Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Социальные характеристики эффективной управленческой команды 10
1.1. Признаки эффективной управленческой команды 11
1.2. Ресурсы и этапы командообразования в организации 27
1.3. Лидерство в управленческой команде 50
Глава 2. Технологии формирования эффективной управленческой команды 68
2.1. Критерии оценки эффективности управленческой команды 68
2.2. Технологии формирования эффективной управленческой команды 89
Заключение 108
Список использованной литературы 113
Приложения 120
- Признаки эффективной управленческой команды
- Ресурсы и этапы командообразования в организации
- Критерии оценки эффективности управленческой команды
- Технологии формирования эффективной управленческой команды
Введение к работе
Актуальность исследования. Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать коммерческим организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.
Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.
Актуальность и объективная необходимость исследования процессов создания управленческих команд определяется тем, что для многих компаний решение этого вопроса выступает фактором выживания. Так, Джим Коллинз, в течение пяти лет исследовавший 28 американских корпораций (среди которых были Gillette, Procter&Gamble, Nucor и другие), показал в своей работе «Good to Great» («От хорошего к великому»), что реальных продолжительных успехов смогли добиваться только те из них, которым удалось создать эффективные управленческие команды (53).
Выявление особенностей формирования управленческих команд, использование рецептов повышения эффективности командной работы, разработка специальных методик становятся крайне важными и для современной российской бизнес-практики.
Степень разработанности проблемы. Несмотря на огромный интерес во всем мире к теме командообразования и командной работы, вопрос формирования эффективных управленческих команд проработан относительно мало. Одна из причин этого заключается в том, что сами проблемы, решение которых требует использования управленческих команд, встали перед бизнесом во всей остроте только в последние десятилетия.
Проблемам формирования и развития управленческих команд посвящен ряд работ зарубежных и отечественных социологов и специалистов в сфере менеджмента.
В работе Белбина Мередита P. «Management Teams» («Команды менеджеров») (8), ставшей популярной благодаря разработанной гипотезе «командных ролей», под-
робно рассматривается специфика распределения ролей и функций членов управленческих команд. В известной книге Дайера В. «Team building» («Построение команд») (123) анализируются гибкие модели построения управленческих команд. В весьма интересной работе Каценбаха Дж.Р. и Смита Д.К. «The Wisdom of Teams» («Командная мудрость») (125) детально освещены технологии командообразования и взаимодействия членов команд.
В труде Харриса П.Р. «High performance leadership» («Высокие проявления лидерства») (124) затрагиваются современные проблемы руководства и лидерства в командах. Макинтош-Флетчер Д. в книге «Teaming by design: real team for real people» («Объединение в команду в соответствии с проектом: реальные команды для реальных людей») (127) рассматривает целевой подход к командообразованию. Паркер Г.М. в работе «Team players and teamwork» («Командные игроки и командная работа») (128) системно анализирует функционально-ролевую дифференциацию в командах и особенности командной деятельности.
Отечественные исследователи Ананченко М.Ю. (2), Зуб А.Т. и Смирнов С. (44), Вачугов Д.Д. и Венегин В.Р. (22) подробно анализируют специфику лидерства в контексте реальных проблем руководства управленческими коллективами. Виханский О.С. и Наумов А.И. (24), Белокопытов Ю. (9), Галкина Т.П. (27) исследуют ряд общих вопросов построения и функционирования команд, выявляя социологические аспекты анализа управленческого труда в командах.
Объект исследования - процессы формирования и функционирования управленческих команд в коммерческих организациях.
Предмет исследования - социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в российских коммерческих организациях.
Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования являлось определение критериев оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов, технологий формирования эффективных управленческих команд в российских коммерческих организациях.
