Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ подходов к исследованию процессов проектных организаций 11
1.1 Проектные организации и их роль в инвестиционно-строительном цикле 11
1.1.1 Проблемы развития рынка проектных услуг России 11
1.1.2 Особенности проектных организаций 12
1.2 Анализ подходов к управлению организациями 18
1.2.1 Сравнение функционального и процессно-ориентированного подходов к управлению организациями 18
1.2.2 Ключевые понятия процессного подхода 21
1.3 Оптимизация процессов в рамках процессного подхода 24
1.3.1 Анализ концепций оптимизации процессов 24
1.3.2 Обзор методов анализа и оптимизации процессов 26
1.4 Выводы по главе 1 36
Глава 2. Разработка визуальной модели процессов управления основным производством проектных организаций 38
2.1 Исследование процессов проектных организаций 38
2.1.1 Типы процессов проектных организаций 38
2.1.2 Описание процесса управления одним проектом 42
2.1.3 Описание процесса управления проектными работами 48
2.2 Определение методологии визуального моделирования процессов 52
2.3 Разработка визуальной модели процессов проектной организации 57
2.3.1 Алгоритм построения визуальной модели процессов 57
2.3.2 Разработка средства автоматизации процесса построения визуальных моделей в ПОСТ-нотации 60
2.3.3 Разработка сетевых графиков выполнения проектных работ с использованием средств визуализации процессов 66
2.4 Разработка метода описания мероприятий по совершенствованию процессов проектных организаций 72
2.5 Выводы по главе II 78
Глава 3. Реализация процессов управления основным производством проектных организаций в GPSS World . 80
3.1 Разработка метода формирования множества вариантов организации исследуемых процессов 80
3.2 Переход к теории массового обслуживания и имитационному моделированию 84
3.3 Описание системы имитационного моделирования GPSS World 88
3.4 Ключевые моменты при создании имитационной модели 92
3.4.1 Определение периода моделирования и единицы модельного времени 92
3.4.2 Определение входящего потока транзактов 93
3.4.3 Выбор дисциплины постановки транзакта в очередь 94
3.4.4 Выбор правила обслуживания транзакта устройствами 94
3.4.5 Удаление транзактов из модели 95
3.4.6 Имитация выполнения параллельных процессов 95
3.5 Выбор критерия оценки эффективности функционирования имитационной модели 97
3.6 Принципы планирования эксперимента на имитационной модели 99
3.7 Выводы по главе III 103
Глава 4. Анализ процессов управления проектных организаций на примере ОАО «Проектный институт №2» 104
4.1 Выбор и описание объекта исследования 104
4.2 Теоретико-множественное описание процессов 107
4.3 Сбор исходных данных для создания имитационной модели 112
4.4 Описание мероприятий по совершенствованию процессов 116
4.5 Проведение эксперимента и анализ результатов моделирования 119
4.6 Выводы по главе IV 123
Заключение 125
Библиографический список 128
- Особенности проектных организаций
- Описание процесса управления одним проектом
- Переход к теории массового обслуживания и имитационному моделированию
- Сбор исходных данных для создания имитационной модели
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Процесс управления проектированием объектов строительства является творческим процессом, требующим значительных усилий управленческого аппарата предприятия. Множество одновременно выполняющихся проектов (до нескольких сотен), сложная координация работы сотрудников различных специальностей, высокие требования к качеству и срокам выпуска проектной документации - таковы факторы, которые определяют специфику управления производством в проектных организациях сегодня. От эффективности и ритмичности выполнения процессов управления зависят производственные показатели, а, значит, и конкурентоспособность всего предприятия в рыночных условиях.
С другой стороны, многообразие возможных способов повышения эффективности процессов управления (от внедрения корпоративных информационных систем (КИС) до полного перепроектирования процессов) увеличивает риск принятия руководством необоснованных решений. Проведение экспериментов на действующем предприятии невозможно, поскольку нарушение нормального функционирования процессов управления может привести к снижению и даже к остановке производства.
Наблюдаемая в последнее время тенденция перехода проектных организаций в управлении основным производством от функционального подхода к процессно-ориентированному, что диктуется одним из восьми принципов создания системы менеджмента качества, позволила по-новому взглянуть на проблему совершенствования процессов управления. Из существующих методов анализа только метод имитационного моделирования позволяет заменить реальный объект исследования его компьютерной моделью и оперативно оценить последствия принимаемых решений.
