Содержание к диссертации
Введение 5
Глава 1. Основные параметры описания 22
организационной культуры
1.1. Анализ подходов к исследованию 22
организационной культуры
1.2.Основные структурные элементы организации, в 33
которых представлена организационная культура
Основные составляющие и параметры описания 48 организационной культуры
Субкультуры в организации 52 1.5.Основные типы среды, в которых 63 функционируют организации
1.6.Параметрическая модель организационной 64
культуры оптимальной для соответствующего типа
среды функционирования организации
1.7. Диагностика параметров организационной 69
культуры и определение проблемных областей
конкретной организации
1.8.Формирование социально-психологических 87
механизмов оптимизации организационной
культуры
Глава 2. Формирование мотивации, оптимальной для
эффективной организационной культуры д~
Структура мотивации. 98
Организационные условия. 115
2.3. Разработка инструментария для диагностики 120
мотивации на основании нашей модели мотивации организационного поведения
2.4.Разработка социально-психологических 124
механизмов мотивации организационного поведения
2.5. Результаты исследования состояния мотивации 132
ключевых сотрудников организации (1996 год)
2.6.Выводы и рекомендации по коррекции системы 145
мотивации
2.7. Результаты исследования 147
состояния мотивации сотрудников организации
после реализации программы коррекции (1998г.)
2.8.Сравнительный анализ действенности факторов 161
мотивации по подразделениям
2.9.Выводы 168
Глава 3. Когнитивные личностные конструкты как
основа нормативных элементов организационной , 7Г)
культуры
3.1. Основные нормативно-оценочные когнитивные 170
конструкты, влияющие на организационное
поведение
3.2. Организованное деление впечатлениями в 174
условиях группового обсуждения (шеаринг) как
механизм формирования нормативно-оценочных
когнитивных конструктов
3.3.Исследование.влияния механизма шеаринг на 189
изменение нормативно-оценочных когнитивных
конструктов
*
3.4. Особенности динамики нормативно-оценочных 200
когнитивных конструктов в обсуждении с
использованием организационно-психологической
модели проведения групповой дискуссии
3.5.Исследование эффективности использования 225
механизма организованного деления впечатлениями
в условиях группового обсуждения в рамках
реальной организации
З.б.Выводы 229
Глава 4. Субъект управления организационной 230
культурой и информационное обеспечение, необходимое для ее формирования
4.1 .Комплексный субъект формирования 230
организационной культуры
4.2.Гругша как основная среда формирования 239
субкультуры, влияющая на мотивацию, нормы и
ценности сотрудников.
4.3. Эмоциональный информационно-исторический 242
4.4.Требования к системе информирования и 251
организации каналов коммуникации
4.5.Заключительное исследование 259
4.6. Выводы 273
Заключение 275
Литература 281
Приложение 297
Введение к работе
Данная работа посвящена изучению возможности
целенаправленного влияния на организационную культуру, т.е.
возможности ее целенаправленного формирования и коррекции, а
также выявлению и разработке конкретных социально-
психологических механизмов, обеспечивающих это
целенаправленное влияние.
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что сама организационная культура является самым мощным фактором, влияющим на организационное поведение сотрудников с точки зрения их мотивации, регуляции и, в целом, эффективности их деятельности. Следовательно, создание механизмов и разработка технологий формирования оптимальной организационной культуры имеет большое значение для нашей страны, находящейся в сложных социально-экономических условиях.
Существует два подхода к улучшению деятельности организаций, которые вкратце можно было бы представить так.
Суть первого подхода заключается, с одной стороны, в том, что существует рынок специалистов различной квалификации, а с другой - организация с четко определенными задачами. Под эти задачи разрабатываются требования к специалистам, и отбор осуществляется на основании этих требований. Хотя, наряду с отбором, осуществляются и другие организационно-психологические мероприятия (используются различные системы
внешней мотивации, разрабатываются должностные инструкции, графики работы и т.д.), ведущим здесь является отбор.
Второй подход возник позднее как попытка преодолеть негативные последствия первого (схематичность и отсутствие учета, что группа или организация нечто большее, чем сумма свойств, входящих в нее индивидов). Основной чертой второго подхода является развитие персонала и создание оптимальных условий взаимодействия внутри организации. Конечно, и здесь применяются процедуры оценки, но с другими целями (диагностика проблем, разработка программ их решения; развитие персонала и организации под изменяющуюся ситуацию).
