Содержание к диссертации
Введение
Введение 3
1. Профессиональная деятельность менеджеров по продажам как объект психологического исследования 14
1.1. Компетентностный подход к анализу профессиональной деятельности менеджера по продажам 14
1.2. Модель профессиональной деятельности менеджера по продажам 29
2. Эмпирическое исследование профессиональной компетентности менеджеров по продажам 37
2.1. Планирование исследования 37
2.2. Технология оценки персонала отдела продаж 40
2.3. Результаты оценки организационных условий профессиональной деятельности менеджерами по продажам с разной профессиональной успешностью 59
2.4. Мотивационные особенности менеджеров по продажам с разной профессиональной успешностью 63
2.5. Личностные особенности менеджеров по продажам с разной профессиональной успешностью 80
2.6. Результаты оценки стандартных компетенций менеджеров по продажам с разной профессиональной успешностью 88
2.7. Соответствие результатов исследования разработанной модели профессиональной деятельности менеджеров по продажам 108
3. Теоретические и организационно-методические основания системы внутрифирменного обучения менеджеров по продажам 117
3.1. Анализ программ по подготовке менеджеров по продажам 117
3.2. Цель, задачи и принципы обучения менеджеров по продажам 124
3.3. Реализация проекта внутрифирменного обучения менеджеров по продажам 134
3.4. Построение программы повышения профессиональной успешности менеджеров по продажам: основные направления и модули 143
3.5. Опыт реализации и оценка эффективности системы внутрифирменного обучения менеджеров по продажам 153
Заключение 159
Выводы 165
Библиографический список 167
Приложения 177
- Компетентностный подход к анализу профессиональной деятельности менеджера по продажам
- Технология оценки персонала отдела продаж
- Личностные особенности менеджеров по продажам с разной профессиональной успешностью
- Построение программы повышения профессиональной успешности менеджеров по продажам: основные направления и модули
Введение к работе
Актуальность исследования определяется существенными
изменениями, происходящими в экономике России, сопровождающимися ростом конкуренции между организациями малого и среднего бизнеса Актуальность настоящего исследования диктуется необходимостью учета социально-психологических факторов, влияющих на успешность профессиональной деятельности и поиска способов решения конкретных практических задач.
В рейтингах самых популярных и востребованных профессий в течение
нескольких последних лет ведущую позицию занимают менеджеры по
продажам (Ml111) МІДІ - это ключевые люди в любой оптовой компании,
потому что именно они, осуществляют взаимодействие между заказчиком-
клиентом и исполнителем - своим коллективом Для компаний, работающих
в высококонкурентном сегменте рынка, профессиональная компетентность
таких специалистов зачастую оказывается решающей Поэтому
большинство таких компаний в первую очередь организуют обучение именно для специалистов отделов продаж
Диссертационная работа отвечает на запрос практики, ожидающей от социально-психологической науки решения проблем, связанных с развитием организации через развитие персонала Разработка технологии внутрифирменного обучения специалистов отделов продаж, повышающей успешность их профессиональной деятельности, влияет на решение стратегических задач, связанных с повышением конкурентоспособности предприятия на рынке
Одним из наиболее актуальных, эвристичных, опирающихся на современные разработки психологической науки, сегодня является компетентностный подход (Т Ю Базаров, В И Байденко, Д Бартрам, В А Болотов, Н А Володина, Ч Вудраф, А И Гончаров, Н А.Гришанова, И.А Зимняя, С В Иванова, В А.Исаев, Б К Коломиец, Г.Б Морозова, Дж Равен, ЗНСафина, Л А Суркова, ЮГТатур, СУиддет, СХоллифорд, А.Г Шмелев) Построение модели компетентности является мощным инструментом развития организации Модель компетентности позволяет унифицировать требования к персоналу, формирует единые стандарты и обеспечивает основу для оценки, продвижения и обучения сотрудников
В основу работы положены подходы к внутрифирменному обучению, разработанные Н В Клюевой и Е Н Дубиненковой Большое влияние так же оказали работы А И Пригожина, М В Кларина, В С Дудченко, П Сенге Профессиональная компетентность как элемент образовательной системы организации является основанием и одним из результатов обучения
Анализ литературных источников показал, что детальное изучение содержания профессиональных компетенций и разработка модели компетентности менеджеров по продажам не проводились
Работа направлена на разработку модели профессиональной компетентности менеджера по продажам и описание социально-психологических механизмов внутрифирменного обучения персонала отделов продаж.
Объект диссертационной работы - формирование профессиональной компетентности менеджеров по продажам
Предмет исследования: содержание профессиональной
компетентности менеджеров по продажам и социально-психологические механизмы внутрифирменного обучения специалистов отдела продаж.
Цель исследования - разработка научно-практических основ построения системы внутрифирменного обучения сотрудников отдела продаж и ее апробация.
Основные задачи:
1 Анализ отечественных и зарубежных подходов к определению понятий компетентность и компетенции, к формированию модели компетентности и к диагностике компетенций.
Социально-психологический анализ профессиональной деятельности менеджера по продажам Разработка модели профессиональной компетентности сотрудника отдела продаж.
Анализ факторов, влияющих на успешность менеджеров по продажам Разработка модели профессиональной деятельности менеджера по продажам в рамках организации
Разработка технологии оценки профессиональной компетентности менеджеров по продажам и организационных факторов, влияющих на их профессиональную успешность.
Уточнение на основе эмпирического исследования содержания профессиональной компетентности менеджеров по продажам изучение взаимосвязи успешности профессиональной деятельности менеджеров по продажам с выделенными в теоретическом исследовании компетенциями, организационными условиями работы, мотивационными особенностями специалистов Описание соответствия эмпирических данных и разработанной модели успешности профессиональной деятельности менеджеров по продажам в рамках организации.