В соответствии с целью исследования решались следующие задачи:
уточнение существующих подходов к определению управленче
ской команды, эффективной управленческой команды;
выявление основных командообразующих признаков;
определение параметров командной эффективности, факторов, по
вышающих или снижающих эту эффективность;
установление зависимости между факторами внешней среды и задачами, стоящими перед управленческой командой;
исследование роли вертикальных и горизонтальных взаимодействий в управленческой команде и факторов их интенсификации;
вычленение этапов формирования эффективных управленческих команд в коммерческих организациях;
определение правил комплектования эффективных управленческих команд, условий, которым должны удовлетворять командный лидер и другие члены команды;
выработка практических рекомендаций по использованию технологий формирования эффективных управленческих команд. Теоретико-методологической основой исследования являются системный
подход и структурно-функциональный анализ. В своей работе диссертант опирался на теоретические и прикладные исследования зарубежных и отечественных социологов, таких как Андреев В.Г., Маслова О.М., Гравиц М., Пэнто Р., Тавокин Е.П., Волков И.П. и др. (72, 83, 95 и пр.)
Эмпирической базой служили материалы, собранные диссертантом:
при создании управленческой команды компании ЗАО «Фирма «Камео» (январь - май 1997 г.);
при формировании управленческих команд для фирм «Оптимум», «Реал» и «Стимул» в период 1993-1998 гг.;
при разработке и консультировании проектов формирования управленческих команд для компаний «Спектр» (январь - март 2003 г.), «Контакт» (октябрь 2004 г.- январь 2005 г.), «Сфера» (январь 2004 г. - май 2005 г.).
диссертант использовал
материалы, собранные при руководстве фирмой «Камео» (с 1997 г. по настоящее время), благодаря использованным технологиям ставшей лидером сегмента рынка (крупнооптовая торговля парфюмерией и косметикой);
данные организаций «Team Systems», «Перекресток Ветров», «Наша команда», «Академия приключений», «Коллекция приключений», специализировавшихся на активных методах обучения по командообразованию, исследовавших различные аспекты командной работы (2003-2005 гг.);
опросы, интервью, мониторинговые материалы, компаративные листы проведенных на протяжении 2003-2005 гг. командных тренингов («Камео» - март, июль, декабрь 2003 г., сентябрь 2004 г., «VS Cosmetics», «Камео» - октябрь 2004 г., «Рондо», «Аквариус» - декабрь 2004 г., «Дельта» - февраль 2005 г., «АС Престиж», «АБ-СО» - февраль 2005 г.);
данные экспертных оценок и анализа эффективности работы управленческих команд российских и зарубежных коммерческих организаций, проведенных консалтинговой группой «Neumann & Partners» в 1997-1999 гг., консалтинговой компанией «Hay Group» и Гарвардским университетом в 2000-2004 гг., ИК «Свое дело» в 2004 г., Ассоциацией менеджеров России в 2005 г.;
результаты социологических исследований команд, проведенных в 1998 г. в Henly Management College, UK, под руководством Мередита Р. Белбина.
материалы, размещенные на специализированных интернет-ресурсах: - главный тренинговый сайт Интернета, имеющий большую подборку материала по командообразованию, - сайт компании SRC Consulting Group , - подразделение компании «Бизнес Процесс», - сайт Сообщества Менеджеров и др.
Научная новизна диссертационного исследования:
уточнение понятий «командообразование», «командность», «командный лидер», «командная эффективность», «эффективная управленческая команда»;
исследование роли командообразующих ресурсов, ресурса доверия, значимого в повышении функциональной мобильности команды;
установление степени измеримости основных и вспомогательных параметров эффективности управленческой команды;
вычленение особого этапа формирования эффективной управленческой команды - этапа формирования отношений доверия к командному лидеру;
определение приоритетных направлений формирования командной эффективности;
выработка технологий формирования эффективных управленческих ко
манд в российских коммерческих организациях;
Практическая значимость работы. Диссертантом были разработаны технологии повышения эффективности командной работы, сформулированы рекомендации по построению успешной управленческой команды, которые применялись в деятельности
ЗАО «Фирма «Камео», фирмы «Оптимум», «Реал», «Стимул», «Спектр», «Контакт», «Сфера», «VS Cosmetics», «Рондо», NFPCC, Deceuninck, «Аквариус», «Дельта», «АС Престиж» и «АБСО».