Второй подход опирается на использование человеческого потенциала через создание определенных условий, формирующих конструктивные установки на взаимодействие, создающих внутреннюю мотивацию и высокую заинтересованность каждого в результатах труда. Такой подход позволяет организации быстро ориентироваться в изменяющейся социально-экономической ситуации и вырабатывать оптимальные формы реагирования.
На наш взгляд, второй подход к повышению эффективности деятельности организации является более перспективным. Во-первых, потому, что всегда встает вопрос - из кого выбирать. Если организация старается использовать новейшие технологии, то специалистов, достаточно хорошо знакомых с ними, как правило, нет. Во-вторых, даже если бы нам удалось отобрать идеальных специалистов, то все равно встает вопрос об эффективности их деятельности в сложившейся, реально функционирующей организации. Это происходит потому, что любая организация обладает определенной способностью к самосохранению,
способностью противостоять "внешним воздействиям",
способностью к самовоспроизведению. Эта способность
содержится в организационной культуре, которая базируется на сложившихся стандартах и технологиях работы, специфике взаимоотношений, механизмах принятия решений, в ожиданиях определенных форм поведения в конкретных ситуациях как со стороны руководителей по отношению к подчиненным, так и со стороны подчиненных.
В этих условиях даже идеальный специалист может не вписываться в сложившуюся организационную культуру. И тогда либо организация отвергнет его, либо он должен будет измениться в соответствии с существующими в этой культуре стандартами. С такой ситуацией мы неоднократно сталкивались на практике и возможным выходом из нее считаем реализацию второго подхода.
В третьих, реализуя подход, ориентированный на развитие человека в организации, на создание условий мотивирующих человека к эффективной деятельности, мы смогли бы преодолеть трудности, связанные с ощущением нестабильности. В действительности, в условиях высокого динамизма общества почти каждого работника сопровождает ощущение нестабильности. Вынужденные смены работы, частые организационные изменения, иногда проводимые без целенаправленного анализа ситуации и подчас непонятные сотрудникам организации, приводят к повышенному напряжению и блокированию внутренней мотивации.
Объектом исследования были сотрудники, структурные подразделения и реально функционирующие организации.
Предметом исследования были организационная культура в целом, субкультуры, представленные на уровне различных структурных подразделений, мотивационные и когнитивные составляющие структуры личности, как сотрудника организации, а также процессы изменения нормативных и мотивационных образований в ходе экспериментального воздействия.
Цели работы. Во время выполнения исследования перед нами стояли следующие цели:
Разработать теоретические и методические подходы к формированию организационной культуры.
Выявить некоторые закономерности и механизмы,
обеспечивающие управление основными элементами
организационной культуры.
Разработать и апробировать некоторые методические приемы и средства, реализованные в конкретных организационно-управленческих процедурах, которые позволяют корректировать организационную культуру в реально действующей организации.
Задачи исследования.
В ходе исследования были решены различные задачи, которые целесообразно рассмотреть сгруппированными в блоки.
К первому блоку задач относятся анализ подходов к исследованию организационной культуры, определение основных ее элементов и нахождение соответствующих эмпирических референтов. Одной из проблем, связанных с формированием организационной культуры, является то, что ее элементы обладают расплывчатым характером, их нельзя увидеть, к
ним нельзя прикоснуться. Однако, мы можем описать ее через косвенные признаки, почувствовать ее воздействие на нас как на члена организации.
Понятие "организационная культура" используется в настоящее время как взаимозаменяемое с понятием "корпоративная культура". Однако термин "корпоративная культура" чаще используется в США, а "организационная культура" - в Европе.
Термин "организационная культура" охватывает большую
область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а
именно доминирующую в нем систему идеологических образцов и
форм их проявления. Более практичной является классификация
подходов к организационной культуре, предложенная Мартином
Паркером в 1994 году. Он считает, что, начиная с 80-х годов,
использовались три доминантных модели концепта
организационной культуры.
Первая модель - это модель практика консультанта, в которой культура рассматривается, как нормативная связующая форма, которая может быть использована для обеспечения более высокой эффективности организации.
Вторая и третья модели появились в результате исследований теоретиков. Первая из них основывается на утверждениях, сходных с первой моделью, описанной выше, но основывает их более прочно в структурно функциональной модели организации. Культура в этом смысле является воображаемым продолжением функциональных предпосылок: хорошие культуры будут сбалансированными с их организациями, которые в свою очередь будут адаптироваться и умело реагировать на условия и окружение. Управление культурой трудно, но возможно, и это является наиболее современным и
человечным способом обеспечения хорошей продуктивности организации. И, самое важное, культура является таким концептом, который можно измерять и сравнивать, используя позитивистские модели в исследованиях. Другими словами, проблема состоит в том, как практически ввести этот концепт в "хорошую" исследовательскую реализацию, а не в том, может ли он вообще быть измерен.
