
Исследования культуры организаций получили широкое распространение с начала 80-х годов прошлого столетия (Питере Т., Уотерман Р., 1986 ; Ouchi, 1981 ). Основным толчком для них послужил впечатляющие успехи японских компаний, побудившие западных исследователей менеджмента серьезно изучать своеобразие культуры своих стран и их связи с жизнью организаций. В результате этих исследований общепринятым стало представление о том, что культура играет важную роль в жизни компаний и является одним из важных факторов ее успешности.
Так, по утверждению генерального директора CompUSA Дж. Хэлпина: «Компании выигрывают или проигрывают в зависимости от культуры, которую они создают» (С. 15). Дж. Пфеффер считает, что в современных условиях возможности организационной культуры, как особого способа управления людьми, являются более весомыми, чем традиционные источники успеха, такие как, производство и техника, доступ на регулируемый рынок, положительный «эффект масштаба бизнеса»1. Кроме того культура организации приобрела особую роль в управлении на основе знаний2, 3, 4. Интерес к культуре, как особому способу управления организацией, наиболее сильно выражен в так называемых «органических» компаниях, работающих в сфере интеллектуальных технологий, для которых изменения и нестабильность в совокупности с высокой квалификацией сотрудников делают традиционные методы управления не столь эффективными. Особенно отчетливо влияние культуры на жизнь организаций проявляется в периоды изменений, в ситуациях слияний и приобретений компаний.
Таким образом, культура в современных условиях приобретает все большее значение для функционирования компаний и их окружения. Влияние культуры простирается от изменения стратегий до повседневного руководства и отношения персонала к потребителям. Безусловно, что культура влияет на и способы создания и использования корпоративной информации.
Изучение работ, посвященных феномену организационной культуры, свидетельствует о большом разнообразии определений и подходов к ее формированию. В классическом обзоре Л. Смирцич все они объединены в два крупных подхода, которые сложились в исследованиях организационной культуры: 1) культура, доступная изменениям и 2) культура, как корневая метафора .
Исследователи, которые считают, что культура доступна изменениям и, следовательно, ее можно трансформировать, используют в качестве аргументов традиционные, объективистские, функционалистские взгляды на социальную реальность , , , . Они признают, что существуют более или менее четкие признаки культуры (например: ценности, убеждения, нормы, ритуалы и их вербальные выражения) и они влияют на поведение менеджеров и служащих. Многие авторы считают, что организационная культура способствует сохранению равновесия в системе организации и способствует эффективности ее деятельности. Идея о том, что «сильная корпоративная культура» имеют сильное положительное влияние на деятельность, была особенно широко распространена в 1980-е годы. Так, повышение качества работы в организации часто рассматривают как результат запланированных изменений в культуре5. Сторонники этого подхода считают, что организационная культура выполняет ряд позитивных функций6 (С. 696): обеспечивает чувство тождественности: чем четче определены организационные ценности и представления, тем сильнее сотрудники отождествляют себя с организацией и воспринимают себя в качестве их важной части; развивает приверженность организационной миссии: при наличии сильной объединяющей культуры люди начинают выходить за пределы собственных интересов; они ощущают себя частью целого и вовлекаются в работу всей организации; определяет и закрепляет стандарты поведения: культура направляет сотрудников в словах и поступках, объясняя, что они должны делать или говорить в той или иной ситуации. В этом смысле культура обеспечивает стабильность и предсказуемость как в отношении того, что будет делать человек в разных ситуациях, так и в отношении того, что могут делать другие в этой же ситуации. С этих позиций главная проблема заключается в том, какими образом сформировать внутреннюю культуру и как ее изменять в соответствии с целями менеджеров. В этом смысле исследование культур проводится с точки зрения поиска пригодных средств контроля и управления. Здесь важнейшее значение приобретает идея «причинности»: формирование «правильной культуры должно привести к позитивным результатам -например, усилению лояльности, повышению производительности и др. В целом, такой подход можно определить как менеджмент-ориентированный. Сторонники второго подхода рассматривают культуру не как нечто, что объективно существует в организации, а как корневую метафору: т.е. организация сама является культурой или, скорее, ее нужно рассматривать как культуру. «Культура как корневая метафора продвигает взгляд на организацию как на экспрессивную форму, определенный триумф человеческого сознания. Воспринимают и анализируют организации, главным образом, в выразительных, идееформирующих и символических, а не экономических и материальных терминах»1 (С. 348).