Собранные данные, разработанные диссертантом технологии командообразова-ния могут быть использованы практикующими специалистами-менеджерами российских коммерческих и некоммерческих организаций.
Материалы исследования (разработка технологий выбора командного лидера и формирования управленческой команды) могут быть положены в основу программ развития коммерческих организаций, работающих в условиях быстро меняющейся внешней среды и/или выполняющих задачи, требующие эффективной координации действий различных подразделений и отделов на оперативном уровне.
Материалы диссертации можно использовать в учебных курсах и спецкурсах для подготовки специалистов в области управления, для переподготовки действующих управленцев в бизнес-школах, на факультетах управления, менеджмента, в тренинго-вых компаниях, а также в российской консалтинговой практике.
Основные положения, выносимые на защиту:
Управленческая команда как субъект управления обеспечивает наилучшую адаптацию коммерческих организаций к меняющимся рыночным условиям;
Наличие командного лидера, сформированные отношения доверия к нему со стороны других членов команды являются необходимыми социальными признаками эффективной управленческой команды;
Между уровнем доверия к лидеру других членов команды и эффективностью команды существует прямая связь. Доверие является ресурсом формирования эффективной управленческой команды, определяющим адаптивные качества команды и эффективность взаимодействия внутри нее;
В процессе командообразования следует выделять особый этап формирования отношений доверия к лидеру;
Формировать эффективную управленческую команду следует, используя технологии, направленные на развитие профессиональных, социальных и личностных качеств как лидера (в первую очередь), так и других членов команды;
При отборе технологий приоритет следует отдавать тем технологиям, которые обеспечивают возможность демонстрации командным лидером своего умения принимать эффективные решения в практических делах. Такими технологиями являются деловые игры, тренинги и т.п.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были апробированы
в виде публикаций в профессиональных журналах: «Кадровое дело», «Генеральный директор», «Складские технологии», «Киевский капиталист»;
в дискуссиях, организованных профессиональными сообществами:
На заседании .Клуба «Супер» (Клуб Специалистов по управлению персоналом) по теме «Жизнь и развитие организаций» (май 2004 г.);
В рамках Круглого стола по теме «Командообразование» на П-ом Фестивале бизнес-тренеров (Москва, 2-3 февраля 2005 г.), где диссертант выступил с докладом на тему «Что такое команда или научный подход к командо-образованию»;
На Ш-ем Управленческом Форуме (Санкт-Петербург, апрель 2005 г.);
На конференции «HR как дирижер оркестра» (Москва, пансионат «Голубая Речка», июль 2005 г.);
На VI-ой региональной конференции по управлению персоналом «Бизнес - игра командная. Развитие командных эффектов» - два доклада диссертанта «Развитие лидерского потенциала. Харизматические соответствия» и «Способы повышения эффективности управленческой команды» (Екатеринбург, 9-Ю сентября 2005 г.).
При разработке тренингов «Фирмообразование», «Развитие харизмы», «Харизматическое управление: новый ресурс эффективности», «Харизматическое общение» (сентябрь 2003 г. - март 2005 г.);
При проведении «Веревочных» тренингов (осень 2004 г.). В тренингах принимали участие команды из компаний «Камео», «V.S. Cosmetics», «Оптимист», «Перекресток ветров», «Рондо», «Аквариус» и др.;
При проведении тренингов «Практический менеджмент» (Москва, январь 2006 г.), «Коммуникации в управленческой команде» (Новосибирск, февраль 2006
г.);
При консультировании проектов создания управленческих команд для
компаний «Спектр» (январь - март 2003 г.), «Сфера» (январь 2004 г. - май 2005
г.), «Контакт» (октябрь 2004 г.- январь 2005 г.);
При консультациях фирм «Аскон», «U-Soft», «Deceuninck», NFPCC и др. с 2003 по 2005 гг.
При проведении семинарских и лекционных занятий по курсу «Социология» на факультете АВТФ МЭИ и в Институте технологии и экологии предпринимательства в 2005 г.
