Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Теоретические и методические основы организации планирования производственных процессов на промышленных предприятиях 8
1.1 Развитие интегрированных систем планирования деятельности промышленных предприятий 8
1.2 Сравнительный анализ видов и методов внутрихозяйственного планирования 29
1.3 Функции бюджетирования в системе внутрихозяйственного планирования деятельности промышленных предприятий 44
Выводы по главе 1 59
Глава 2. Формирование инфраструктуры бюджетного процесса на промышленных предприятиях 60
2.1 Особенности организации бюджетного процесса для различных типов промышленного производства 60
2.2 Организация бюджетирования и формирование инфраструктуры бюджетного процесса на промышленных предприятиях 78
2.3 Этапы реализации бюджетного процесса и снижение производственно-финансовых потерь как следствие внедрения бюджетирования 93
Выводы по главе 2 107
Глава 3. Развитие метода бюджетного планирования в условиях несерийного производства на промышленных предприятиях . 109
3.1 Особенности формирования инфраструктуры бюджетного процесса и бюджетных показателей в условиях несерийного производства 109
3.2 Применение методики CVP - анализа в бюджетировании деятельности промышленных предприятий, работающих на выполнение заказа 125
3.3 Бюджетное планирование и факторы, ограничивающие его распространение на государственных унитарных предприятиях 129
Выводы по главе 3 143
Заключение 145
Список использованных источников
- Сравнительный анализ видов и методов внутрихозяйственного планирования
- Функции бюджетирования в системе внутрихозяйственного планирования деятельности промышленных предприятий
- Организация бюджетирования и формирование инфраструктуры бюджетного процесса на промышленных предприятиях
- Применение методики CVP - анализа в бюджетировании деятельности промышленных предприятий, работающих на выполнение заказа
Введение к работе
Актуальность исследования. Осуществление государством
макроэкономических реформ создало условия для повышения активизации всех субъектов рыночной экономики, а также производственной деятельности промышленных предприятий. На первый план выдвигается проблема разработки новой концепции управления производством, без решения которой невозможно развитие промышленного предприятия. Организация выпуска новой продукции в современных экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов в управлении производством. В связи с этим для предприятий становится важным производство различных видов продукции при постоянном освоении новых сфер деятельности и, естественно, что планирование в условиях рынка приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов промышленного предприятия.
Внутрихозяйственное планирование и контроль результатов приобретают первостепенное значение среди функций управления. Важнейшим методом внутрихозяйственного планирования становится бюджетирование, обеспечивая точной, полной и своевременной информацией руководителей промышленного предприятия.
Степень изученности проблемы.
Проблема организации современной системы бюджетного планирования на промышленном предприятии для отечественной научной литературы является относительно новой. Среди зарубежных - ученых можно отметить работы Р.Л. Бенке, Б. Коласа, А. Кульмана, Ф. Лютенса, К. Менара, Р.Н. Холта, Т. Скоуна., Джойл Г. Сигела, Э. Хелферта, Джай К. Шима, и др. В настоящее время наиболее известными являются теоретические и методические исследования таких отечественных ученых как М.М. Алексеевой, И.А. Бланка, Е.И. Бородина, М.М. Голанского, А.Б. Идрисова, В.В. Ковалева, Э.С. Минаева,
4
В.П. Панагуніина, Р.А. Фатхутдинова, А.Г. Рындина, М.К. Старовойтова,
Е.С. Стояновой, С.А. Стукова, М.Я. Штеймана, К.В. Щиборща. и др.
В планировании производственных процессов промышленного предприятия отражается стремление менеджеров обеспечить синергетический характер работы промышленного предприятия, т.е. существенно большее повышение эффективности работы предприятия за счет комплексирования ряда элементов. Внедрение системы сквозного бюджетного планирования делает предприятие информационно прозрачным для потенциальных инвесторов. Бюджетирование становится одним из направлений качественного развития планирования производственных процессов. Вместе с тем, развитие современных методов планирования требует исследования их применения и действенности в производствах различного типа, в том числе несерийном промышленном производстве предприятий, работающих на выполнение заказа.
Цель диссертационного исследования - совершенствование методов внутрихозяйственного планирования на основе формирования и развитие инфраструктуры бюджетного процесса в системе организации несерийного промышленного производства.