Анализ отечественных и зарубежных подходов в организационной психологии и в социальной психологии образования взрослых к построению систем внутрифирменного обучения
Разработка принципов внутрифирменного обучения менеджеров по продажам, апробация технологии обучения специалистов отдела продаж предприятия
Основная гипотеза работы, состоящая из ряда предположений, заключается в следующем
Система обучения на предприятии сотрудников отделов продаж является важным фактором, повышающим успешность их профессиональной деятельности в том случае, если
обучение опирается на модель профессиональной компетентности менеджеров по продажам, включающей в себя стандартные компетенции и личностные особенности,
стандартные компетенции МПП включают в себя профессиональные знания, компетентность в технологии продаж, коммуникативную компетентность, компетентность в выстраивании отношений с покупателем, принятие профессиональной роли,
у менеджеров по продажам существует положительная мотивационная направленность к выполнению профессиональной деятельности в рамках организации На мотивацию оказывают влияние оценка организационных условий работы, отношение к организации и своей профессии, уровень профессиональной направленности,
программа обучения выстраивается на основе диагностики актуального уровня компетентности сотрудников отдела продаж и особенностей их компетентностных профилей и учитывает уникальность и особенности организации,
в основе повышения уровня профессиональной компетентности лежат механизмы вовлечение менеджеров по продажам в активный исследовательский процесс собственной компетентности, поиска эффективных способов взаимодействия с покупателем, эмоциональная включенность участников обучения, формирующая позитивную систему отношений в коллективе, принятие профессионально-ролевых требований и ценностей, самопознание, самооценка и познание других, осознание индивидуального стиля продаж и собственных индивидуально-психологических особенностей, научение (моделирование и освоение поведения, отражающего содержание профессиональных компетенций менеджера по продажам)
Методологическая основа исследования:
Работы по методологии, теории и практике организации внутрифирменного обучения (Е Н Дубиненкова, В С Дудченко, Н.В Клюева, А И Пригожий, П.Сенге)
Методология, теория и практика организационного развития на основе социально-психологических методов (Ю В Большаков, Ю Н Емельянов, С И Макшанов, Б Д Парыгин, Л АЛетровская, Н Ю Хрящева)
Работы по психологии труда (А В Карпов, ЭФЗеер); по психологии профессионального развития (Поваренков Ю П.), по компетентностному подходу к профессиональному развитию и обучению (ТЮ Базаров, ВИБайденко, ДБартрам, В.А Болотов, НА Володина, ЧВудраф, А.И Гончаров, Н.А.Гришанова, И А Зимняя, С В.Иванова, В А Исаев, Б К.Коломиец, Г.Б Морозова, Дж.Равен, З.НСафина, Л.А.Суркова, Ю.Г Татур, С Уиддет, С Холлифорд, А Г.Шмелев)
Ролевой подход к анализу профессиональной деятельности и взаимодействия (П П Горностай, СИЕрина, РЛКэн, ТШибутани, S Pandey, Е S Kumar)
Положения, выносимые на защиту:
1 Профессиональная компетентность менеджеров по продажам
включает в себя структурные компоненты личностные особенности и
стандартные компетенции
Стандартные компетенции подразделяются на четыре группы владение технологией продаж, коммуникативную компетентность, компетентность в выстраивании отношений с покупателем, принятие профессиональной роли
2 Успешность профессиональной деятельности менеджеров по
продажам в рамках конкретной организации связана с их профессиональной
компетентностью, наличием положительной мотивационной
направленности к профессиональной деятельности и с благоприятностью
условий для работы менеджеров в рамках этой организации
Эффективно построенная система внутрифирменного обучения должна опираться на профессиональную компетентность как элемент образовательной системы организации. Компетентность является основанием и одним из результатов обучения Социально-психологическими механизмами формирования профессиональной компетентности менеджеров по продажам являются: вовлечение менеджеров по продажам в активный исследовательский процесс собственной компетентности, поиска эффективных способов взаимодействия с покупателем, эмоциональная включенность участников обучения, формирующая позитивную систему отношений в коллективе; принятие профессионально-ролевых требований и ценностей, самопознание, самооценка и познание других, осознание индивидуального стиля продаж и собственных индивидуально-психологических особенностей; научение (моделирование и освоение поведения, отражающего содержание профессиональных компетенций менеджера по продажам)
Эффективная программа, направленная на повышение успешности деятельности МПП должна строиться на основе результатов диагностики менеджеров и организации и опираться на три основные направления (1) повышение профессиональной компетентности, (2) формирование позитивной мотивации к профессиональной деятельности, (3) оптимизация организационных условий работы
Основные этапы исследования:
I этап — 2003-2004 г г Теоретическое исследование компетентностного
подхода к профессиональной деятельности, обучению и оценке персонала
организаций Формирование замысла исследования, его научно-
теоретического аппарата Разработка модели компетентности менеджеров по
продажам
II этап — 2005-2006 г г Теоретическое и эмпирическое исследование
проблемы успешности менеджеров по продажам Исследование
методологических и практических подходов к оценке компетентности
Проведение исследований на предприятиях г Челябинска, направленных на
оценку профессиональной компетентности менеджеров по продажам. Анализ полученных данных
III этап - 2007 г Исследование методологических и практических подходов
к обучению специалистов в сфере продаж Теоретическое исследование
подходов к построению систем внутрифирменного обучения и образования
взрослых Разработка теоретико-методологических и прикладных оснований
применения компетентностного подхода к обучению специалистов по
продажам Разработка на основе эмпирических данных авторской
технологии обучения специалистов отделов продаж при внутрифирменном обучении и ее апробирование в организациях г Челябинска
Методы исследования. В работе использовались известные
психологические методы психодиагностики, а также методы, разработанные
и модифицированные в соответствии с исследовательскими задачами-
изучение компетенций, необходимых для успешной профессиональной
деятельности МПП (анкетирование руководителей отделов продаж и
менеджеров по продажам, фокусированное интервью); диагностика
исходных компетенций сотрудников отделов продаж (экспертные оценки,
глубинное интервью, наблюдение, анкетирование, семантический
дифференциал, проективная методика «Коллаж», личностный
многофакторный опросник РКеттэла, методика диагностики структуры
трудовой мотивации Н Н.Мельниковой и ДМ.Полева); изучение
организационных особенностей (структурированное интервью,
анкетирование руководителей отделов продаж, руководителей и менеджеров по продажам, анализ документов).