Диссертация была обсуждена 7 июня 2005 г. на заседании кафедры социологии управления Факультета государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова и рекомендована к защите.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Признаки эффективной управленческой команды
Согласно позиции Д. Макинтош-Флетчер, можно выделить два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач. Кросс-фупкциопальная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта. Интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач. Можно заключить, что с организационной точки зрения правильно будет образовывать команды первого типа (кросс-функциональные) из сотрудников различных подразделений существующей организации, а команды второго типа (интактные) создавать в виде самостоятельных, долговременно существующих, производственных (в широком понимании) подразделений. Второй подход воплощает стандартную идею линейного иерархического менеджмента, а первый - проектно-ориентированный подход к менеджменту (127).
Существует и еще один вариант типологии управленческих команд, предлагаемый Д. Макинтош-Флетчер - это типологическая схема, включающая четыре категории команд, характеризуемых в соответствии со стоящими перед ними целеями: совещательная, производственная, проектная, группа действий. К последней предполагается относить спортивные команды, экспедиции, команды на переговорах, военные подразделения и т.п.
Похожую типологию предлагают и Дж. Катценбах и Д. Смит. Их подход основан на классификации команд в соответствии с их родом деятельности. Соответственно, они выделяют такие виды команд как управляющие, производственные и занимающиеся подготовкой рекомендаций (125).
Подходы, основанные на типологиях по родам деятельности или в зависимости от стоящих целей, помогают в выборе лишь второй группы критериев определения ресурсов и правил формирования команды. Этот вывод следует из того, что такая классификация может дать ответ только на вопрос о том, какого рода профессиональные качества участников следует учитывать при формировании команд, но ничего не говорит о предъявляемых к ним требованиях. Очевидно также, что при комплектации команд необходимо учитывать профессиональный аспект как можно подробней. Так, классификацию по родам деятельности имеет смысл дополнить отраслевым разделением, а классификацию по целям - разделением на цели, решение которых требует монопрофессионального состава команды (любые относительно простые задачи с большим объёмом работ, такие задачи, например, решает команда грузчиков) или полипрофессионального состава (примеры: диверсионная группа (радист, минер, штурман, снайпер и другие), футбольная команда (нападающие, защитники, полузащитники, вратарь), управленческая команда для бизнес-организации (менеджер, маркетолог, снабженец, логистик, бухгалтер etc).
В связи с признаком организационной формы создания команды, их можно подразделять на официальные, неофициальные и проектные (что перекликается с типологией Макинтош-Флетчер Д.).
Официальные команды. Такого типа команды могут возникать на базе официальной структуры организации. Распределение ролей в такой команде должно соответствовать официальным статусам членов группы и лидером группы должен быть непосредственный начальник. Такую команду логично называть официальной командой. Возникновение официальной команды - обычно постепенный процесс, начинающийся сразу после занятия членами будущей команды своих должностей. Дальнейший успех этого процесса определяется тем, насколько «сильным» командным лидером окажется человек, официально занимающий лидерскую позицию (подробнее об этом - в параграфе «Лидерство в управленческой команде»), насколько хорошо будут исполнять свои роли рядовые члены команды, и тем, возникнет или нет у них доверие к своему лидеру.
Неофициальные команды. Процесс формирования официальной команды логично считать завершившимся тогда, когда ее лидер вербализирует цель команды (в данном случае его задача — своими словами в четкой и ясной форме протранслировать вниз основные организационные цели) и возникнет ситуация, когда все члены команды будут эту цель поддерживать.
Однако официальная команда - простейший случай. Внутри всякой организации существуют организации неформальные. Неформальные организации представляют собой непредсказуемый фактор, так как неформальные команды и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных сотрудников и выполнение ими должностных обязанностей (27).