В соответствии с выдвинутой целью исследования и его объектно-предметной ориентацией решен следующий комплекс научно-практических задач:
обоснована целесообразность и последствия внедрения бюджетирования в практику хозяйственной и управленческой деятельности промышленных предприятий;
выявить особенности инфраструктуры бюджетного процесса для промышленных предприятий несерийного производства;
определить факторы, ограничивающие распространение метода бюджетирования на государственных унитарных предприятиях промышленности;
исследовать условия формирования организационной структуры промышленного предприятия и на основе системного анализа обосновать ее взаимосвязь с инфрастуктурой бюджетного процесса;
систематизировать основные принципы CVP - анализа, для промышленных предприятий, работающих на заказ;
разработать алгоритм применения метода бюджетирования для планирования производственного процесса на предприятиях несерийного производства.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области организации производства и управления промышленным предприятием, планирования производственных процессов. Для реализации поставленных проблем в работе использовались методы системного анализа, наблюдения, сравнения, экспертных оценок и расчеты прогнозов, а также на официальные статистические данные по экономической деятельности промышленных предприятий РФ.
Объектом исследования является деятельность промышленных предприятий по внедрению механизма бюджетного планирования с учетом особенностей организации несерийного производства и управления организационными структурами.
Предмет исследования составляет инфраструктура бюджетного процесса, ее формирование и функционирование в системе управления несерийным производством промышленного предприятия.
Апробация результатов исследования.
Основные положения диссертации были изложены автором на научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономики и современного промышленного менеджмента» в Балтийском государственном техническом университете «ВОЕНМЕХ» в 2004 и 2005 гг; научно-практических конференциях в Пензе, ноябре и декабре 2004 г.
Теоретические и методические разработки диссертации были использованы в педагогической практике по курсам «Организация производства на предприятиях», «Экономика предприятия», «Экономика машиностроения», «Управленческий учет», «Основы контроллинга».
Структура работы определяется логикой исследования и поставленными в ней задачами. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследовании, определены цель и задачи исследовании, его предмет и объект, методическая и информационная база, научная новизна и практическая значимость.
В первой главе диссертации «Теоретические и методические основы организации планирования производственных процессов на промышленных предприятиях» рассмотрены общие проблемы планирования деятельности промышленного предприятия, формирования организационно-экономического механизма планирования, обоснована необходимость и последовательность внедрения методов бюджетного планирования в практику хозяйственной и управленческой деятельности промышленных предприятий.
Во второй главе «Формирование инфраструктуры бюджетного процесса на промышленных предприятиях» осуществлена постановка и решение задач формирования и развития инфраструктуры бюджетного процесса, дана характеристика его этапов, определены условия формирования организационной структуры промышленного предприятия и обоснована ее взаимосвязь с инфрастуктурой бюджетного процесса.
В третьей главе «Развитие метода бюджетного планирования в условиях несерийного производства на промышленных предприятиях» выявлена специфика бюджетного планирования, обусловленная несерийным типом производства, адаптирована методика проведения анализа «издержки-объем-прибыль» для промышленных предприятий, работающих на заказ.
В заключении приводятся общие выводы по результатам работы, рекомендации по их применению в практике организации и управления несерийного промышленного производства и направления дальнейшего исследования проблем, не нашедших отражения в диссертационной работе.
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 5 научных работ объемом 1,4 п.л., отражающих основное содержание диссертации.
7 Новизна и практическая значимость результатов исследования.
Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке теоретических и методических положений по развитию системы бюджетирования на промышленных предприятиях несерийного производства.
К числу наиболее важных научных результатов, составляющих новизну исследования, относятся следующие:
обоснована целесообразность и последовательность внедрения бюджетирования в практику хозяйственной и управленческой деятельности промышленных предприятий;
выявлены особенности инфраструктуры бюджетного процесса для промышленных предприятий несерийного производства;
определены условия формирования организационной структуры промышленного предприятия и на основе системного анализа обоснована ее взаимосвязь с инфрастуктурой бюджетного процесса;
систематизированы основные принципы CVP - анализа, для промышленных предприятий, работающих на заказ;
разработан алгоритм применения метода бюджетирования для планирования производственного процесса на предприятиях несерийного производства;
определены факторы, ограничивающие распространение метода бюджетирования на государственных унитарных предприятиях промышленности.
Практическая значимость полученных в диссертационном исследовании результатов заключается в том, что научные разработки автора доведены до уровня практических рекомендаций, которые могут быть использованы на промышленных предприятиях несерийного производства для организации бюджетного процесса.
