Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические методологические аспекты эффективности процессов на предприятиях машиностроения .
1.1. Экономическое содержание, классификация производственных систем и принципы их функционирования.
1.2. Направления повышения эффективности функционирования производственных систем, факторы и методы организации производственных процессов .
1.3. Методика производственного аудита. 59
Глава 2. Экономический анализ проблем и ограничений функционирования производственных систем зарубежных и отечественных предприятий . 72
2.1. Анализ принципов;.методов факторов и критериев эффективности функционированияпроизводственных систем на зарубежных предприятиях. 89
2.2. Анализ принципов, методов, факторов и критериев эффективности: функционирования производственных систем на отечественные предприятиях .
2.3. Анализ проблем и ограничений развития?производственных систем . 94
Глава 3; Система управляющих воздействий по повышению эффективности организации производственных предприятий :
3.1. Оценка.резервов и ограничений повышения эффективности организации производственных процессов.
3.2. Обоснование комплекса мероприятий по повышению эффективности организации производственных процессов .
3.3. Разработка сценариев и экономическая оценка реализации программы повышения эффективности организации производственных процессов с учетом 137 выявленных факторов внутренней и внешней среды.
Выводы и результаты 144
Список использованных источников 146
Приложения
- Направления повышения эффективности функционирования производственных систем, факторы и методы организации производственных процессов
- Анализ принципов, методов, факторов и критериев эффективности: функционирования производственных систем на отечественные предприятиях
- Анализ проблем и ограничений развития?производственных систем
- Обоснование комплекса мероприятий по повышению эффективности организации производственных процессов
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В современных условиях изменчивого спроса на продукцию, ограниченности материальных и финансовых ресурсов, на предприятиях машиностроения обостряются проблемы обеспечения выпуска продукции с определенными для конкретного заказа размерами партий и по конкурентоспособным ценам, а также сокращения объемов незавершенного производства, что приводит к увеличению затрат на внутрипроизводственное хранение и замораживанию оборотных средств предприятия. Так, в инструментальном производстве таких предприятий, как ОАО «ГАЗ», ежемесячный объем незавершенного производства оценивается в $700 000, в ОАО «Камский прессово-рамный завод» в $500 000 при соотношении объема выпуска к объему незавершенного производства в пропорциях 1:5–1:9.
Существующие методы и средства организации производственных процессов на отечественных предприятиях обладают точечным характером применения, что в большинстве случаев не позволяет им адекватно и своевременно реагировать на быстро меняющиеся условия хозяйствования, потребности потребителей и возможности поставщиков. Все это приводит к потере потенциальных заказчиков и, как следствие, снижению эффективности функционирования производственных систем. Основной причиной этого является существующий уровень организации производственных процессов, характеризующийся ограниченной функциональностью изготавливаемой продукции, несовершенством технологических процессов, несоответствием требуемого заказчиком объема и характера выпуска продукции, низким уровнем автоматизации.
Решение проблем организации производственных процессов должно быть комплексным, применяемые методы организации производственных процессов следует ориентировать на ценность для потребителя, быструю перенастройку производства под требования рынка и учитывать особенности функционирования производственных систем. Предприятия должны интегрировать преимущества единичного (высокая гибкость процесса и возможность производства разнообразной продукции) и массового (низкая себестоимость единицы продукции) типов производства с рациональным сочетанием в пространстве и во времени всех основных и вспомогательных процессов.
Результатом такой интеграции могут служить производственные системы, использующие методы организации производственных процессов на основе концепции бережливого производства.
В России уже сотни предприятий встали на путь построения производственных систем на основе современных принципов организации производства, в том числе бережливого производства. Среди них ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «Русский алюминий», ОАО «УАЗ», ОАО «Северсталь», ОАО «СИБУР Холдинг», ОАО «Уралмашзавод», ОАО «КАМАЗ», предприятия, входящие в Группу «ГАЗ» и др. Предприятия, внедряющие принципы бережливого производства, при минимальных вложениях добиваются следующих результатов: увеличения производительности труда на 35-70 процентов; сокращения времени производственного цикла на 25-90 процентов; роста качества на 40 процентов; роста времени работы оборудования в исправном состоянии - до 98,87 процента; высвобождения производственных площадей на 25-50 процентов; сокращения брака на 58-90 процентов и др.
Для улучшения представленных результатов деятельности предприятия на основе принципов бережливого производства, необходимо наличие дополнительного инструментария по организации и управлению производственными процессами. Этот инструментарий должен обеспечивать информационную прозрачность различных направлений хозяйственной деятельности, охватывать широкий спектр процедур управления на всех уровнях предприятия и сопровождаться регулярной оценкой эффективности организации производственных процессов.