Однако, несмотря на большое количество научных работ, посвященных общим вопросам имитационного моделирования, остается недостаточно разработанной проблема анализа процессов управления применительно к предприятиям строительной отрасли и проектным организациям в частности. Существующие на текущий день научные методы не в полной мере учитывают специфику деятельности проектных организаций, поэтому актуальной задачей является разработка методики анализа и повышения эффективности процессов управления основным производством проектных организаций, основанной на методе имитационного моделирования.
Цель диссертационного исследования состоит в разработке методики анализа и повышения эффективности процессов управления основным производством проектных организаций.
Достижение указанной цели требует решения следующих задач:
исследовать деятельность проектных организаций, выделить и формализовать типовые процессы управления основным производством; выявить факторы, влияющие на организацию таких процессов;
проанализировать существующие методы анализа процессов управления предприятия; обосновать применение метода имитационного моделирования при анализе процессов управления проектных организаций;
разработать методику анализа и повышения эффективности процессов управления основным производством проектных организаций;
разработать имитационную модель исследуемых процессов управления и план проведения экспериментов;
провести апробацию полученной методики на примере ОАО «Проектный институт №2» (г. Москва).
Объектом исследования являются процессы управления основным производством проектных организаций.
Предметом исследования являются методы анализа и повышения эффективности процессов управления основным производством проектных организаций.
Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных авторов в области системного анализа, теории систем, теории организаций и теории управления. При решении конкретных задач использовался аппарат теории массового обслуживания, теории планирования эксперимента, математической статистики, теории вероятности, элементы перечислительной комбинаторики, теории графов.
Научная новизна полученных результатов.
Выявлены и формализованы типовые процессы управления основным производством проектных организаций;
Разработан метод описания мероприятий по совершенствованию процессов управления проектных организаций с помощью визуальной модели;
Разработан метод формирования конечного множества вариантов организации исследуемых процессов управления на основе таблицы мероприятий;
Разработана имитационная модель исследуемых процессов управления на основе ее теоретико-множественного описания и показана возможность ее
применения для совершенствования процессов управления существующих проектных организаций.
Теоретическая значимость диссертационной работы заключается в том, она расширяет сферу применения метода имитационного моделирования и распространяет ее влияние на методологию анализа и оптимизации процессов управления проектной деятельностью.
Практическая значимость диссертационной работы заключается в том, полученные с помощью разработанных методик конкретные рекомендации могут быть использованы руководством проектных организаций в принятии стратегических решений в области совершенствования процессов управления предприятием. Разработанное программное средство графического моделирования процессов управления «ФОРПОСТ» может быть использовано системными аналитиками при обследовании организаций. Практическая значимость подтверждается внедрением полученных результатов.
Апробация работы. Основные положения и результаты исследования докладывались на:
Четвертой международной (IX межвузовская) научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и докторантов «Строительство -формирование среды жизнедеятельности» (г. Москва, 2006г);
29-ом Межрегиональном Семинаре «Информационные технологии в проектировании объектов промышленного и гражданского назначения» (ЗАО «АСПО», г. Санкт-Петербург, 2007г.);
научно-практических семинарах «Современные методы управления проектированием объектов строительства» (г. Москва, 200б-2008г.);
Юбилейной Десятой Международной межвузовской научно-практической конференции молодых ученых, докторантов и аспирантов «Строительство - формирование среды жизнедеятельности» (г. Москва, 2007г.)
30-ом Межрегиональном Семинаре «САПР - СЕГОДНЯ, ЗАВТРА: итоги и перспективы» (ЗАО «АСПО», г. Санкт-Петербург, 2007г.);
Одиннадцатой Международной межвузовской научно-практической конференции молодых ученых, докторантов и аспирантов «Строительство — формирование среды жизнедеятельности» (г. Москва, 2008г.);
заседаниях кафедры информационных системы и технологий управления в строительстве Московского государственного строительного университета (г. Москва, 2006-2009гг.).