На наш взгляд, организационная культура представляет собой организационно-психологическую среду жизнедеятельности сотрудников организации. Она проявляется на уровне отдельной личности, группы и организации в целом в виде норм, ценностей, в структуре мотивации и в стандартах поведения, в стиле управления, в структуре организации и в организационно-управленческих процедурах и, в свою очередь, влияет на эффективность деятельности сотрудников и организации в целом, на превалирующие отношения сотрудников к организации, к результатам деятельности и коллегам, а так же на уровень развития групповых отношений.
Организационная культура - это сложившийся годами стиль деятельности, отношений и атмосфера организации, закрепленные в стандартах работы, ценностях и целях, которые преследуются сотрудниками, в формах поведения работников, в стиле отношений, во взаимных ожиданиях рядовых сотрудников и администрации.
В качестве основных составляющих организационная
культура включает в себя организационные механизмы
(процедуры, правила, инструкции и т.д.) с одной стороны, и персонал (характеристики персонала как носителя организационной культуры, например, социальные нормы, ценности, социальные
установки) - с другой. Ценности и прочие личностные образования имеют для организационной культуры смысл только тогда, когда они определяют или, по крайней мере, влияют на те виды поведения, которые в свою очередь связаны с эффективностью организации. Уровни формализации элементов организационной культуры могут быть различны от "Настольной книги штатного сотрудника", где прописаны все процедуры, до стихийно сложившихся, но ставших традиционными, хотя нигде в нормативных документах не зафиксированных форм поведения. Итак, существует три уровня представленности и, соответственно, проявлений различных форм организационной культуры, которые можно рассматривать как эмпирические референты.
На уровне личности
1.Происходит формирование ценностей, норм, паттернов организационного поведения, единых или сходных для всех сотрудников организации.
2. Происходит изменение структуры мотивации сотрудников организации.
На уровне группы
1 .Развивается сходство групповых норм.
2.Появляется высокая степень удовлетворенности своим членством в группе.
3.Появляется более высокая оценка других членов группы.
4.Появляется состояние, которое А.В.Петровский (1982) назвал "опосредованностью межличностных отношений целями совместной деятельности".
На уровне организации
1.Появляется чувство сопричастности к результатам организации.
2.Появляется чувство "Мы" по отношению к сотрудникам других подразделений.
3.Повышается частота взаимодействия с представителями других подразделений.
4.Развивается горизонтальная система коммуникаций.
5.Появляется единство организационных процедур и паттернов организационного поведения у всех членов организации независимо от подразделения, где они работают.
Второй блок касается выявления центральных факторов
организационной культуры и разработки инструментария для
их измерения. Каждое структурное подразделение имеет свою
собственную среду жизнедеятельности. Например, обеспечивающие
подразделения, клиентами которых в основном являются другие
структурные подразделения фирмы, или подразделения, в основном
работающие (рекламные, маркетинговые, связи с
общественностью), должны существенно различаться в некоторых аспектах организационной культуры. Однако организационная культура эффективной фирмы обязательно имеет как общие для всех подразделений моменты (структура мотивации, отношение к организации, отношение к коллегам), так и различия, определяемые типом среды, с которым подразделению приходится работать. К таким моментам можно отнести, например, механизмы принятия решений, форму оплаты, режим работы.
Центральным постулатом нашего подхода является утверждение, что существует ряд центральных факторов организационной культуры, которые связаны с эффективным функционированием организации.
Эффективность в данном случае понимается как возможность при условии прибыльности и финансовой стабильности на протяжении ряда лет достигать снижения (оптимизации) текучести кадров, улучшения межличностных отношений и повышения удовлетворенности работой. Кроме того, в качестве дополнительного критерия, определяющего эффективность, может быть рассмотрена оптимизация клиентской базы, а также оценка независимых экспертов.
С другой стороны, мы еще раз подчеркиваем тот факт, что существуют факторы организационной культуры, которые в одной ситуации полезны, а в другой могут оказаться вредными. Это зависит от типа социально-экономической Среды, в котором функционирует организация.
Можно выделить четыре основных типа среды:
Стабильная среда характеризуется устойчивыми условиями деятельности, где возможно создание отлаженного процедурного механизма, определяющего поведение работников подразделения.
Стабильно рыночная среда характеризуется достаточно стабильными изменениями. Например, конкуренция была и будет, исследования рынка были и будут, изменения товара, под запросы заказчика, были и будут.