Экспериментальная база исследования. В исследовании применялся опыт работы с 14 предприятиями малого и среднего бизнеса г.Челябинска, в которых была проведена проверка модели компетентности менеджеров по продажам Из них 7 организаций работают в сфере продажи услуг, 7 - в сфере продажи различной продукции, 2 из которых - продажи продукции собственного производства Общая численность участников исследования (менеджеров по продажам) составила 127 человек Апробация авторского подхода к внутрифирменному обучению в полной мере была осуществлена в одной организации малого бизнеса и отдельные модули технологии апробированы в 5-ти организациях малого и среднего бизнеса г.Челябинска
Научная новизна исследования заключается в следующем:
Впервые описано содержание профессиональной компетентности менеджеров по продажам
Разработана, теоретически обоснована и эмпирически подтверждена авторская модель обеспечения профессиональной успешности менеджеров по продажам.
Адаптирована к обучению специалистов отдела продаж технология реализации внутрифирменного обучения на предприятии малого бизнеса
Разработана и теоретически обоснована авторская модель проектирования и внедрения системы внутрифирменного обучения
специалистов отдела продаж как фактора повышения их
профессиональной успешности
Теоретическая значимость исследования В результате теоретико-эмпирического исследования описаны социально-психологические механизмы формирования профессиональной компетентности менеджеров по продажам Раскрыты социально-психологические условия, обеспечивающие успешность профессиональной деятельности менеджеров по продажам в условиях конкретного предприятия
Практическая значимость исследования заключается в том, что сформулированные в диссертационном исследовании теоретические положения, выводы и рекомендации по построению системы внутрифирменного обучения специалистов отдела продаж, разработанные технология оценки профессиональной компетентности менеджеров по продажам и технология построения программы их внутрифирменного обучения, могут быть применены в организациях малого и среднего бизнеса, как в практике работы внешних психологов-консультантов, так и в работе отделов персонала организаций Выявленные профессиональные компетенции и их различия между менеджерами по продажам с разной профессиональной успешностью могут быть положены в основу обучения специалистов в сфере продаж. Так же могут оказаться полезными для психологического консультирования менеджеров по продажам по вопросам их профессионального развития
Апробация результатов теоретических и практических
исследований. Основные результаты диссертационного исследования и
теоретические положения обсуждались на заседаниях кафедры социальной
психологии ЮУрГУ (г.Челябинск, 2006-2007гг) и на заседании кафедры
консультационной психологии факультета психологии ЯрГУ им ПГ
Демидова (Ярославль, 2007г), на секции «Адаптация персонала»
региональной научной межвузовской конференции «Психическая и
социально-психологическая адаптация проблемы теории и практики»
(г Челябинск, ЮУрГУ, 2005), на секции «Организационное поведение
проблемы и методы» Всероссийской научной конференции
«Психологическая теория и практика в изменяющейся России» (г Челябинск, ЮУрГУ, 2006), на секции «Обучение и развитие персонала организаций» региональной научной межвузовской конференции «Психология в изменяющемся мире развитие, адаптация, творчество» (г Челябинск, ЮУрГУ, 2007), на секциях Международных конгрессов «Социальная психология XXI столетия» (г Ярославль, 2005, 2006 и 2007 гг), на Всероссийской научно-практической и методической конференции «Современные проблемы прикладной психологии» (г Ярославль, октябрь 2006г.)
Внедрение результатов исследования. Апробация и проверка эффективности диссертационного исследования проходили в лаборатории социально-психологических исследований кафедры социальной психологии Южно-Уральского государственного университета В полной мере апробация авторского подхода к внутрифирменному обучению была осуществлена в
одной организации малого бизнеса Отдельные модули технологии апробированы и внедрены в практику работы пяти организаций Авторская технология оценки персонала отдела продаж адаптирована и внедрена в работу одного предприятия среднего бизнеса, послужив основой для создания Ассессмент-Центра
Достоверность результатов исследования обеспечивалась
многоаспектным анализом проблемы, адекватными целями и задачами
работы, соблюдением принципов планирования практического
психологического исследования, пролонгированным сбором теоретического и практического материала, совокупностью (качественного и количественного) методов обработки и анализа результатов, а также непротиворечивостью полученных данных результатам других исследований
Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и 15 приложений Текст иллюстрирован схемами и рисунками Общий объем диссертационной работы составляет 170 страниц Библиографический список содержит 207 наименований, из них 2 на английском языке и 6 ссылок на Интернет-ресурсы
Компетентностный подход к анализу профессиональной деятельности менеджера по продажам
Специалисты кадровых агентств по подбору персонала, руководители отделов продаж и сами менеджеры по продажам часто упоминают, что фактически менеджер по продажам в классическом понимании термина "менеджер" менеджером не является. Очевидно, что на сегодняшний день существует определенная терминологическая путаница в названии этой профессии. Если кадровое агентство получает заказ на менеджера по продажам, то его сотрудники обязательно просят уточнить, что именно их заказчик понимает под этим термином [30,31,93,108,179].
В общепринятом понимании менеджер - это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет что и когда делать, как и кто будет выполнять намеченное, разрабатывает рабочие процедуры применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль [147]. Одной из ключевых функций менеджмента является воздействие на организацию с целью ее развития. Менеджмент не существует отдельно от организации, он существует в ней. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации [28]. То есть, менеджера можно определить как человека, который несет ответственность за всю организацию в целом или за какое-то из её подразделений. Определяющими здесь являются в первую очередь функции руководства и управления [77,106,147].