Публикации. По проблемам, рассматриваемым в диссертационном исследовании, автором опубликовано 7 научных работ. Из них 2 работы опубликованы в научных журналах из списка, утвержденного ВАК России.
Внедрение. Разработанное программное средство «ФОРПОСТ» было успешно внедрено в рабочий процесс в ОАО «Проектный институт №2», а также применялось в программе совершенствования системы управления ГУЛ «ГОРМОСТ».
Особенности проектных организаций
5 сентября 2005 года в обращении к правительству, парламенту и руководителям регионов Президент России Путин В.В. сформулировал программу приоритетных национальных проектов. Одним из приоритетных направлений был назван национальный проект «Доступное и комфортное жилье — гражданам России», рассчитанный на 6 лет. В качестве главного механизма его реализации выступает федеральная целевая программа «Жилище» [79].
Едва ли не центральное место в рамках указанного национального проекта занимает увеличение объемов жилищного строительства и модернизация объектов коммунальной инфраструктуры. Планируется к 2010 году увеличить ежегодные объемы жилищного строительства в России до 80 миллионов кв.м. Для реализации поставленных задач необходимо комплексное развитие строительной отрасли, в том числе и рынка проектных услуг, как неотъемлемой части инвестиционно-строительного цикла.
С переходом строительной отрасли к рыночным отношениям, вопросы организации, планирования и управления строительством и проектированием претерпели значительные изменения. Наличие различных форм собственности в стране привело к серьезному изменению содержания прежних форм организации и управления инвестиционными, проектными и строительными процессами. Рост производства, интенсификация научного прогресса вызвал необходимость комплексного совершенствования процесса управления, в том числе управления проектом.
Потребовался системный подход, комплексный охват деятельности всех участников инвестиционного процесса. С ростом объемов строительства, возросло и количество участников инвестиционного цикла, привело к росту и сложности горизонтальных и вертикальных связей и обусловило совершенствование механизма управления — системы управления. Расширились источники финансирования непосредственно оказывающие влияние на подходы к проектированию, изменилась методика проектирования [51].
В связи с бурным развитием строительства в России к деятельности проектных организаций со стороны инвесторов предъявляются все более жесткие требования по срокам разработки проектной документации при условии сохранения высокого качества принимаемых проектных решений. Дефицит опытных проектировщиков на рынке труда не позволяет увеличить проектные мощности путем экстенсивного развития проектных организаций. Поэтому вполне понятны усилия руководства проектных организаций в области анализа и оптимизации их деятельности с целью повышения производительности труда проектировщиков, обеспечения равномерной загрузки производственных подразделений и т.д.
Особенности проектных организаций По сложившейся в России практике разработкой проектной документации занимаются специализированные организации— проектные организации или проектные институты, например, ЗАО АРХПРОЕКТ (г. Пермь), ЗАО «ПРОМСТРОЙПРОЕКТ» (г. Москва), ОАО «РОСХЛЕБТЕХПРОЕКТ» (г. Самара) и т. д.
Проектно-изыскательские организации — организации, выполняющие технико-экономическое обоснование (ТЭО), изыскательские работы, техническое и рабочее проектирование объектов строительства, а также осуществляющие авторский контроль и надзор [51]. Проектирование можно отнести к подготовительной стадии строительства объектов. От полноты и качества проработки проекта в значительной степени зависят успехи строительного производства и качество его продукции.
Согласно Федеральному закону N80-03 от 2 июля 2005 г. деятельность по проектированию зданий и сооружений, за исключением сооружений сезонного или вспомогательного назначения, подлежит обязательному лицензированию [80]. Эта лицензия выдается на определенный период времени, как правило, на 5 лет, и ее выдача зависит от выполнения ряда условий, прежде всего, от наличия кадров соответствующей квалификации и определенной материальной базы. Лицензия выдается Федеральным агентством по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству.
Объемы проектных работ составляют относительно небольшую долю в общем объеме инвестиций в строительство, обычно эта доля составляет 5-7, редко 10 —12%. Однако это очень ответственный этап, требующий высокой квалификации исполнителей. Вместе с тем это достаточно сложный этап в строительном цикле, поскольку в нем параллельно и одновременно участвуют специалисты различных специальностей — технологи, строители, архитекторы, электрики, экономисты и т.д.; их квалификация определяет качество будущего объекта, безопасность его эксплуатации.