Весьма распространенное явление функционирования любых организаций -стихийное образование внутри их структуры различных групп. Если у одного из членов подобной группы выявится достаточный набор лидерских свойств, то не исключено, и такое случается достаточно часто для того, чтобы этой проблеме уделялось особое внимание при изучении проблем менеджмента, что через некоторое, обычно небольшое, время, такая группа преобразуется в команду. Обычно распределение ролей в такой команде не соответствует должностям, которые занимают ее члены, и такую команду можно назвать неофициальной командой. Еще одно основное отличие такой команды от официальной состоит в том, что цель, которую будет преследовать такая команда должна прийти в команду «снизу», а не по официальной вертикали, как обычно бывает в официальной команд. «Снизу» в данном случае означает, что у группы людей, в дальнейшем образовавшей команду, помимо существования потенциального лидера, должна изначально существовать цель, которую все члены группы будут разделять на личностном, индивидуальном уровне. Поэтому в случае неофициальной команды лидер будет выражать именно данную цель, созвучную устремлениям всех членов группы цель, для достижения которой группа и преобразовалась в команду. Таким образом, основным условием возникновения неформальной команды является наличие в определенной группе внутри организации потенциального командного лидера и наличие у членов этой группы единой, разделяемой всеми, цели, причем достижение этой цели должно требовать применения именно командных методов работы и большинство членов группы должно осознавать это. Примером такого процесса может стать профсоюзное движение, на первых этапах истории которого первые рабочие объединения эффективно трансформировались в собственно профсоюзы (127).
Ресурсы и этапы командообразования в организации
Создание управленческой команды предусматривает ряд условий, которые необходимо учитывать: 1. Командная управленческая работа предусматривает высокий уровень личной ответственности каждого из ее членов. Соответственно, потенциальные члены команды, предпочитающие перекладывать ответственность на вышестоящее руководство, в случае включения их в команду, будут выступать разлагающим фактором. 2. Командная управленческая работа предусматривает необходимость оперативного согласования действий, что удобнее осуществлять при налаженной горизонтальной структуре команды. Иерархический принцип согласования, характерный для формальных структур, в значительной степени осложнит оперативное управление и снизит эффективность командной работы. 3. Для эффективной командной работы необходимо наличие единообразных представлений об осуществляемой работе, вплоть до общего понятийного аппарата. Таким образом, как показывает мировая бизнес-практика, часто эффективные управленческие команды создаются из выпускников одного вуза, выучившихся в одной среде и понимающих и разделяющих представления об осуществляемой работе.
Управленческая команда представляет собой способ максимального расширения поля управленческой практики относительно данной организации. Хотя команда как таковая и снижает потенциал риска в бизнес-практике, иерархические управленческие структуры, руководители все-таки имеют место и в команде - ответственность ее лидера больше, чем у ее членов, и требования к нему относительно оптимизации управленческих процессов выше.
Командообразование, team building, - эффективный способ развития коммерческой организации. Но и само командообразование модет быть более или менее эффективным, в связи с чем радом авторов выделялись факторы интенсификации командообразования. Так, теоретик менеджмента Э. Мейо, описывал следующие факторы укрепления командообразования: гордость команды на свои достижения, получение положительного отклика от авторитетных сторонних наблюдателей, члены команды не имеют необходимости корректировать свою деятельность, мнения членов команды высоко ценятся высшим руководством, в команде складывается позитивный климат (113).
Подходы к командообразованию Командообразование как процесс создания и укрепления управленческой команды в организациях, представляет собой достаточно сложный объект исследования, относясь к значительному количеству смежных научных дисциплин - теории управления, социальной и индивидуальной психологии, герменевтике, иными словами, для построения целостного представления о методике и методологии командообразования необходимо построение комплексной картины теоретических оснований, подводимых под проблемы формирования управленческих команд.
Управленческая команда представляет собой функциональную группу людей, и для рассмотрения механизмов ее деятельности следует обратиться к многообразию концепций мотивации. Административный аппарат организаций преобразуется в команды именно потому, что командный труд эффективнее, и неаддитивная системная целостность команды лучше справляется со значительными объемами сложных управленческих задач, чем необъединенный в команду, но даже иерархически организованный конгломерат управленцев. Командный труд лучше и легче избавляется от недостатков «человеческого фактора», препятствующего оптимальному прохождению бизнес-процессов, многообразием люфтов и разногласий снижающего оперативность управленческой деятельности (95).