"Менеджер по продажам" дословно означает "управляющий продажами". На первом месте в работе для такого специалиста стоит продажа товара, продвижение его на рынке, проведение маркетинговых исследований, поиск клиентов, юридическое и бухгалтерское сопровождение сделок. Вторая составляющая названия должности - "менеджмент" -оказывается непрофилирующей, так как менеджер по продажам управление организацией не осуществляет. Он реально управляет только процессом продажи: принимает самостоятельные решения, строит отношения с клиентами, увеличивает продажи. Генеральным направлением его деятельности является организация продаж и взаимодействие с покупателем. Руководители отделов продаж, специалисты по подбору персонала объясняют появление слова "менеджер" в названии должности таких сотрудников в связи с особой значимостью их работы для предприятия и в связи с высокой самостоятельностью таких специалистов. Так для средней компании и неструктурированного рынка именно на МПП лежит наибольшая ответственность за положение компании на рынке [93, 166, 179]. Не всех специалистов в сфере продаж принято называть менеджерами по продажам. Можно выстроить следующую иерархию специалистов по продажам:
1. Продавец - это работник, который стоит за прилавком, его функция -отпуск товара пришедшему к нему покупателю.
2. Продавец-консультант - это работник, работающий в торговом зале, он обязан хорошо знать специфику товара и уметь подробно рассказать о нем клиенту. Его функция - помочь покупателю сделать выбор товара, он ориентирован на решение задачи, проблемы клиента.
3. Торговый представитель - сотрудник оптовой компании, осуществляющий контакт с клиентами, его функция - прием заявок от покупателей, передача их в отдел отпуска и контроль оплаты.
4. Менеджер по продажам - это работник, который активно занимается поиском клиентов. Его функции - разработка плана продаж, привлечение новых клиентов, формирование у клиента потребности в товаре, заключение договоров о продаже, обработка текущих заказов, контроль продаж. Суть его работы состоит в осуществлении взаимодействия между заказчиком-клиентом и исполнителем, то есть своим коллективом. Часто ему важно не столько продавать, сколько "вести" клиента, т.е. большое значение имеют долгосрочные сделки и развитие отношений с клиентом.
Итак, менеджер по продажам - это не менеджер в классическом понимании, это сотрудник, занимающийся продажами товаров и услуг оптовой компании или компании, в которой сбыт высоко персонифицирован. Деятельность этого сотрудника отличается высокой степенью самостоятельности, он абсолютно мобилен и свободен в своих перемещениях. Часто он сам определяет шкалу цен и размер скидок на товар. Кроме того, МПП отвечает за ведение документации по продажам и контроль выполнения сделок. На МПП ложится больший объем работы, его деятельность требует большего опыта и более глубоких знаний, чем деятельность других специалистов в сфере продаж. Поэтому большую значимость имеет не только умение продавать, но и личные качества менеджера по продажам.
Рассмотрим профессиональную деятельность МПП с позиций компетентностного подхода. Понятие «профессиональная компетентность» в области управления человеческими ресурсами получило в последнее время широкое распространение. Это связано с тем, что оно используется как интегрирующее, оно объединяет процессы развития и стимулирования персонала с исполнительской деятельностью. Впервые понятие «компетенция» введено в научный оборот В.Максвеллом в 1982 г. [по 182]. Компетентностный подход отражает системный подход к управлению персоналом с использованием модели компетенций. За рубежом в настоящее время модели компетентности имеют практически все крупнейшие компании. Реальность влияния данного подхода на результаты деятельности и новые возможности и перспективы развития организации известны не только из практики зарубежного менеджмента, но и отечественного управления персоналом [182]. В России данный подход сегодня все более широко реализуется в системе образования [177].
Существуют разные подходы к определению понятия «компетентность». Анализ литературных источников показал, что понятие компетентности тесно связано с успешностью, продуктивностью деятельности профессионала. По ИСО 9000:2000, п.3.9.12 компетентность - это выраженная способность применять свои знания и умения [141]. Байденко В.И определяет компетентность как меру образовательного успеха личности, проявляющегося в её собственных действиях в определенных профессионально и социально значимых ситуациях [по 74]. Зимняя И.А как совокупность новообразований, знаний, системы ценностей и отношений, которая способствует созданию ценностно-смысловых, поведенческих, мотивационных, эмоционально-волевых, когнитивных результатов личностной деятельности субъектов [69]. Татур Ю.Г. описывает компетентность как интегральное свойство личности, характеризующее его стремление и способность (готовность) реализовать свой потенциал (знания, умения, опыт, личностные качества) для успешной деятельности в определенной области [183]. По определению Базарова Т.Ю. Компетентность - это совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности, способностей), имеющих отношение к определенному кругу предметов и процессов, и необходимых для продуктивной деятельности [по 182].
Применительно к целям нашего исследования компетентность можно определить, как способность индивида решать рабочие задачи и получать необходимые результаты работы; как ключевое понятие, которое позволяет применить интегральный подход к работнику как к активной личности, заинтересованной в реализации своих способностей через эффективную профессиональную деятельность; как характеристику, которая влияет на успешность исполнения работниками своих профессиональных функций.
Единое представление о профессиональной компетентности работника может быть дифференцировано благодаря выделению конкретных компетенций, которые являются компонентами компетентности. Существует два не противоречащих друг другу основных подхода к понятию «компетенция» - американский и европейский. Американский -определяет компетенцию как основную характеристику сотрудника, обладая которой он способен показать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов. То есть, определяет ее как описательную характеристику поведения сотрудника. В европейском подходе компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации. То есть, компетенция описывает рабочие задачи и ожидаемые результаты [108]. Анализ литературных источников показал, что выделяют следующие компоненты компетентности или компетенции: знания, опыт, навыки (когнитивные, эмоциональные и волевые), личные ценности, склонности, внутреннюю мотивацию, индикаторы поведения (описание конкретных поведенческих проявлений), индивидуально-личностные характеристики, модели поведения как устойчивые способы взаимодействия, способности [41, 68,70,74,108,150,177].
Технология оценки персонала отдела продаж
Содержательным ядром оценки специалистов в нашем исследовании является разработанная нами модель компетенций. Технологическим обеспечением - конкретные методы, используемые для ее проведения.