В зависимости от ряда факторов проектные организации имеют различные типы организационных структур. К таким факторам относятся характер проектируемых объектов строительства ведомственная подчиненность проектной организации, сложившиеся экономические условия и т.д. Обычно организационную структуру проектных организаций можно отнести к одному из следующих типов:
Функциональная структура или структура функциональных отделов характерна для проектных организаций промышленного или транспортного профиля, т.е. организаций, проектирующих объекты, основной ролью которых является некоторая технология: заводы, фабрики, железнодорожные станции и т.д. В этом случае каждый производственный отдел состоит из сотрудников одной или нескольких близких специальностей, например, электротехнический отдел, отдел охраны окружающей среды, отдел отопления и вентиляции. Из этого следует, что большинство проектов выполняется в том или ином объеме всеми производственными подразделениями организации.
Комплексная структура или структура мастерских характерна для проектных организаций, которые проектируют преимущественно жилые и общественные здания. В этом случае мастерская выполняет проектную документацию одного или нескольких объектов полностью, от начала до конца. В такой мастерской, которую возглавляет опытный архитектор, именно архитектурное решение является основным критерием качества разрабатываемого проекта жилого или общественного здания.
Проектные организации, имеющие структуру мастерских в «чистом» виде, встречаются крайне редко. Как правило, некоторые специальности, например, сметчиков, электриков, обычно предпочитают все же выделить в отдельные функциональные подразделения— ради экономии трудовых ресурсов и их более равномерной загрузки. В таком случае проектная организация имеет смешанную структуру.
Описание процесса управления одним проектом
Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления: функционального и процессного. Все остальное— лишь примеры их практической реализации, как в «чистом» виде, так и их комбинаций в различных сочетаниях [29; 58].
Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких (3-12) уровней управления— от генерального директора (президента) до простого рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельности внутри организации, например: управление сбытом, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня к простому исполнителю [11; 32].
На первый взгляд, функциональный подход к управлению обладает рядом неоспоримых преимуществ: высокий уровень профессиональных навыков сотрудников функциональных подразделений; снижение затрат организации вследствие централизации различных функций (финансовые, административные, технические и т.п.); наличие наработанных годами методик по управлению организацией. Однако на практике подобные схемы построения организаций не всегда эффективны. В условиях быстрых и значительных изменений внешнего окружения, нестабильного рынка и обостренной конкуренции функциональный подход дает сбои. Организации с функциональным подходом к управлению оказываются недостаточно гибкими и излишне иерархичными. В силу этого при динамичном изменении внешнего окружения и внутренних условий существенно увеличиваются затраты на координацию деятельности узкоспециализированных исполнителей [42]. По мнению Кутелева П.В. «Результатом такого управления нередко служат потери фактических и потенциальных клиентов» [45].
Калянов Г.Н., в свою очередь, отмечает, что «...главными недостатками функционального подхода являются следующие: сложность увязывания простейших задач в технологию, производящую реальный товар или услугу; отсутствие целостного описания такой технологии; отсутствие ответственного за конечный результат; высокие затраты на бесполезную работу: согласование, взаимодействие, контроль и т.п.; отсутствие ориентации на клиента» [37].
Еще одним серьезным недостатком функционального подхода к управлению считают высокую вероятность искажения информации при ее передачи между функциональными подразделениями [89]. Очевидно, что, чем больше промежуточных уровней между источником информации и ее потребителем, тем выше вероятность такого искажения.
По этим причинам постепенно на место проектных организаций с функциональным подходом к управлению приходят процессно-ориентированные проектные организации. Происходит переход от управления отдельными функциональными подразделениями к управлению процессами, связывающими воедино деятельность всех подразделений организации. Процессный подход оказался гораздо более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамического рынка потребителя с его непредсказуемыми капризами и кульбитами [1].