3.Изменчивая предсказуемая среда характеризуется возможностью относительно резких изменений, которые можно прогнозировать при хорошо организованной службе прогноза.
4.Изменчиво непредсказуемая среда - это ситуация или условия деятельности, где прогноз практически невозможен из-за большого числа значимых факторов.
Зная тип среды, условия деятельности подразделения или организации, можно, используя диагностический вопросник, определить состояние организационной культуры, оптимальное для данного типа среды. Для каждого типа среды существует некоторый оптимальный профиль, отражающий состояние подразделения по каждому параметру.
Сравнивая этот оптимальный профиль и профиль конкретного подразделения, мы можем определить наиболее существенные отклонения. В точках этих отклонений и лежат причины снижения эффективности работы подразделения.
Третий блок задач связан с разработкой механизмов, обеспечивающих влияние на мотивационную и когнитивную составляющие сотрудников организации, как основных носителей организационной культуры. Сюда относятся задачи построения модели мотивации организационного поведения, выявление оптимальной для эффективной организационной культуры структуры мотивации, с точки зрения внутренних и внешних мотивов, а также разработка методического обеспечения по диагностике мотивации, связанной с организационным поведением. Кроме того, сюда относятся задачи выявления основных механизмов влияния на когнитивную составляющую
(шеаринг) и реализация организационно-психологической модели группового обсуждения через конкретные организационно-управленческие формы.
Под механизмом мы будем понимать определенным образом (через заданные процедуры) скомпонованные условия жизнедеятельности сотрудников организации, в которых различные психологические закономерности в нужном сочетании дают предусмотренный эффект.
С одной стороны, у любого сотрудника организации есть система потребностей, влияющая на его поведение в организации, с другой, есть организационные условия, которые могут мотивировать сотрудника к эффективной деятельности, либо демотивировать его, вплоть до ухода из организации. Эти организационные условия представлены в виде сочетания конкретных огранизационно-управленческих процедур. В таком случае решением одной из центральных задач будет разработка через систему организационно-управленческих процедур социально психологических механизмов формирования и поддержания мотивации, обеспечивающей эффективную деятельность сотрудников организации.
Для эффективной деятельности отдельного человека необходимо как минимум три момента: 1. он должен знать что делать; 2. хотеть это делать; 3. уметь это делать. Эффективная мотивация фактически сможет обеспечить нам наличие второго компонента.
Принципы, на которых строилась наша модель мотивации организационного поведения, можно определить следующим образом.
Потребности более высокого уровня появляются при удовлетворении потребностей более низкого уровня. И здесь, на наш взгляд, ведущую роль играет ситуация, в которой находится человек, т.е. параметры самой работы. Если деятельность позволяет, то человек с большей вероятностью выходит на уровень самореализации. Если ситуация не позволяет и работа носит рутинный характер (бухгалтер, кассир, рабочий на конвейере), то тогда ведущими в иерархии потребностями становятся те, на которые максимально можно выйти в данной ситуации (например, деньги, карьера, коллектив). Причем подсознательная рационализация обеспечивает базу и "объясняет", что это именно "то", ради чего и стоит работать в данной организации.
Потребности человека, связанные с организационным поведением, имеют определенную иерархию, причем к одному уровню могут относиться несколько потребностей.
В каждый конкретный момент человек может быть мотивирован более чем одной потребностью. Тем более, что организационное поведение как относительно устойчивая система действий, мотивируется совокупностью потребностей, структура которых тоже носит устойчивый характер.
4.Любая деятельность может вести к ряду результатов (как положительных, так и отрицательных) и сила мотивации будет представлять некоторую сумму ожиданий этих результатов.
Учитывая, что в абсолютном большинстве случаев физиологические потребности сотрудников удовлетворяются, основными потребностями, определяющими организационное поведение можно считать: потребность в безопасности и потребность в принадлежности к определенной группе (2 уровень),
потребность в уважении (самоуважении) и потребность в социальных контактах (3 уровень), потребность в самореализации (4 уровень).
Наконец, последняя группа задач данного исследования относилась к описанию обязательных условий, позволяющих формировать организационную культуру. Это задачи определения субъекта управления и формулирования требований к системе информирования, а также разработка методического обеспечения этой системы.
Субъектом формирования организационной культуры с разной степенью успешности могут выступать различные группы менеджеров и специалистов по персоналу. Однако, в любом случае для эффективного решения этой проблемы они должны привлекать внешних консультантов, либо сами должны обладать знаниями и навыками в области организационно-управленческого консультирования.