Сенге П. проблему оценок и измерений относит к числу самых сложных и важных из тех, которые приходится решать при осуществлении глубинных перемен в организации [168]. Более качественную и эффективную оценку персонала в сравнении со стандартными способами оценки обеспечивают Ассессмент-Центры [41, 47, 206]. Выделяют несколько отличительных особенностей ассессмента: концентрация на поведении; воспроизведение в заданиях ключевых моментов работы; использование в дополнение к групповым заданиям интервью и тестов; оценка выполнения задания по нескольким аспектам с точки зрения компетенций, необходимых для успешного выполнения конкретной работы; одновременная оценка нескольких сотрудников, чтобы дать им возможность взаимодействовать, раскрыть свой потенциал и применить свои способности; ассессмент дает возможность увидеть, насколько сотрудники вписываются в оргкультуру организации [47].
Ассессмент-центр как технология оценки персонала широко используется в мире, начиная с 1954 года. Первые Центры Оценки появились в 1942 году в Великобритании в Отборочном Совете Министерства Обороны для отбора кандидатов в офицеры. В США первые работы в этой области были проведены так же в годы второй мировой войны для отбора кандидатов в разведгруппы. В настоящее время в развитых странах практически каждая компания применяет его для подбора и оценки персонала. В России ассессмент-центры появились в начале 1990-х годов и сегодня достаточно широко распространены.
Центры Развития (далее ЦР) возникли из Центров Оценки. Общее для них - стремление наиболее точно оценить людей, определив их текущие и потенциальные компетенции. Цель центров Оценки - сбор информации для принятия решений относительно конкретных сотрудников, либо кандидатов, то есть отбор одних и исключение других. Цель Центров Развития - помочь сотрудникам в их развитии. В Центрах Оценки наблюдатели довольно холодно и отстранение оценивают людей и затем сообщают оцениваемым о своих выводах. Неудачная оценка в такой форме выступает демотивирующим фактором. Попытки давать участникам больше обратной связи не решают этой проблемы. Эту задачу призваны были решить Центры Развития. Центр Развития стал предоставляемым организацией инструментом или возможностью, которую сотрудники могут использовать, чтобы точно определить свои сильные стороны и выяснить направления для дальнейшего развития. От сотрудников зависит решение получать качественную, позитивную обратную связь и использовать ее наилучшим образом в своем индивидуальном плане развития. «ЦР - лучший способ вдохновить сотрудников нести личную ответственность за собственный план развития» [Ч.Вудраф]. ЦР позволяют не только определить способности участников, но способствуют повышению мотивации сотрудников посредством их участия в развитии.
Задачам построения внутрифирменного обучения сотрудников отдела продаж наиболее соответствует идея Центров Развития. ЦР включают набор инструментов, подобранный таким образом, чтобы наиболее полное и точное представление об индикаторах компетенций участников. Проведение Центров для групп участников позволяет включать групповые упражнения, снижает расходы Центра на одного человека и делает весь процесс менее напряженным по сравнению с проведением индивидуальной оценки каждого участника. При подготовке ассессмента (разработке модели компетенций) важно учитывать следующие моменты:
- Возможность измерения компетенции. То есть компетенция должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее можно было измерить по шкале, например, от 1 до 7.
- Возможность четкой лаконичной формулировки компетенции, доступной всем участникам ассессмента.
Выработка разделяемого всеми участниками процесса понимания компетенции [47].
Идея Центра Развития заключается в том, чтобы одновременно достичь двух целей: (1) получить точную объективную информацию и (2) обеспечить ее принятие участниками. Обе задачи обеспечивались в нашем исследовании технологией проведения процедуры ассессмента. Ключевыми моментами ее являются:
- Коммуникация с участниками до проведения ЦР, информирование их о предстоящем мероприятии, предоставление возможности выяснить все вопросы
- Соответствие содержания упражнений реальной деятельности участников. С этой целью упражнения разрабатывались нами индивидуально для каждой компании.
- Идея сотрудничества с участниками, партнерский подход, подразумевающий передачу ответственности за развитие в руки участников. Участники должны чувствовать, что Центр проводится совместно с ними, для них. Например, им в конце обязательно предоставляется возможность дать обратную связь о качестве и подготовке ЦР.
- Понимание участниками целей проведения ЦР является важным элементом.
- Индивидуальная мотивация участников к участию в ассессменте. Мероприятия, направленные на формирование, поддержание мотивации проводились не только до ассессмента, но и в процессе проведения процедуры.
- Создание атмосферы доверия, творчества, исследования.
- Привлечение к участию в оценке руководства.
- Обеспечение качественной позитивной обратной связью от наблюдателей, руководства, коллег.
- Индивидуальное консультирование по результатам ассессмента.
ЦР проводит ведущий-тренер, выполняющий две основные функции: организатора и фасилитатора. Он обеспечивает вводную информацию для участников, помогает участникам наилучшим образом воспринимать, интегрировать и использовать информацию, полученную от наблюдателей. Важный момент организации ЦР - это обеспечение конфиденциальности информации. Для того, чтобы Центр был действительно направлен на развитие, полным правом собственности на информацию должны обладать участники [41, с.252]. Для обеспечения этого условия ведущим Центра открыто оговаривались с участниками и руководителями объемы предоставляемой информации и ее предназначение. Кроме того, в полном виде информация предоставлялась только участникам и только после этого формировался отчет для руководства.
Подготовка ЦР также включала в себя подготовку наблюдателей, подразумевающую выработку следующих навыков: навык оценки людей, умение давать обратную связь. В нашем исследовании все менеджеры по продажам, принявшие участие в ЦР оценивались одной и той же группой наблюдателей, к которым присоединялись один иди два наблюдателя со стороны руководства. Подготовка включала в себя развитие вышеуказанных умений и выработку единого понимания содержания модели компетентности (для этого использовался видеоматериал). Кроме того, подготовка включала в себя инструктаж об особенностях оценивания в ассессмент-центре и таких специфических эффектах, как эффект упражнения, эффект ореола и других.