Основу процессно-ориентированной структуры управления составляют процессы — экономические единицы деятельности, приносящие конкретные результаты конкретным потребителям. Первым выдвинул тезис о необходимости рассмотрения организации как системы процессов профессор Токийского университета Ишикава еще в начале 80-х годов. Повсеместное внедрение СМК на основе стандартов ISO серии 9000:2000 в проектных организациях и планируемое вступление России в ВТО только ускорили переход от функциональных систем управления к процессно-ориентированным. Отметим, что рекомендация использовать процессный подход составляет один из восьми основных принципов СМК: «Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами».
Преимущество процессного подхода перед функциональным подходом к управлению цепочками создания добавленной стоимости заключается в лучшей реализации системных свойств. Если функциональный подход концентрируется на оптимизации выполнения собственно функций, то процессный подход концентрируется на оптимизации взаимодействий функций с точки зрения выполнения функций другими центрами затрат и соответственно на общей эффективности вида деятельности [70]. Выделим основные преимущества процессного подхода к управлению: каждый процесс в организации имеет своего потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей; определение границ процессов, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить; при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях; управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов. Сегодня процессный подход все шире внедряется в управленческую практику российских организаций, принося реальные выгоды бизнесу: -21 экономятся ресурсы и сокращаются затраты; улучшается качество продукции, услуг и самого управления; повышается оперативность обслуживания клиентов и принятия управленческих решений. Но несмотря на очевидные и подтвержденные преимущества процессного подхода, переход к нему на практике не всегда прост, а получаемые результаты не всегда совпадают с обещаниями или ожиданиями.
Переход к теории массового обслуживания и имитационному моделированию
В сфере управления проектными работами проблема создания моделей (модель — это типовой график, в котором даты ожидаемого выполнения событий заменены процентными величинами) и графиков выполнения проектных работ является одной из труднейших, поскольку, с одной стороны, функция разработки графиков обычно возложена на ГИПов — специалистов очень занятых и зачастую немолодых; с другой стороны, логическое представление сетевых графиков сводится, как это показано выше, к ориентированным графам, т.е. объектам, работать с которыми без визуализации очень тяжело. При этом делегировать этот процесс другим сотрудникам проектной организации невозможно, т.к. только ГИПы знают одновременно три составляющие процесса: особенности проектируемого объекта, технологию проектирования и структуру проектной организации.
Одним из методов решения этой актуальной проблемы, на наш взгляд, должна стать метод синтеза сетевых графиков из их графического представления. Любая последовательность выполнения проектных работ, которая может быть описана с помощью сетевого графика, априори является процессом. Поэтому для визуального проектирования структуры сетевого графика применим одну из методологий описания процессов, а именно ПОСТ-нотацию, которая, что особенно важно при работе ГИПов по этой технологии, обладает интуитивной понятностью и, как следствие, быстротой практического освоения.
На рис. 14 показано представление элементарного события графика с помощью ПОСТ-нотации. В левой части множество входных объектов процедуры (шифры [2] и [6]) формирует список предшествующих событий данного события. ПО, выдающее данное событие — «№3 АСОЗ», указано в верхней части овала. Результат выполнение процедуры «Разработка задания [10]» — выходной объект процедуры, т.е. факт выдачи задания другим участникам процесса проектирования. Чтобы получить полноценную визуальную структуру графика (модели), необходимо только связать элементарные события между собой, как того требует логика выполнения процесса проектирования.
На рис. 15 приведен фрагмент визуальной структуры сетевого графика выполнения проектных работ, построенный с применением описанного метода. Например, событие СМ-930 состоит в сдаче проектной документации отделом СМ (сметный отдел) в архив. При этом, по входящим объектам этого события можно выявить, что для выполнения данного события требуются наличие двух заданий от смежных отделов: задание отдела АС01-655 (архитектурно-строительный отдел) и задание ГИПа-665.
Описав с помощью ПОСТ-нотации весь процесс проектирования объекта строительства, можно получить полноценную, визуальную структуру сетевого графика. Библиотека «ФОРПОСТ» имеет все необходимы инструменты, чтобы строить такие структуры. Помимо этого библиотека «ФОРПОСТ» содержит макрос, который анализирует созданные визуальные структуры сетевых графиков и связи между событиями, получает их математическое представление, а затем экспортирует сетевой график в систему управления проектами [16; 31].