Сравнительный анализ видов и методов внутрихозяйственного планирования
Объект внутрихозяйственного планирования на предприятии - взаимообязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов. В отечественной литературе и хозяйственной практике выделяют, как правило, два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное [49,50,73].
Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия.
Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам; осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.
Требуется расширение существующей классификации систем, видов, принципов и методов планирования. На наш взгляд, все виды внутрихозяйственного планирования (внутрифирменного и корпоративного) могут быть систематизированы по следующим классификационным признакам: содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности [49]. Классификация видов внутрихозяйственного планирования представлена в таблице 3.
Оперативное планирование - выбор средств для решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством (а также являются традиционными). Основная его задача - выбор средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.
В таблице 4 приведена сравнительная характеристика опыта организации поэтапного планирования на американских и российских предприятиях по целям, задачам планирования, оценки желаемых показателей, контролю и анализу конечных результатов, планированию производственных мощностей и экономических ресурсов, определению сроков поступления материальных и финансовых потоков. В результате было выявлено ряд отличительных особенностей в организации этого вида управленческой деятельности.
План - это предвидимая и подготовленная на известный период программа социально-экономического развития предприятия и всех его подразделений.
Различают следующие методы внутрифирменного планирования: научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно экономические, проектно-вариантные. На практике в чистом виде не применяются [49,84,96].
Основой для выбора организационных структур на предприятиях служат обычно перспективные планы их развития, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала.
Рассмотрим основные методы планирования и особенности их применения. При планировании затрат промышленного предприятия могут применяться следующие методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование, бюджетирование [25,52,90,].
Нормативный метод. Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах.
В финансовом планировании применяются федеральные нормативы; республиканские (краевые, областные) нормативы; местные нормативы; отраслевые нормативы; нормативы хозяйствующего субъекта.
Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др.
Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идет о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др.
Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятия, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др.
Функции бюджетирования в системе внутрихозяйственного планирования деятельности промышленных предприятий
Одним из направлений качественного развития внутрихозяйственного планирования мы рассматриваем бюджетирование, как инструмент управления производсственными процессами на промышленном предприятии в условиях конкурентной среды. Проблема организации современной системы бюджетного планирования на хозяйствующем субъекте для отечественной научной литературы является относительно новой. Интерес к данной теме появился сравнительно недавно и был связан, в основном, с развитием рыночной экономики в России, возрождением конкуренции.
В отечественной научной литературе доминируют переводные источники. Российские ученые совместно с зарубежными предпринимают попытки адаптировать существующие системы бюджетирования к условиям развития коммерческих отношений на отечественных хозяйствующих субъектах. Из первоначальных источников наибольший интерес вызывают работы Д. Шима и Д. Сисела, Б. Колласа, Д. Ирвина, Г. Бенвенисте, Д. Хана, Р. Брейли и С. Майерса, П. Грэй, В. Максвелла и Л. Миллера и др.
В последнее время появились отечественные работы, рассматривающие вопросы разработки организации бюджетирования применительно к особенностям российских субъектов. Из них в настоящее время наиболее известными являются теоретические и методические исследования отечественных ученых В.П. Панагушина, Э.С. Минаева, М.М. Алексеевой, Р.А. Фатхутдинова, И.Т. Баланова, Е.С. Стояновой, В.В. Ковалева, С.А. Стукова, И.А. Бланка и др.
Анализируя подходы отечественных и зарубежных авторов к понятию бюджетирования, данный процесс можно определить как метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Его также можно определить как процесс принятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.[17,19,62]
СВ. Ильдеменов с коллективом авторов полагает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими.[76] В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». Каждое предприятие может выбирать те обозначения, которые ему больше подходят. Например, предприятие может использовать слово «бюджет» для того, чтобы оно не ассоциировалось с прежним понятием «план».
И.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер рассматривают бюджет не как синоним понятия «план», но как количественное выражение плана.[109] Аналогично трактует понятие бюджета Е.С. Стоянова: «...бюджет - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей»[89].
Доктор экономических наук, профессор Бланк И.А. определяет бюджет как «... оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности»[17].