ЦР проводился нами в несколько этапов. 1 этап: Беседа с руководителем
Его цель - сбор первичной информации, необходимой для подготовки проведения ассессмента, в частности, - для разработки ролевых игр. Для изучения особенностей выполняемой работы было проведено неструктурированное интервью с руководителем, включающее следующие ключевые моменты: выявление существующих норм и стандартов в работе с клиентами; определение желаемого и недопустимого поведения во взаимодействии с клиентом; определение ключевых компетенций организации, отражающих специфику продажи их товара (услуги). В процессе интервью руководители отделов продаж проводили экспертную оценку списка компетенций менеджеров по продажам по степени ее значимости для обеспечения успешности менеджера (Прил. 2). В результате этого список выверялся. Затем руководитель заполнял бланк еще раз, давая оценку степени выраженности реального уровня компетенций у сотрудников. В таблице 2. приведены средние значения этих оценок.
Личностные особенности менеджеров по продажам с разной профессиональной успешностью
Результаты изучения взаимосвязи успешности профессиональной деятельности менеджеров по продажам с факторами опросника Р.Кеттела приведены в Приложении 13-1. Не обнаружено взаимосвязи между успешностью и следующими факторами личности: интеллект (В), доминантность (Е), импульсивность (F), групповая конформность (G), эмоциональная сензитивность (I), подозрительность (L), воображение (М), склонность к чувству вины (О), способность сдерживать тревожность (СЬ).
Взаимосвязь успешности при высоком уровне статистической значимости (р 0,01) обнаружена с фактором смелость (Н) и со значением шкалы валидности (MD).
Рассмотрим взаимосвязь успешности с фактором Н. Согласно статистике более успешных менеджеров характеризует большая социальна уверенность, они активны, любят быть на виду и встречаться с людьми, не испытывают трудностей в общении, отзывчивы, импульсивны, невосприимчивы к угрозе, решительны, быстро забывают о неудачах. Чем ниже профессиональная успешность менеджера, тем более характерны для них робость, неуверенность в своих силах, необщительность, медлительность, сдержанность. Индивиды с высокой оценкой по фактору «смелость» (Н) обычно авантюристичны, смелы, энергичны. Они не боятся публичных выступлений. По их мнению, удовольствие от игры важнее, чем выигрыш [160]. Поскольку эти качества более присущи успешным менеджерам, можно предположить, что они получают удовольствие от самого процесса продажи. Низкая оценка по фактору Н, которая характерна для менее успешных менеджеров, может говорить нам о тенденции таких индивидов к «уходу в себя», подверженности стрессам. Интересно, что взаимосвязи фактора Е (доминантность) с успешностью не выявлено. Личности с высоким показателем по фактору Н тоже присуща доминантность, но ее доминантность более приятного качества, чем у личности с высоким значением по фактору Е. Личность с высоким Е более безжалостна в преследовании своих целей, в то время как личность с высоким Н более дипломатична. Кеттел доказал (1957), что существуют сильные наследственные компоненты в наличии высоких значений по фактору Н. В связи с чем, представляется проблематичным в результате внутрифирменного обучения существенное развитие свойств личности, характеризуемых фактором Н.
Взаимосвязь значений шкалы валидности MD с успешностью позволяет нам предположить, что более успешные менеджеры пытаются создать более благоприятный образ в глазах окружающих. Возможно, они сознательно и мягко манипулируют результатами, беспокоясь о том, какими они предстанут перед окружающими. Учитывая специфику их профессии, это скорее их характеризует с положительной стороны.
Выявлена статистически значимая взаимосвязь (р 0,05) успешности с факторами «сила Я» (С), «теплота» (А) и «самоудовлетворенность» (Q2).
Высокие значения по фактору С, свойственные более успешным менеджерам, характеризуют индивидов с высокой степенью эмоциональной устойчивости, способностью управлять эмоциями и настроением, умением найти им адекватное объяснение и реалистическое выражение. Такой индивид эмоционально более зрелый, уверен в себе, стабилен, постоянен в интересах, хорошо осознает требования действительности, не скрывает от себя собственных недостатков, невозмутим, не расстраивается из-за пустяков, проявляет сдержанность. Низкие значения по фактору С, характерные для менеджеров с более низкой успешностью, говорят об эмоциональной неустойчивости, изменчивости, тревожности. Такой индивид легко волнуется, не способен справиться со своим настроением и эмоциональными переживаниями, изменчив в установках и интересах, уклоняется от ответственности, склонен легко сдаваться, чувствует себя беспомощным, усталым, неспособным справиться с жизненными трудностями, вступает в споры, попадает в сложные ситуации. Иначе фактор «С» называют «Сила «Я» (Эго). Существует предположение, что она зависит от врожденных предпосылок и является центральным элементом способности переносить разочарования [160].
Более высокие значения по фактору А характерны для более успешных менеджеров. Они характеризуют индивидов добродушных, открытых, эмоциональных, готовых сотрудничать, активных в установлении контактов, общительных, любящих работать с людьми, внимательных к людям, адаптивных. Более низкие значения по фактору А характерны для менее успешных менеджеров. Такие индивиды критичны, прохладны, отдаленны, негибки, отстаивают собственные идеи, недоверчивы, скептичны, упрямы, обидчивы, осторожны, конфликтны, необщительны. Как указывал Кеттел (1973) [по 160], шкала А является наследственным компонентом.
Рассмотрим фактор (Ь - «самоудовлетворенность». Более успешным менеджерам свойственны более высокие значения по этому фактору. Такие индивиды независимы, самостоятельны, не нуждаются в чувстве локтя, предпочитают собственные решения. Они предпочитают работать одни, а не с товарищами. Что характерно для профессии менеджер по продажам, где каждый работает за свой собственный результат и у каждого свой индивидуальный план продаж. Для индивидов с низкими значениями по фактору Q2, то есть менеджерам с более низкой успешностью профессиональной деятельности, характерны ориентация на групповое мнение, они нуждаются в поддержке и совете, у них отсутствует инициатива. В том числе этим могут объясняться описанные выше низкие значения неуспешных менеджеров при определении коэффициента благоприятности условий работы: неуспешные менеджеры отмечают недостаточное внимание к ним, недостаточную поддержку со стороны руководства.