Компаративный метод диагностики организационной культуры инновационного университета
Большинство исследователей указывают на тесную связь характеристик организационной культуры с успешностью инновационной деятельности организации ( ,2,3,4,5, ). Одним из основных способов оценки новаторства организации является количество патентов. (Абсолютным лидером по этому показателю является американская компания «General Electric Со» - около 51.000 патентов). По оценке экспертов, успех многих известных инновационных компаний, таких как "Intel", "Microsoft"," Johnson & Johnson", "Google", "Gray Research" и др. лежит в тех нормах, которые при общем признании и строгом соблюдении способствуют появлению новых идей и подходов. Опрос пятисот руководителей компаний, работающих в самых различных областях: фармацевтика, потребительские товары, компьютеры и комплектующие, промышленность - показал, что они единодушно выделяют следующие нормы, развивающие творческий подход (С. 400):
Принятие риска - право попробовать и провалиться; право на ошибку; свобода обсуждения «глупых» идей; отсутствие наказания за неудачу; свобода отстаивать статус-кво; забыть прошлое; не сосредотачиваться на краткосрочной перспективе; инновация - часть работы; положительное отношение к переменам; стремление к совершенствованию.
Награды за перемену - идеи ценятся; высказывание идей приветствуется; в структуру вносятся: бюджеты, оборудование, возможности, время, развитие и ресурсы; внимание и поддержка высшего руководства; празднование окончания проекта; предложения принимаются к сведению; поощрение.
Открытость - налаживайте контакты и делитесь информацией; слушайте внимательно; открытый доступ; светлые люди, сильные личности; поиск информации; раскрепощенное мышление; поиск идей за пределами компании; не заставляйте людей засиживаться на одном и том же месте; поощряйте широкое мышление; учет потребностей клиентов; принимайте критику; не будьте слишком чувствительны; постоянное повышение квалификации; прямота высказывания мыслей; ожидайте и допускайте конфликты; желание помочь другим. В отличие от этого, нормы, способствующие исполнительности таковы: 1. Общие цели - чувство гордости за организацию; командная работа; доверительные отношения; гибкость работы, бюджетов и областей деятельности; чувство собственной значимости; устранение неопределенных слухов; управление равными; общие взгляды и единые цели; достижение консенсуса; взаимное уважение и доверие; заинтересованность делами организации в целом. 2. Автономность - ответственное принятие решений на низших уровнях; децентрализованные процедуры; свобода действий; активная деятельность; уверенность в том, что от человека что-то зависит; делегирование полномочий; быстрое, гибкое принятие решений; минимизация бюрократизма. 3. Вера в действие - не зацикливаться на точности; акцент на результат; исполнение своих обязанностей; обеспокоенность отсутствием перемен; цените доведение начатого до конца; трудолюбие подразумевается и ценится; наделяйте людей полномочиями; акцент на качество, стремление завершить начатое; уменьшите бюрократизм. Несмотря на описательный характер содержания норм, даже беглое их сравнение свидетельствует о существенных различиях между ними. Таким образом, инновации и творчество нуждаются в оргкультурных предпосылках - т.е. вполне конкретных характеристиках организационной культуры. Это служит основанием для изменения характеристик организационной культуры в направлении, стимулирующем инновационную и творческую деятельность отдельных сотрудников и организации в целом. С другой стороны, создание культуры, способствующей занятию инновационной деятельностью должно опираться на знание ценностей и мотивации людей, имеющих склонность к инновационной деятельности. В этой связи представляет интерес работа американского социолога Р. Флориды, который опираясь на исследование рынка труда США, пришел к выводу о том, что главную роль на нем играют представители так называемого креативного класса . К началу двадцатого века их численность составила 30% занятого населения США. К этому классу он отнес работников, которые в своей профессиональной деятельности занимаются созданием новых форм, как в материальной, так и нематериальной сферах. Основными отраслями креативной экономики Р. Флорида считает: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, разработку программного обеспечения, издательское дело, телевидение и радиовещание, дизайн, музыку, кино, создание игрушек и игр, рекламу. Очевидно, что сюда можно отнести также и академическую деятельность. Описывая систему ценностей креативного класса, Р. Флорида выделяет в три группы доминирующих ценностей. Первая группа ценностей - это индивидуальность. «Представители креативного класса демонстрируют стойкую приверженность индивидуальному своеобразию и самоутверждению. Они не желают подчиняться инструкциям со стороны организаций и институтов и сопротивляются традиционным групповым нормам»1 (С. 95). Второе направление группировки ценностей - это меритократия - т.е. придание особого значения личным заслугам и достижениям при выстраивании социальной «табели о рангах». По мнению автора креативный класс образуют люди амбициозные, для которых важен профессиональный рост, обеспеченный собственными усилиями и способностями. Компании, которые их нанимают, работают в условиях жесткой конкуренции и не могут себе позволить содержать непрофессиональных людей. И, наконец, третью группа ценностей образуют разнообразие и открытость, которые выступают для представителей креативного класса источником творчества и фактором усиления креативности.