В числе главных проблем теории командообразования находится вопрос предпочтения методического обеспечения концепций командообразования, относящихся к различным парадигматическим группам. В соответствии с позициями таких хорошо известных авторитетов, как М. Вебер или Г. Эмерсон, а также их современных последователей, например, У. Даер, командная работа не может быть отделена от функционально-ролевой стратификации, что представляет собой развитие классической концепции разделения труда (73). При следовании такому подходу, командный лидер, формируя команду, должен заранее предусмотреть все многообразие функций каждого из ее членов, отведя ему соответствующее ему место.
Подобная позиция предусматривает следующие требования к созданию управленческой команды стратегическое планирование осуществляется на продолжительное время вперед и не предусматривает легкой адаптации к меняющимся условиям, - структура команды должна соответствовать разделению функций и обязанностей в организации от нее не требуется значительной адаптивности, - участие каждого из членов команды в стратегическом планировании не является необходимым, - каждый член команды отвечает исключительно за вверенный ему участок работы и за соответствующий элемент координационных действий, - алгоритм управления командой и организаций прописывается в мельчайших подробностях и не требует изменений.
Как можно убедиться, подобная модель при всем ее удобстве, напоминает бюрократическую систему и не способна мобильно адаптироваться в условиях каких-либо организационных изменений. Собственно говоря, командой назвать ее невозможно именно по этой причине.
Для преодоления излишней косности административной структуры коммерческой организации, можно применять ряд приемов, способствующих повышению адаптивности администрирования, в том числе: - использование всех возможных средств для облегчения информационного взаимодействия между различными уровнями администрации, позволяющее повысить оперативность согласования управленческих решений, улучшить взаимопонимание между различными уровнями власти в организации, - уничтожение лишних иерархических уровней администрирования, позволяющее осуществлять управление без дополнительного посредничества управленцев, объективно не являющихся необходимыми, - налаживание собственно командных способов работы, основанных на горизонтальном взаимодействии. Последний вариант чаще всего становится предметом теоретического исследования.
Критерии оценки эффективности управленческой команды
Оценить эффективность функционирования управленческой команды можно на основе различных моделей и критериев. В данной работе выражаются собственные представления об оценке управленческой команды, но необходимо привести и традиционную модель, связанную со спецификой кадровой политики в организации, описываемую такими авторами, как Бороненкова С.А., Юрганова Е., Аненько С. и др. (3, 18, 120 и пр.).
Характерно, что в традиционных моделях оценки персонала делается весьма незначительное отличие оценки управленческого персонала от оценки персонала других профилей деятельности, хотя последние десятилетия в связи с активным распространением методики и методологии зарубежного кадрового менеджмента, появляются и достаточно дифференцированные схемы. Обычно методы и задачи оценки персонала в полной мере зависят от специфики кадровой политики организации, ее концепции, стратегических приоритетов компании. В зависимости от сферы деятельности, объективных рыночных условий, организация вынуждена ориентироваться на сохранение и поддержание своего кадрового потенциала, или же на его ротацию и привлечение новых людей. Соответственно, первую модель принято называть «закрытой кадровой стратегией», а вторую - «открытой». Кадровая стратегия, связанная с привлечением нового персонала, позволяет организации развиваться за счет найма признанных специалистов, или же, наоборот, подготовки «под себя» молодых и неопытных работников, что требует высоких затрат на отбор и предварительное обучение работников, не позволяет развиваться традициям корпоративного труда. Кадровая стратегия, ориентированная на поддержание кадрового потенциала, обеспечивает стабильность работы организации, развивает корпоративную культуру, командный дух, но препятствует внедрению инноваций и не способствует мобильности кадровых ресурсов (3).
Так, компания «Камео» в силу того, что она на протяжении многих лет является не только экономическим, но и технологическим лидером отрасли, очень ограничена в возможностях привлечения в управленческую команду внешних специалистов (на рынке нет специалистов нужной ей квалификации, так как она является и технологическим лидером отрасли). Благодаря этому, в компании пришлось организовать мощную систему внутреннего обучения, основанную на наставничестве, регулярных корпоративных тренингах и мозговых штурмах. Итогом этой работы стало то, что ко второй половине 2005 года вся управленческая команда «Камео», без исключений, состояла из сотрудников, сделавших внутреннюю карьеру в компании.