Описанная технология была реализована на базе программного комплекса (ПК) «ПЛАН-Про», который «...позволяет автоматизировать процессы управления проектированием, начиная с создания договоров и смет до контроля за поступлением оплаты и расчетами с субподрядчиками» [21]. С помощью библиотеки «ФОРПОСТ» создается визуальное представление
-72 сетевого графика, которое экспортируется в базу данных ПК. Для полноценного применения данного графа остается добавить отсутствующие процентные разбивки по исполнителям, а также сроки выполнения событий (для графика) или их количественные оценки (для модели).
Технология синтеза сетевых графиков из визуального представления успешна внедрена в рабочий процесс «Проектного Института №2», что подтверждается соответствующим актом внедрения.
Разработка метода описания мероприятий по совершенствованию процессов проектных организаций
Процессы и операции должны быть организованы оптимальным образом для производства продукта. Понимание того, в чем заключаются потери, тесно связано с созданием ценности. Если все те действия, которые добавляют ценность, не являются потерями, то таковыми следует считать любые другие действия, т.е. потери— это действия, которые требуют временных и иных затрат, но при этом не добавляют ценности продукту [20].
Действия, при которых происходит трансформация материалов или изделий, добавляющая ценность продукту, называются «добавляющими ценность». Продуманная комбинация процессов и операций способствует оптимизации выпуска продукции, улучшает качество изделий, помогает снизить затраты и сроки доставки готовой продукции потребителям.
Потери есть в каждом процессе. По подсчетам практиков, около 80% производственной деятельности и связанных с этим затрат являются потерями [57]. Поэтому снижение потерь позволить повысить эффективность производственных процессов. Причины возникновения потерь могут иметь различную природу, но наиболее распространенными причинами являются недостаточный уровень квалификации кадров, низкий уровень автоматизации процедур процессов и недостаток (отсутствие) необходимого производственного оборудования.
Основной ресурс проектных организаций— человеческий труд ее сотрудников: архитекторов, проектировщиков, конструкторов. Поэтому в качестве меры измерения потерь в проектных организациях, на наш взгляд, целесообразно выбрать человеческие трудозатраты, выраженные в человеко-часах (чел.-ч.). Экспертные оценки показывают универсальность такого выбора. Зная вероятные потери каждого отдельного вида ресурсов при планировании стратегии развития предприятия, можно оценить суммарный риск, связанный с выбранным вариантом стратегии [35].
Сбор исходных данных для создания имитационной модели
Нагрузки на ДГ ППО и службу архива являются критическими, поэтому первостепенное внимание руководству проектной организации следует уделить именно их работе. Снижение трудоемкости процедур только ДГ полностью проблему не решает, т. к. в дальнейшем транзакты станут накапливаться в другом «узком» месте процесса — в процедурах службы архива.
Следовательно, первичной целью повышения эффективности процессов управления основным производством ПИ-2 должны стать мероприятия, снижающие трудоемкость процедур и ДГ, и службы архива одновременно. Задача ДГ в рамках исследуемых процессов— подготовка комплекта договорной документации и разработка смет на проектирование. Задача службы архива — прием, проверка, и размещение комплекта проектной документации в электронном и бумажном архиве, а также формирование комплекта проектной документации для передачи заказчику, который обычно включает подлинник проектной документации, электронный диск и накладную.
Вариант 5)0, состоящий из мероприятий М3 (внедрение блока «ДОГОВОРЫ») и М4 (внедрение электронного архива проектной документации), на наш взгляд, является наиболее приемлемым на текущий момент. В дальнейшем, при стабильном росте объемов проектных работ в институте будет методично повышаться нагрузка на ПГ ППО и ГИПов в рамках исследуемых процессов, поэтому реализация мероприятий М, (внедрение блоков «ПЛАНИРОВАНИЕ» и «ОТЧЕТНОСТЬ») и М2 (внедрение блока «ДИСПЕТЧЕРИЗАЦИЯ») также может оказаться востребованной. Выводы по главе IV Проведена практическая апробация полученных методик на примере ОАО «Проектный институт №2» (г. Москва). На первом этапе было выполнено обследование процессов управления основным производством, результатом чего стала адаптация типовой визуальной модели исследуемых процессов под специфику конкретной проектной организации.