Диагностика типа организационной культуры факультетов и институтов ИНГУ им. Н.И. Лобачевского
Проанализируем более детально различия между положительной и отрицательной формами общинной культуры. Высокие уровни социальности и солидарности и результаты их смешения хорошо иллюстрируют «правила выживания в общинной культуре». По мнению Р. Гоффи и Г.Джонса все их многообразие может быть сведено к пяти концептам. В положительной форме культуры они следующие: 1. Станьте частью семьи. 2. Любите то, что производите. 3. Живите согласно принятым убеждениям. 4. Следуйте за лидером. 5. Сражайтесь за лучшее. В своем негативном проявлении социальность и солидарность могут работать во вред организации, создавая иные правила: 1. Исключите из приоритетов свою семью. 2. Не переживайте относительно конкурентов. 3. Не подстраивайтесь под клиентов. 4. Слепо доверяйте чужим знаниям. 5. Подчиняйтесь лидеру. Ниже дана расшифровка «правил выживания в общинной культуре». Правило 1: «Станьте частью семьи». Как мы уже отмечалось, культуры общинного типа преобладают в стартапах, потому что большинство из них являются малыми предприятиями, работают только с одним продуктом и управляются непосредственным лидером-основателем. Такой основатель, как правило, для начала нанимает своих друзей, которые разделяют его энтузиазм по поводу продукта и рассчитывают на значительное вознаграждение, если компания окажется успешной. Однако общинная культура подходит не только для стартапов, но и для средних и даже больших компаний, например таких, как Johnson and Johnson, Apple, Hewlett-Packard, Electronics Arts. Отличительной чертой таких компаний является то, что в них преобладают модели поведения, основанные на дружелюбии и доброте. Для общинных культур, например, характерны ритуалы «вступления в должность и ухода» и традиция отмечать важные события в жизни сотрудников. Сотрудника воспринимают не только как носителя определенных должностных обязанностей, а целиком, в совокупности всех его социальных ролей, привязанностей и интересов. Когда кто-то из коллег заболевает и пропускает работу, это вызывает не раздражение, а сочувствие; если у кого-то появляются успехи, его коллеги чувствуют не профессиональную зависть, а радость и гордость. Иными словами, в культурах общинного типа существует мощное чувство семьи, преданности и взаимосвязи, которое сохраняется как в хорошие, так и в плохие времена. Однако общинная культура превосходит сетевую в этом отношении, потому что в ней семью еще объединяет и общее дело — продукт.
Правило 2: «Любите то, что производите». В культурах общинного типа это является важным правилом, которое повышает солидарность. Действительно, в таких компаниях сотрудники считают, что их продукт это не только один из лучших, но и единственно правильный выбор; они плохо понимают как можно пользоваться продуктами конкурентов.
Правило 3: «Живите согласно принятым убеждениям». Речь идет о безоговорочном принятии сотрудником принятых в компании ценностей. Кредо выступает своего рода «моральным компасом» при принятии решений в трудных деловых ситуациях. Например, одно из наиболее известных в американском бизнесе кредо компании «Johnson and Johnson» (объемом 1 страницу) призывает сотрудников ценить и уважать врачей, медсестер, пациентов, матерей и отцов, которые пользуются продуктами компании. В нем также призывают акционеров компании проявлять ответственность к сотрудникам и сообществам, в которых они живут и работают. Кредо претворяется в жизнь компании с помощью множества разных способов, включая управленческие тренинги по вопросам кредо.