Выбору того или иного типа кадровой стратегии могут способствовать или препятствовать флюктуации на рынке труда, характер деятельности организации, региональная специфика. При этом, для избрания верного стратегического решения в кадровой сфере, необходимо оценивать персонал, как работающий в данной организации, так и потенциальный при приеме на работу в организацию.
Можно определить цели и задачи проведения оценочных процедур при различных типах кадровых стратегических решений (3).
Управленческий персонал имеет и качественные отличия при проведении процедуры его оценки. Существует ряд способов оценки и диагностики управленцев, которые могут быть применены при формировании управленческих команд из административного состава организации. К таким способам относятся:
Метод job description, называемый также целевым методом или описанием должности. В соответствии с данным методом, применимым к топ-менеджменту, а также и к менеджерам среднего звена, оценка результативности управленческого труда осуществляется в соответствии с индивидуальным вкладом данного управленца, находящегося на данной должности, в достижение определенных целей организации. Как можно убедиться, данный метод применим в тех случаях, когда индивидуальность исполняемых функций велика.
Метод оценки по личностным качествам управленца. Данный метод связан с многоаспектной оценкой, даваемой как сторонними фасилитаторами, так и коллективом в целом, организационных, поведенческих, индивидуально-психологических свойств руководителя, а также неформального или командного лидера. Данный метод страдает определенной субъективностью. Подвидами такого метода является хорошо знакомая всем общая характеристика, характеристика профессиональных качеств, характеристика социальных качеств, «объективна».
Метод оценки по результатам труда - отличается от целевого метода, так как не связан с достижением некоей стратегической цели, но касается текущих результатов деятельности - выполнения планов, повышения объемов производства и продаж, количества привлеченных клиентов и пр. Вариантом такого метода является оценка результативности труда управленца по полученной прибыли. Также встречается и более изощренный вариант данного метода оценки - метод оценки рентабельности работника в данной должности.
Метод оценки посредством сравнения компетентности данного работника с квалификационными требованиями по специальности, соответствующей занимаемой должности, или же с более эффективным работником в аналогичной же должности. В связи с субъективностью и предвзятостью оценки по второму типу, чаще применяется сравнение с квалификационными требованиями, описываемыми в госстандартах по специальностям.
Технологии формирования эффективной управленческой команды
В настоящее время существует множество подходов к повышению эффективности функционирования управленческой команды. Так как роль лидера определяет само существование и оптимальность работы команды, в диссертации проводится точка зрения, связанная с тем, что основным фактором укрепления управленческой команды является укрепление лидерства, но кроме этого подхода существуют и другие, которые необходимо рассмотреть. Применение физических упражнений для анализа командной работы.
Не секрет, что понятие команды как сплоченной группы людей, собранной вместе для эффективного выполнения какой-либо деятельности, берёт своё начало в спорте. Ошибка любого из членов команды может стоить успеха всему коллективу.
Видя разнообразие задач, которое стоит перед спортсменами в различных видах спорта, вполне естественным кажется провести параллель между спортом и коммерческой деятельностью, работой команд на футбольном поле и на производстве. Уже с 1950-х годов на Западе известно такое явление как «веревочные тренинги». Это наборы специальных упражнений на совместную физическую активность. Основной их задачей является воспитание в членах группы командности и чувства коллективизма. Как упоминалось и ранее, под командностью в настоящей работе понимается способность членов группы к координированной работе по достижению единой цели. Для воспитания командности используются различные упражнения, требующие слаженной работы или доверия членов группы друг другу. К последним можно отнести, например, такое упражнение, как падение с высоты несколько метров одного из участников на руки остальных членов команды.