Тенденция к статистически значимой взаимосвязи (р 0,1) успешности менеджеров отмечена с факторами «проницательность» (N), «мятежность» (Qi) и «фрустрированность» (Q4).
Высокие значения по фактору N характерны для менеджеров с более высокой успешностью деятельности. Такие индивиды хорошо ориентируются в социальных ситуациях, держатся корректно, вежливо, отличаются некоторой искусственностью в поведении, расчетливостью. Они проницательны по отношению к мотивам поступков других и умеют себя вести рационально, не поддаваясь эмоциям. Низкие значения по шкале N, характерные для менее успешных менеджеров, отличают индивидов искренних, но неуклюжих в социальных контактах, прямолинейных, не обладающих проницательностью и социальной ловкостью. Они общительны, имеют теплые отношения с окружающими, но неопытны в анализе мотивов и поступков других людей, плохо понимают человеческую природу. Что, по-видимому, и сказывается на успешности их работы, где последние два качества часто имеют решающее значение.
Отмечается тенденция к взаимосвязи более высоких значений по фактору Qi с более высокой успешностью менеджеров. Для таких индивидов характерен радикализм. Они стремятся быть хорошо информированными, но никакую информацию не принимают на веру, не доверяют авторитетам, легко меняют свою точку зрения, спокойно воспринимают неустоявшиеся взгляды и идеи. Они доверяют логике, а не чувствам. Индивид с низкими значениями по шкале, в нашем случае и с меньшей успешностью, это - консерватор, уважающий устоявшиеся идеи, не принимающий все новое и склонный к нравоучениям и наставлениям.
Такая же тенденция отмечается и по фактору Q4. Для индивидов с более высокими значениями по фактору характерно высокое напряжение, измотанность, переутомленность, усталость. Эти результаты неудивительны - работа менеджеров по продажам отличается большим напряжением и ответственностью и для достижения высоких результатов необходимо приложить немало усилий. Для индивидов с низкими значениями по шкале Q4 характерны расслабленность, апатия. Они отличаются слабостью и отсутствием побуждений и желаний, безразличны к удачам и неудачам, удовлетворены любым положением дел, не стремятся к достижениям и переменам, что, во-видимому, и приводит к низкой успешности.
Однофакторный дисперсионный анализ (Прил.13-2) позволяет утверждать, что группы ВУ, СУ и НУ менеджеров значимо различаются (р 0,05) по значениям шкал MD, Н и СЬ. То есть, чем выше успешность, тем более менеджер склонен приукрашать себя в глазах других, тем он более социально-самоуверенный и общителен и тем выше его самоудовлетворенность.
Построение программы повышения профессиональной успешности менеджеров по продажам: основные направления и модули
Мы предлагаем при формировании программы внутрифирменного обучения опираться на модель обеспечения профессиональной успешности менеджеров по продажам, в зависимости от результатов диагностического этапа выбирать соответствующие модули и методы. Разные части программы могут быть предназначены для разных участников обучения. Это могут быть: менеджеры по продажам, руководитель отдела сбыта, сотрудники других отделов, руководство организации. Можно выделить следующие направления построения программы повышения профессиональной успешности менеджеров по продажам:
1. Формирование и развитие профессиональной компетентности МПП;
2. Формирование положительной мотивационной направленности МПП;
3. Оптимизация организационных условий работы МПП.
Первое направление реализуется посредством организации внутрифирменного обучения специалистов отдела продаж (п.3.3.), включающего модули: программно-целевой, организационно-программный, исполнительский и рефлексивно-оценочный. Второе и третье направления являются дополнительными. Рассмотрим направления подробнее.
1. Формирование и развитие профессиональной компетентности менеджеров по продажам. В соответствии с моделью профессиональной компетентности МПП можно выделить следующие модули, отражающие содержание специальных компетенций: (1) «технология продаж», (2) «коммуникативная компетентность», (3) «выстраивание отношений с покупателем», (4) «принятие профессиональной роли». Все модули тесно связаны между собой. Модуль «технология продаж» может реализовываться как в форме технологичного бизнес-обучения, так и в форме бизнес-психологического тренинга. Модули «коммуникативная компетентность» и «выстраивание отношений с покупателем» реализуются на разных этапах продажи - это бизнес-психологические тренинги находятся на границе между чисто профессиональными тренингами и тренингами психологическими. Они опираются на традиции нашей культуры достигать бизнес-договоренностей с учетом личных отношений договаривающихся сторон. Большое внимание уделяется специфике общения, т.к. бизнес - это всегда общение между людьми, независимо от того, продажи ли это, презентации или переговоры. Модуль «принятие профессиональной роли» мы отделяем от остальных, поскольку он соединяет в себе элементы, как бизнес-психологического тренинга, так и тренинга личностного роста. На процесс принятия профессиональной роли оказывает влияние любой тренинг продаж. Мы выделяем принятие профессиональной роли в отдельный тренинг, чтобы усилить влияние остальных модулей и уделить специальное внимание этим процессам.
Рассмотрим цели и примерное содержание этих модулей.