Верность общим ценностям может стать причиной конкуренции между компаниями с общинным типом культуры, что является следствием высокой солидарности таких культур. Если вы преданы кредо своей организации (и ее продукту), то в равной степени вы будете отрицать его альтернативы.
Правило 4: «Следуйте за лидером». Организации общинного типа, как правило, возглавляет харизматичный лидер, представляющий собой образец для подражания как с точки зрения баланса между социальностью и солидарностью. Это действительно является важным моментом, поскольку модели поведения, характерные для социальности и солидарности, могут по своей природе противоречить друг другу. В этой связи для организации очень полезно, когда в ней есть человек, в котором они гармонично сочетаются, для того чтобы другие могли видеть и подражать этому.
Известно, что во многих компаниях руководитель является «солнцем», вокруг которого в организации вращается всё. Особенность лидера в общинной культуре заключается в том, что он не просто является ярким символом успеха, но и выступает источником смысла, давая моральное подкрепление принципам работы компании, ее стратегиям и даже ритуалам (как, например, Стив Джобе в компании Apple или Ричард Брэнсон в компании Virgin). В организациях общинного типа, сотрудники становятся последователями человека и идеи в одном лице. В других организациях, могут потребоваться годы, чтобы создать такую преданность и лояльность, но в организациях общинного типа принцип «Следуй за лидером» гораздо упрощает эту работу. Конечно, в таких организациях бывают продолжительные и сложные споры о стратегии и обсуждение ценностей во внерабочее время, но такими процессами руководит и придает им импульс всеми любимый и уважаемый руководитель.
Правило 5: «Сражайтесь за лучшее». Это правило является наиболее хрестоматийным. У сотрудников организаций общинного типа часто бывает чувство, что в их организации происходит что-то особенное, необычное, важное и непохожее на все остальное. Вот почему в таких компаниях так любят рассказывать истории успеха, в которых сотрудники становятся героями действующей легенды, а руководители оставляют после себя мифы.
Квинтэссенцией здоровой общинной культуры является фраза «она (компания) никогда не покинет твое сердце и мысли». И поэтому, неудивительно, что компании с общинной культурой бывают такими опасными конкурентами. Кто, в конце концов, захочет бороться с компанией, в работу которой настолько сильно включены интеллект и эмоции сотрудников? Другие конкурентные преимущества, основанные на технологиях, инновациях и обслуживании клиентов, можно скопировать. При этом важно понимать, что движущей силой всех этих форм конкурентного преимущества является преданность сотрудников. Ни одна из культур не дает такой преданности, как общинная культура. Это означает, что общинная культура является очень мощным инструментом, если, конечно, она не искажена, ослаблена или имеет какие-либо негативные проявления.
Диагностика профиля трудовой мотивации научно-педагогических работников ННГУ им. Н.И. Лобачевского
В модели традиционного университета основными функциями преподавателя является проведение научных исследований и обучение студентов. При этом выбор тематики научных исследований, как правило, обусловлен познавательными интересами преподавателя и нередко находится в отрыве от актуальных запросов общества. Об этом может свидетельствовать широко распространенная в академической среде шуточная формула, авторство которой приписывается известному физику Л.Ландау, что занятие наукой -это удовлетворение собственных познавательных интересов за счет государства. В отличие от этого, в модели инновационного университета преподаватель становится активным участником процесса трансфера знаний.
Трансфер знаний в университете имеет два основных направления реализации: коммерциализацию научных исследований и реализацию востребованных на рыке труда учебных программ. Первое направление определяется как процесс «трансфера технологий» и рассматривается как процесс передачи научно-технических разработок на предприятия для серийного производства. Данное направление включает в себя проведение научных исследований по договорам с предприятиями, использование университетом прав интеллектуальной собственности на результаты научных исследований, участие в отраслевых и региональных программах развития, работу университетских научных парков и технологических инкубаторов. Второе направление трансфера знаний связано с реализацией рыночно-ориентированных образовательных программ, позволяющих заказчику получить необходимый экономический эффект.