Следующим шагом стала фиксация экспертной группой мероприятий по совершенствованию исследуемых процессов. Были выявлены, описаны и оценены четыре потенциальных мероприятия. На основе таблицы мероприятий сформировано множество вариантов организации процессов. С помощью теоретико-множественного подхода осуществлен переход от визуальной модели процессов к имитационной. Для анализа методом имитационного моделирования произведен сбор необходимых исходных данных: частот генерации входящих задач, емкостей устройств обслуживания, трудоемкостей процедур процессов и вероятностей переключателей. Проведен эксперимент над имитационной моделью.
Полученные результаты имитационного моделирования были обработаны статистическими методами. На основе итоговых результатов были даны конкретные рекомендации руководству проектной организации по совершенствованию процессов управления основным производством. В первую очередь, необходимо оптимизировать процедуры ДГ ППО и службы архива, нагрузка на которых является критической. Из полученных вариантов организации процессов, на наш взгляд, рационально выбрать вариант S]0, состоящий из мероприятий М3 (внедрение блока «ДОГОВОРЫ») и М4 (внедрение электронного архива проектной документации).
В результате проведенных исследований можно сделать следующие основные выводы и предложения:
Выявлена тенденция перехода проектных организаций от функционального подхода к управлению к процессно-ориентированному управлению в условиях динамичного изменения внешнего окружения и внутренних условий. Причины такого перехода лежат в излишней иерархичности, недостаточной гибкости, отсутствии ориентации на конечного потребителя проектных организаций с функциональным подходом к управлению. Повсеместное внедрение систем менеджмента качества только ускорили этот переход.
Анализ деятельности проектных организаций позволил выделить типовые процессы управления основным производством. Это процесс управления разработкой проектной документации по одному объекту и процесс управления проектными работами, который, в свою очередь, делится на два подпроцесса: процесс планирования проектных работ и процесс формирования отчетности. Данные процессы управления с небольшими отклонениями характерны для большинства современных проектных организаций.
Выявлены факторы, влияющие на организацию данных процессов управления: тип организационной структуры проектной организации (структура функциональных отделов, структура мастерских, смешанная структура), системы оплаты труда сотрудников производственных подразделений (оплата по объему, по проектной продукции или реализации). Основными участниками, вовлеченными в процесс управления проектированием объектов строительства, являются руководство предприятия, ГИПы, планово-производственный отдел, диспетчерская группа, производственные отделы, служба архива и отдел выпуска.
Разработан метод синтеза моделей и сетевых графиков производства проектных работ путем визуализации структуры модели (графика) с помощью ПОСТ-нотации и экспорта полученной структуры в виде математического представления графика в базу данных системы управления проектами.
Разработанная методика анализа процессов управления основным производством проектных организаций с помощью метода имитационного моделирования дает возможность проводить сравнительный анализ потенциальных мероприятий по совершенствованию процедур процессов управления по количественным параметрам. Данный инструмент может быть использован руководством проектных организаций, сотрудниками отделов АСУ и САПР. Проведенное моделирование показывает возможность применения полученной методики для анализа деятельности существующих проектных организаций. В результате применения разработанной методики могут быть получены конкретные рекомендации для обоснованного принятия стратегических решений в вопросах совершенствования деятельности предприятия.
В заключение необходимо указать на те аспекты изучаемых проблем, которые не были достаточно проработаны в настоящей диссертации и которые требуют дополнительного исследования.
Во-первых, при создании имитационной модели процессов было принято допущение, что очередь к устройству обслуживания является бесконечной. Однако в условиях рыночных отношений заказчик не будет бесконечно ждать выполнения проектных работ, а попросту обратится к другой проектной организации. Поэтому при анализе процессов управления ограничивать время выполнения проекта. В этом случае интересна оценка потерь проектной организации в результате срыва сроков выполнения договоров на разработку проектной документации.
Во-вторых, в рамках данной диссертации осталась нерешенной проблема формирования текста имитационной модели для различных вариантов организации процессов, которые идентичны по логике построения модели и отличаются только числовыми параметрами (трудоемкостями процедур процессов). Поэтому имеются все предпосылки для автоматизации процесса формирования текстов имитационной модели на основе множества вариантов организации процессов и таблицы потенциальных мероприятий.