В данном случае представляется эффективным использовать методы и упражнения, наработанные «веревочными» (основная часть упражнений включает этот предмет) тренингами для решения трех задач: выявления параметров, характеризующих идеальную команду, тестирование реальных команд на предмет их соответствия идеалу, сравнение команд.
Однако не стоит забывать, что впрямую применять задания и упражнения, используемые сейчас «веревочными» тренингами, не стоит, так как они формировались с другой целью. Механизм подбора упражнений.
Способ проведения экспериментов по выявлению параметров, определяющих идеальную команду, является достаточно простым. Для этого сначала следует определить общую эффективность различных команд. Делается это с помощью универсального тестового задания, безусловным образом требующего командной работы. Простейшим примером такого упражнения может служить задача встать, не разрывая контакта между сцепленными руками участников, из начального положения сидя на полу спинами друг к другу. Единственное непременное условие для такого тестового упражнения -оно должно быть незнакомо участникам, то есть у них не должно быть опыта его исполнения.
В дальнейшем, с помощью отдельных специальных упражнений, у исследуемых команд выявляются значения различных параметров, которые, как предполагается, определяют командную эффективность. Естественно, что достоверные результаты можно будет получить, только если эти упражнения, как и первое, участникам, как группе, незнакомы.
Для того чтобы подобрать упражнения, положительно влияющие на командную эффективность (фактически, способы тренировки команд), качество командной работы одной и той же команды необходимо тестировать как минимум два раза: до и после тренировки. В этом случае метод, предложенный выше, не подходит, так как и без дополнительных тренировочных упражнений, сноровка, наработанная при первом выполнении задания, с неизбежностью, во второй раз позволит его выполнить намного лучше.
Для решения этой задачи предлагается использовать следующий способ: в тренинге работают не одна, а две команды, перед началом тренировки они выполняют разные (и непохожие) тестовые упражнения (например, описанное выше и групповые прыжки через скакалку в каком-нибудь варианте), после тренировки команды «меняются» тестовыми упражнениями и выполняют то из них, опыта выполнения которого у них нет. В результате, сумма результатов выполнения тестовых заданий до тренинга позволяет рассчитать начальный уровень команд, а та же сумма после - конечный. Разница же между ними позволяет определить, каким образом на командной эффективности сказалась та или иная тренировка.
Данный метод был успешно опробован в сентябре 2004 года Школой Харизматических Лидеров (www.leader-school .ru) совместно с компанией «Перекресток ветров» (www.perekrestok-vetrov.ru), специализирующейся на «веревочных» тренингах. Результаты апробации см. в Приложении №1.
В случае применения тренинговых мероприятий повышения эффективности команды, возникает необходимость оценить эффективность самого тренинга.
В отношении управленческой команды вполне применимыми являются аналогии из спорта, часто описываемые различными авторами, например, М.Р. Белбином, А.О. Блиновым, Ю.Д. Красовским, Дж. Паркером и пр. (8, 11, 58 и пр.), касающимися тематики командообразования - как и в спорте, тренер (лидер) собирает команду, заботится о приглашении в нее необходимых игроков, заключаются контракты на определенные сроки, оговариваются взаимоотношения, как с лидером, так и с иными участниками. Для эффективной управленческой команды характерно практически то же самое: 1) При формировании управленческой команды главной составляющей является четкое осознание того состояния организации или бизнес-процессов, ради которого создается команда, удовлетворяющего интересы работников и хозяев организации. Перспективная модель искомого состояния разрабатывается исключительно подробно, во всех аспектах рыночного функционирования организации, включая особенности управленческой инфраструктуры. Состав команды должен удовлетворять требованиям данной модели, и позиции членов команды относительно нее должны совпадать. 2) Разрабатывается алгоритм развития состояния организации от текущего (подразумеваемо - проблемного) к желаемому, бизнес-план, процедура, расписываются пределы ответственности и компетенции каждого из членов команды, их права. Желательно включение и реальных измеримых показателей по каждому из промежуточных результатов, с указанием прав и ответственности членов команды - исполнителей, отвечающих за каждый элемент.
Похожие диссертации на Формирование эффективной управленческой команды : На примере российских коммерческих организаций