Участие в трансфере знаний - будь то трансфер технологий или реализация рыночно-ориентированных образовательных программ -наделяет университетского преподавателя новой функцией - функцией менеджера инновационного проекта. Реализация этой функции требует от преподавателя и новых компетенций: по управлению научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами; по маркетингу результатов научных исследований; по анализу рынка образовательных услуг; по подбору и управлению командой проекта (образовательной программы); по управлению бюджетом проекта (образовательной программы); по управлению интеллектуальной собственностью. Очевидно, что совокупность этих новых задач выводит профессиональную деятельность университетского преподавателя за рамки привычной академической и делает ее сходной с деятельностью предпринимателя в научно-образовательной сфере. Более того, функция менеджера инновационного проекта может стать ведущей (системообразующей) в структуре профессиональной деятельности преподавателя, во многом изменяя характер и содержание как научной, так и учебной работы. Иными словами, можно утверждать, что в рамках инновационного университета происходит трансформация академической профессии, при которой одной ведущих функций преподавателя становится функция менеджмента инновационных -научных или образовательных - проектов.
Описанная выше трансформация академической профессии позволят по-новому взглянуть на проблему профессиональной пригодности преподавателя инновационного университета. Одним из основных блоков профессиональной пригодности, наряду с профессиональной подготовленностью, профессионально-важными свойствами личности и способностями, выступает профессиональная мотивация} В такой плоскости рассмотрения возникает вопрос о соответствии профиля трудовой мотивации научно-педагогического работника Нижегородского университета требованиям к профессиональной мотивации менеджера инновационного проекта.
Установление этого соответствия возможно двумя способами. Первый способ - это сопоставление полученных результатов с аналогичными результатами диагностики профессиональной мотивации в группе успешных менеджеров инновационных проектов. Второй способ предполагает качественный анализ соответствия выявленной иерархии мотивационных факторов основным характеристикам профессиональной деятельности менеджера инновационного проекта.
При реализации первого способа мы столкнулись с тем, что практически отсутствуют специальные исследования профессионально-важных качеств профессиональной группы менеджеров инновационных проектов. Основное внимание исследователей, главным образом, сосредоточено на функциональном анализе этого вида профессиональной деятельности и выявлении перечня необходимых компетенций (Барыкин А.Н., 20101; Озорин CO., Петруша П.Г.2). Исключение составило недавно проведенное исследование Г.А. Мкртычяном и М.А. Карпуниной3, в котором, в частности, определялся мотивационный профиль менеджеров инновационных проектов с помощью методики Ш. Ричи и П. Мартина. Выборку респондентов в нем составили 30 менеджеров малых инновационных компаний и проектов, работающих в области технологического предпринимательства и IT-технологий. Это - резиденты ГУ «Нижегородский инновационный бизнес-инкубатор», руководители инновационных компаний г. Н.Новгорода, менеджеры инновационных компаний г. Томска и Института инженерного предпринимательства Томского политехнического университета, менеджеры инновационных компаний ГК БинарКо (г. Саров). Сравнение мотивационных профилей научно-педагогических работников университета и этой группы менеджеров инновационных проектов показало их значительное сходство по составу ведущих факторов трудовой мотивации, при этом были обнаружены небольшие отличия в их последовательности.
В рамках второго способа анализ группы ведущих факторов трудовой мотивации, свидетельствует о том, что бесспорное «лидерство» в иерархии факторов принадлежит потребности в высокой заработной плате и материальном вознаграждении. С одной стороны, высокое значение этого фактора свидетельствует о неудовлетворенности научно-педагогических работников Нижегородского государственного университета существующим уровнем заработной платы. С другой стороны, наличие сильной потребности в высокой заработной плате и материальном вознаграждении выступает внутренней предпосылкой активного участия преподавателей в инновационных университетских проектах. Действительно, следует признать, что возможность принципиального повышения заработной платы за счет простого увеличения индивидуальной учебной нагрузки и внешнего совместительства имеет серьезные ограничения. Кроме того, чисто количественная интенсификация учебной работы может приводить к депрофесссионализации и профессиональным деформациям. В отличие от этого, активное участие в различных инновационных проектах, как научных, так и образовательных, позволяет существенно поднять уровень доходов преподавателя и учитывать при этом его научные интересы и квалификацию.
Похожие диссертации на Компаративный метод диагностики организационной культуры инновационного университета
-