Старовойтов М.К., председатель Совета директоров ОАО «Волжский Оргсинтез» на основе фактического опыта управления бюджетным планированием трактует бюджетирование как «особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений».[87]
На основе анализа подходов отечественных и зарубежных авторов к процессу бюджетирования, дадим следующее определение этому понятию. Бюджетирование - это метод распределения экономических ресурсов путем централизованного установления количественных плановых показателей, обязательных к исполнению менеджментом предприятия. Бюджетирование предполагает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями на основе систематической обработки данных. Определим следующие основные цели и задачи бюджетирования на современном промышленном предприятии: целевая ориентация и координация всех событий на предприятии; повышение гибкости, приспособляемости к изменениям, происходящим в . системе производства и сбыта, технологии и структуре управления организации; выявление рисков и снижение их уровня.
Целью организации системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта. Критерием эффективности является превышение доходов хозяйствующего субъекта над его затратами при выполнении функций, возложенных на него. Данное положение позволило нам обосновать целесообразность внедрения бюджетирования в практику хозяйствования промышленных предприятий с целью повышения эффективности.
Как показывает анализ литературных источников эффективность может быть повышена за счет следующих факторов[ 1,21,62,97,104]:
1) сведения в единый баланс множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. При этом решается проблема их согласования как на уровне хозяйствующего субъекта, так и его отдельных подразделений, что создаёт полную ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на хозяйствующем субъекте, как он движется и используется;
2) закрепление бюджетов за подразделениями, в связи с чем переносится значительная часть ответственности за уровень затрат, в том числе заработной платы работников с руководителя хозяйствующего субъекта на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета хозяйствующего субъекта;
3) реализации принципа материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения, так и хозяйствующего субъекта в целом, поскольку фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов и становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата;
4) реализации всех функций управления финансами, а именно планирования, организации, мотивации, учета, анализа и регулирования. Причем, управление финансами ведется в режиме реального времени;
Организация бюджетирования и формирование инфраструктуры бюджетного процесса на промышленных предприятиях
В настоящем параграфе рассматривается проблема организации бюджетирования и формирования инфраструктуры бюджетного процесса на промышленных предприятиях.
В этих целях мы предлагаем использовать следующую организационно-управленческую модель бюджетного процесса на промышленном предприятии (рис. 13).
Разработка реалистичных бизнес-заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями промышленного предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования.
Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он. отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету может быть назначен финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.
Для управления бюджетным процессом на промышленном предприятии целесообразно создать бюджетный комитет.
Бюджетный комитет - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются генеральным директором.
Если на промышленном предприятии нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц - система бюджетирования даже не то, что неэффективна, -она становится бессмысленной. При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. По сути, бюджетный комитет можно рассматривать как главное подразделение в системе бюджетирования. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей.
Все решения бюджетного комитета обязательны к исполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины -финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только генеральный директор, для сумм свыше 5% от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм. Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на промышленного предприятии целесообразно создавать отдел бюджетного планирования и анализа. Основными задачами отдел бюджетного планирования и анализа является руководство и организация работ по: о бюджетному планированию; о проведению комплексного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений; о организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка; о проведению контроля над выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов; о организации статистического учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.
Структурно отдел может состоять из пяти групп: аналитической группы по системному анализу и формированию главного бюджета; группы планирования доходов; группы планирования управленческих, коммерческих расходов, капитальных вложений, расходов по социальной сфере; группы планирования производственных расходов и запасов; группы управления имуществом.
Отдел бюджетного планирования и анализа, в частности, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.Г 12,40,45,58,79,81]
Центры планирования - это структурные подразделения промышленного предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.
Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период.
Бизнес-прогнозы можно дифференцировать по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. [61,68,74] При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов. Например, спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые затраты - на энергетические, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д.
Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. По возможности все прогнозные данные рекомендуется структурировать таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес-прогноз.
Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем отдела бюджетного планирования и анализа, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования.
Основная цель обработки бизнес-прогнозов - получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Каждый центр планирования должен взаимодействовать со строго определенными центрами финансовой ответственности.