Для эффективного управления (формирования и коррекции по заданным параметрам) организационной культурой необходимо наличие следующих условий:
Полноценный субъект, способный эффективно заниматься управлением организационной культурой, включает в себя внешний консультативный орган, группу внутренних консультантов, заинтересованный и включенный в эту деятельность высший менеджмент и менеджеров среднего звена, обученных и ведущих согласованную политику в области работы с персоналом.
Группа, как основная среда формирования субкультуры, влияющая на мотивацию, нормы и ценности сотрудников, объединяющая, как правило, сотрудников структурного подразделения
и являющаяся носителем своеобразной субкультуры. Группа, с одной стороны, может выступать как коллективный субъект и рассматриваться как носитель элементов организационной культуры, а с другой, как среда, где формируется эта организационная культура или контркультура. С третьей, она может рассматриваться как субъект деятельности, и в этом смысле она обладает определенными характеристиками, которые связаны с организационной культурой и оказывают влияние на эффективность организации. К таким характеристикам можно отнести уровень развития группы, ее структуру, а также сплоченность группы.
Эмоциональный информационно-исторический фон,
существующий в определенных формах организационной культуры. Он, по сути, является основным и наиболее сложным инструментом воздействия на организационную культуру. В задачу субъекта управления организационной культурой (менеджеров и консультантов) входит разработка и распространение среди сотрудников организации культурных форм, несущих в себе определенные идеи и убеждения. Посредством культурных форм, руководство может культивировать новые и/или поддерживать старые нормы ценности и формы поведения.
Система информации, построенная на принципах регулярности исследований отношения сотрудников к организации и системе управления, на последовательности и регулярности сообщений как хороших, так и плохих новостей, на личностной окрашенности коммуникативных сообщений, на обязательности информирования сотрудников о результатах исследований, на двусторонней направленности каналов коммуникации.
Методы исследования. В целом работа была построена как серия экспериментов, направленных на доказательство основных гипотез. В ходе исследования использовались различные разновидности анкетных опросов, интервью и наблюдения. Оригинальные разработки инструментария, используемого в исследовании, представлены в приложении.
Положения, выносимые на защиту
Существует ряд центральных факторов организационной культуры, которые связаны с эффективным функционированием организации.
Предложенная модель мотивации организационного поведения, является обоснованной.
Существует оптимальная структура мотивации, связанная с эффективностью организационного поведения.
Организационная культура эффективной организации обеспечивает такую структуру мотивации, где ведущими являются внутренние мотивы.
Сочетание внутренней и внешней мотивации будет оптимальным, если факторы внешней мотивации будут находиться в середине ряда мотивационных факторов, проранжированных по силе.
Используя описанные в работе социально-психологические механизмы, можно целенаправленно влиять на структуру мотивации.
Процесс деления впечатлениями, мнениями, высказывание своего отношения к различным объектам, ценностям, нормам, правилам и т.д. (шеаринг) в условиях специально
организованного группового обсуждения является мощным механизмом формирования нормативной составляющей организационной культуры на уровне отдельных членов организации.
Структурированная в соответствии с организационно-психологической моделью групповая дискуссия не только позволяет сблизить внутренние индивидуальные критерии, но и способствует выработке группового критерия, сходного с эталонным.
Для эффективного управления организационной культурой необходимы и достаточны четыре условия: развитой субъект управления; группы, существующие в рамках структурных подразделений и обладающие высоким уровнем развития; сложившийся положительный эмоционально-исторический фон; и развитая внутриорганизационная система информации.
Научная новизна исследования заключается в том, что впервые предложена целостная модель формирования организационной культуры, включающая все основные структурные элементы, обеспечивающие этот процесс, разработаны конкретные социально-психологические механизмы, посредством которых возможно формирование ее основных компонентов, а также реализация этих механизмов на уровне конкретных организационно-управленческих мероприятий. В ходе работы созданы оригинальные методики, направленные на измерение основных параметров организационной культуры, а также уровня и структуры мотивации, связанной с организационным поведением.
Практическая значимость работы состоит в том, что в данной работе дано теоретическое обоснование подходов к работе с основными элементами организационной культуры, описаны экспериментально проверенные социально-психологические механизмы, разработаны средства, позволяющие проводить мониторинг ситуации по параметрам организационной культуры, разработано нормативно-методическое обеспечение, реализующее эти механизмы на практике, а также требования к соответствующим уровням управления и информационному обеспечению. На основании результатов исследования возможно создание целостной системы работы по формированию и коррекции организационной культуры фактически в любой организации.
Похожие диссертации на Социально-психологические механизмы формирования организационной культуры