1) Модуль «Технология продаж». Этот модуль направлен на формирование и развитие компетенций, необходимых менеджеру для грамотного и успешного осуществления продажи, а именно: ведение телефонных переговоров, способности управлять беседой, выяснять потребности покупателя, проводить презентации, отвечать на возражения покупателя и завершать сделки. Каждая из указанных компетенций может выделяться как в отдельный модуль тренинга, так и в самостоятельный специализированный тренинг. Так же все эти компетенции могут формироваться и развиваться в отдельном тренинге продаж. В зависимости от характеристик реальной группы менеджеров по продажам и в связи со спецификой продаж конкретного предприятия этот список может быть дополнен. Например, такими компетенциями, как: способность самонастроя (регуляции своего психологического состояния) перед первой встречей с покупателем, подготовка «сценария» продажи и др. При формировании программы такого тренинга целесообразно использование следующих методов: ролевые игры, видеотренинг, психогимнастические упражнения, мини-лекции, групповые дискуссии. Сегодня существует большое количество разработанных авторских упражнений для тренинга продаж, которые можно адаптировать к условиям конкретного предприятия [4,18, 23, 46,47,51,62,70,87,110,137,144,152,172,173,191].
Поскольку компетентность в технологии продаж напрямую связана с успешностью менеджеров, этот модуль целесообразно в той или иной форме всегда включать в программу обучения. Опыт работы с менеджерами по продажам показывает, что многие высоко- и среднеуспешные менеджеры уже принимали участие в тренингах продаж и простое повторение им уже «неинтересно», недостаточно их мотивирует на работу в группе. В таких случаях мы рекомендуем выделять основные задачи в обучении специалистов конкретного отдела и уже в реализацию этих задач «вплетать» элементы тренинга продаж.
2) Модуль «Коммуникативная компетентность». В зависимости от результатов диагностики и от специфики продаж на конкретном предприятии этот модуль может быть включен в тренинг продаж, либо выделен в самостоятельную тренинговую программу, направленную на формирование и развитие коммуникативной компетентности. В случае выделения модуля в отдельную программу его целесообразно объединять с модулем «выстраивание отношений с покупателем» (который будет описан ниже). Это продиктовано тем, что наша культура характеризуется высокой контектсностью: в нашей культуре придается большое значение личным взаимоотношениям и доброй воле, необходимости установления доверия перед вступлением в обсуждение деловых вопросов. В рамках развития коммуникативной компетентности у менеджеров по продажам речь идет о деловом общении, а не личностном. Согласно Сидоренко Е.В. [173], деловое общение включено как частный элемент в какую-либо совместную продуктивную деятельность людей и служит средством повышения качества этой деятельности. Его содержанием является то, чем заняты люди, а не те проблемы, которые затрагивают их внутренний мир. Поскольку в такой трактовке общение выступает как часть или элемент взаимодействия, то разработка конкретных упражнений для такого тренинга должна опираться и находится в сфере продажи. То есть коммуникативные навыки должны развиваться на примерах взаимодействия с покупателями. При оценке профессиональной компетентности менеджеров по продажам мы включили в соответствующий блок компетенций следующие компетенции: грамотность речи, широта словарного запаса, ясность и понятность изложения; выразительность, экспрессивность речи; качество зрительного контакта; способность отслеживать и контролировать свое невербальное поведение; внешний вид, располагающий к общению. При проведении обучения эти компетенции необходимо дополнить компетенциями «установление контакта» и «завершение контакта», которые при оценке были включены нами в блок «выстраивание отношений с покупателем», что было сделано для удобства работы наблюдателей. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии обязательно является и тренингом партнерского общения, поэтому этот список должна дополнить компетенция «способность выстраивать партнерские отношения». Если в программе обучения предусмотрено развитие коммуникативной компетентности в процессе отдельного самостоятельного тренинга, то для сохранения целостности, в цели тренинга необходимо включать и такие компетенции, как: способность слышать и понимать партнера; умение передать партнеру, что его услышали и поняли; умение выравнивать эмоциональное напряжение в беседе; способность вести «малый разговор»; умение задавать вопросы и др. При разработке программы тренинга могут быть использованы все традиционные для социально-психологического тренинга методы. В рамках конкретной организации ролевые игры для тренинга коммуникативной компетентности лучше строить на примерах взаимодействия продавца и покупателя, то есть в рамках продажи.
3) Модуль «Выстраивание отношений с покупателем». Опыт нашего исследования показал, что проблема выстраивания взаимоотношений с покупателем является актуальной для многих менеджеров, особенно она актуальная для среднеуспешных. Менеджеры боятся отказа, неудачи и попадают в «психологическую ловушку», которую описывают как «зависимость от покупателя». В такой ситуации никакой речи не может быть о партнерстве. Менеджеры не чувствуют себя уверенно в таком взаимодействии и теряют контроль и возможность влиять на ситуацию взаимодействия, неизбежно начинают чаще использовать стратегию уступок. Такая ситуация приводит ко многим сложностям в продаже. Например, менеджеры соглашаются на сроки, на которых настаивает покупатель, максимально уступают ему в цене. Тем самым неизбежно ущемляя свои интересы. В результате падает их результативность в работе и, возможно, самоудовлетворенность. Другая крайность - чрезмерное давление на покупателя и смещение к стратегии конкуренции. Этот тип взаимодействия больше всего тоже свойственен среднеуспешным менеджерам. Такое взаимодействие неизбежно приводит к напряженным и конфликтным отношениям с покупателем. Поскольку оценки за компетенции, объединенные нами в блоке «коммуникативная компетентность», у средне-низкоуспешных менеджеров - достаточно высокие (между хорошим и отличным уровнями), а оценки за компетенции блока «выстраивание отношений с покупателем» - низкие, то мы предполагаем возможность и целесообразность проведение отдельного тренинга «выстраивание отношений с покупателем». В него могут быть включены следующие компетенции: установление, поддержание и завершение контакта; ориентированность на клиента; способность выстраивать партнерские отношения. Для целостности такого тренинга его необходимо дополнять фрагментами из модуля «коммуникативная компетентность», однако акцент в таком тренинге будет ставиться на построении взаимодействия с покупателем. В таком виде это уже не будет бизнес-психологический тренинг, здесь необходимо введение элементов тренинга личностного роста. В таком тренинге могут быть поставлены следующие задачи: осознание собственного стиля взаимодействие с покупателем; осознание собственных установок и стереотипов, мешающих построению конструктивных партнерских отношений с покупателем.