Применение методики CVP - анализа в бюджетировании деятельности промышленных предприятий, работающих на выполнение заказа
Процесс бюджетирования на современных промышленных предприятиях сталкивается с множеством проблем: процесс составления планов затягивается на достаточно долгий период; отсутствие единой системы отчетных и плановых документов в группе предприятий часто приводит к тому, что суммируются зачастую несопоставимые данные; проблема согласования бюджетов. Отсутствие инструментов и достаточно долгий срок прохождения документов между верхними и нижними уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательное согласование бюджетов; . отсутствие на предприятии достаточного количества сетей и компьютеров приводит к проблемам обмена данными между отделами, предприятиями и различными программными продуктами; зачастую составленные оперативные бюджеты не укладываются в стратегический план предприятия; часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано «оторванностью» бюджетирования от остальной деятельности предприятия.
Проблемы, перечисленные выше - это только часть большого комплекса, с которым современные организации сталкиваются при планировании своей деятельности. Отсюда следует, что их необходимо решать комплексно.
Слабость распространения бюджетирования на российских промышленных предприятиях, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера.
Исследования показали, что наиболее существенное влияние оказывают факторы объективного и субъективного характера, представленные на рис.22.
Анализ показал, что примерно на половине предприятий России система бюджетирования неэффективна. Автор полагает, что неэффективной можно считать такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30 %. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, т.к. бюджет промышленного предприятия является основой для принятия оперативных управленческих решений.
Для оценки достижимости бюджетов были применены инструменты финансового анализа и диагностики, которые позволили оценить эффект (улучшение / ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов.
Ограничения процессов корпоративного бюджетирования и планирования очевидны и с точки зрения бизнес-процессов, и с технологической точки зрения. Следствием этих ограничений являются удлиненные. циклы, и в итоге полученные результаты «отстают» от стремительно меняющихся бизнес условий.
Большинство задач бюджетирования требуют больших затрат времени и ресурсов, а также подтвержены ошибкам. Еще больше беспокойства вызывает и то, что предположения, на которых основан бюджет, по завершении процесса бюджетирования вероятнее всего изменятся. Кроме того, этот процесс оказывается недостаточно гибким, чтобы адаптироваться к происходящим обновлениям и изменениям. Поэтому аналитические приложения для бюджетирования и планирования, а также стремление компаний улучшить эти процессы, могут принести значительную пользу. Аналитические приложения отвечают возникшей потребности, позволяя оценивать, анализировать и оптимизировать производительность на основе бизнес-функций.
С точки зрения бизнес-процессов, бюджетирование и планирование - это изолированные и негибкие процессы.
Как правило, предприятию требуются от четырех до шести месяцев на выполнение работ по составлению годового бюджета. К моменту завершения этого процесса основные допущения, на которых базировался бюджет, вероятнее всего изменятся. Что будет, например, если спрос упадет из-за экономического спада или неожиданного изменения вкусов покупателей. Могут ли компании создавать планы, учитывающие непредвиденные обстоятельства, и перераспределять ресурсы? К сожалению, ненадежность этого процесса практически не дает возможности вносить изменения ни после завершения бюджета, ни в течение самого бюджетного цикла.
Стратегическое планирование ориентируется на более длительные периоды времени (как минимум на один год). Поэтому можно рассматривать новые сценарии с использованием анализа «что - если». Следовательно, проблемы здесь несколько другие, чем в бюджетировании. Однако планы должны основываться на качественной информации о том, что влияет на эффективность бизнеса. Стратегия должна быть связана с характерными показателями эффективности, понятными для всех сотрудников предприятия. Согласно теории карт сбалансированных показателей, особое внимание необходимо уделять главным нефинансовым показателям финансовой эффективности. Наконец, цели, устанавливаемые в стратегическом плане, должны стать отправной точкой для процесса бюджетирования.
С технологической точки зрения, поддержка бюджетирования и планирования чаще всего сводится к использованию электронных таблиц или отдельных приложений, а не интегрированных систем: бюджет чаще всего составляется с помощью электронной таблицы. Однако использование инструмента, предназначенного для отдельного пользователя, не подразумевает взаимодействия пользователей в процессе бюджетирования или планирования.
Даже если используется специальное приложение для бюджетирования, оно, как правило, является автономным. Отсутствие общих интегрированных данных как для бюджетирования, так и для планирования не позволяет осуществлять разделение информации между этими процессами. В результате планирование, бюджетирование и управление эффективностью оказываются несвязанными друг с другом. Вместо того, чтобы использовать электронные таблицы или автономные приложения, нужно интегрировать бюджетирование и планирование в одном более широком пакете приложения, предназначенном для управления эффективностью.
Похожие диссертации на Организация бюджетного процесса в условиях несерийного производства на промышленных предприятиях