В связи с этим разработка методов и средств организации, планирования и управления производственными процессами предприятий машиностроения на основе принципов бережливого производства являются актуальными задачами для отечественных предприятий.
Вышеизложенное определило проблематику исследования и обусловило актуальность данной работы, предопределило ее значимость в практическом и теоретическом аспектах.
Степень изученности проблемы. Фундаментальные исследования, отражающие сущность, экономическое содержание, а также измерение и анализ эффективности организации производственных процессов, проводились такими зарубежными учеными, как Б. Баггали, Дж. Вумеком, Л. Гэлловеем, Э. Голдраттом, Д. Джонсом, М. Джорджем, П. Друкером, М. Имаи, Б. Карлоффом, А. Клевлином, Дж. Коксом, М. Коленсо, Дж. Лайкером, Б. Маскеллом, К. Менаром, М. Месконом, Дж. Морганом, Д. О'Лири, Т. Оно, Т. Питерсом, С. Синго, Дж. Стивенсоном, Р. Уотерменом, В. Хайнишем, М. Хаммером, Д. Хоббсом, Д. Чампи, Р.Чейзом, Й. Шумпетером, Г. Эмерсоном и др., а также отечественными – Ю. Васильевым, Д. Гавриловым, В. Гинзбургом, Е. Лебедевым, Н. Моисеевой, В. Октябрьским, Р. Петуховым, С. Поповым, В. Родионовой, Н. Сафиуллиным, О. Туровцом и др.
Значительный вклад в решение проблем преодоления ограничений в организации и управлении производственными процессами предприятий внесли такие отечественные и зарубежные авторы, как С. Александров, А. Антонов, А. Аронов, М. Блувштейн, И. Бобко, Ю. Богатин, В. Бусыгин, И. Герчикова, В. Дякин, Т. Егорова, В. Жариков, О. Завъялов, Л. Исмагилова, Л. Канторович, Э. Крылов, А. Курицын, В. Лапенков, Е. Малиновская, М. Мароши, Э. Минаев, Я. Монден, Н. Новицкий, В. Новожилов, У. Оучи, А. Радченко, Р. Рябухин, Н. Савруков, Н. Сафиуллин, Г. Серебренников, В. Синавина, А. Стерлигова, Х. Такеда, Р. Темплар, А. Трифилова, Л. Тарасевич, Л. Трусова, А. Фель, А. Юсупова и др.
Вопросы организации, управления и оценки экономической эффективности производственных процессов затрагиваются в работах Т. Гилевой, С. Каменицера В. Лебедева, М. Макаренко, Е. Мерзликиной, Г. Мингалеева, М. Морриса, Г. Осиповой, Б. Прыкина, Р. Рэнделла, Р. Фатхутдинова, П. Фостера, С. Хачатурова и др.
Однако теоретические и практические вопросы применения принципов и методов бережливого производства в деятельности отечественных предприятий с учетом особенностей их производственных систем, вариативности и неопределенности факторов внутренней и внешней среды (спроса, требуемого уровня качества и затрат на его обеспечение, объемов инвестиций) требуют дополнительного изучения.
Цель диссертационной работы заключалась в разработке методических аспектов организации производственных процессов предприятий машиностроения на основе принципов бережливого производства, позволяющих сформировать и обосновать практические рекомендации и комплекс мероприятий по повышению эффективности организации производственных процессов.
Указанная цель предопределила постановку и необходимость решения следующих основных задач исследования:
-
Провести анализ теоретико-методологической базы организации производства для выявления экономического содержания, сущности и функций, принципов и методов организации производственных процессов предприятий в современных условиях.
-
Разработать и обосновать основные направления, методы и средства организации производственных процессов предприятия.
-
Предложить практические рекомендации по оценке эффективности организации производственных процессов машиностроительного предприятия.
-
Уточнить методический инструментарий выявления проблем в организации производства машиностроительных предприятий на основе методологических положений бережливого производства и с учетом специфики деятельности отечественных предприятий.
-
Разработать комплекс практических мероприятий по совершенствованию производственных процессов предприятия, базируясь на разработанном методическом инструментарии, а также сформировать сценарии развития производственной системы в условиях изменения факторов внутренней и внешней среды.
-
Провести качественную и количественную оценку результатов реализации сценариев программы повышения эффективности производственных процессов предприятия.
Объектом исследования являются машиностроительные предприятия, реализующие проекты и программы, направленные на повышение эффективности функционирования производственной системы.
Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе применения принципов, методов и средств организации производственных процессов, используемых в процессе разработки, оценки и совершенствования программ развития производственных систем.
Теоретической и методологической основой послужили труды отечественных и зарубежных экономистов, а также законодательные и нормативные правовые акты и программные документы, связанные с исследованием принципов, методов и способов оценки эффективности организации производственных процессов предприятий в современных условиях.
Информационную базу диссертационной работы составили материалы отечественной и зарубежной научной литературы, диссертационные исследования, данные Федеральной службы статистики Российской Федерации и Республики Татарстан, периодической печати и сети Интернет, официальные данные производственно-экономической деятельности ОАО «КМПО», ОАО «Казанькомпрессормаш» и ОАО «Зеленодольский завод им. А.М. Горького», результаты личного обследования производственных процессов машиностроительных предприятий РТ в ходе выполнения хоздоговорных работ, а также монографии, коллективные работы, материалы научно-практических конференций, информационные ресурсы сети Интернет и др.
В ходе исследования использованы локальные нормативные акты, в числе которых - Долгосрочная целевая программа «Реализация проекта «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2011 - 2013 годы», Программа социально-экономического развития Республики Татарстан на 2011 - 2015 гг.
Содержание диссертационного исследования соответствует пункту 5. Разработка научных, методологических и системотехнических принципов повышения эффективности функционирования и качества организации производственных систем и пункту 11. Разработка методов и средств планирования и управления производственными процессами и их результатами Паспорта ВАК России специальности 05.02.22 –Организация производства (промышленность) (экономические науки).
Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке методологических и научно-методических аспектов организации производственных процессов на машиностроительном предприятии с обоснованием практических рекомендаций и комплекса мероприятий по повышению эффективности функционирования производственных систем.
В соответствии с поставленными задачами получены следующие научные результаты:
1. Уточнены целевые ориентиры принципов организации производства, акцентированные на активизацию обратной связи с потребителями продукции, гибкость производства и самодиагностику параметров производственных процессов, в отличие от существующей практики, направленной на повышение показателей деятельности производителя при относительно слабом учете интересов потребителей, что дает возможность повышения эффективности организации производства за счет снижения затрат на производство продукции при обеспечении требуемого уровня удовлетворенности потребителя.
2. Определены наиболее эффективные методы, направленные на практическую реализацию принципа многозадачности (методы управления проектами, методы тимбилдинга, «универсального» рабочего, работы под заказ) и принципа самодиагностики производственных процессов (методы встроенного качества, методы компьютерной диагностики и автономизации), что отличает их от позиции, ориентированной на специализацию процессов и сотрудников и внешний периодический контроль, что позволяет снизить время отклика производственной системы и сократить затраты на обеспечение требуемого уровня качества продукции.
3. Предложена система показателей оценки эффективности организации производственных процессов, включающая в себя группы показателей: ценности для потребителя, системности решений, многозадачности, целевых затрат и самодиагностики производственных процессов, отличающаяся четкой ориентацией на учет степени удовлетворенности потребителя и уровень целевых затрат на обеспечение требуемого уровня качества, что позволяет количественно оценивать степень реализации принципов организации производства.
4. Разработана методика производственного аудита, основанная на принципах бережливого производства и направленная на выявление «скрытых» потерь, включающая в себя блоки оценки параметров внешней среды и обратной связи, оценки целей и качества процессов, оценки эффективности тимбилдинга, в отличие от традиционных методик, не предполагавших активную обратную связь с потребителями и поставщиками, что обеспечивает снижение затрат времени на выявление потерь в производственных процессах и поиск возможных резервов повышения эффективности производственных процессов.
5. Предложен комплекс практических мероприятий, направленный на повышение эффективности организации производственных процессов, основанный на сформированном методическом обеспечении реализации базовых принципов и предлагающий пошаговое внедрение инструментов бережливого производства (метод «хейдзунка») на участках с ограниченной пропускной способностью, что дает возможность выравнивания объемов работ в пространстве и во времени, в отличие от практики интуитивного выбора мероприятий по улучшению производственных процессов без учета времени такта.
6. Разработаны сценарии реализации комплекса мероприятий, учитывающие изменение ряда экзогенных и эндогенных факторов (спрос на продукцию, требуемый уровень качества и затраты на его обеспечение, объемы инвестиций), в отличие от подходов, ориентированных на учет в большей степени факторов внутренней среды предприятия, на основе чего обоснована экономическая целесообразность реализации сценария, ориентированного на рынок и изменение спроса за счет быстрого перехода на выпуск новых или модифицированных изделий при наименьших потерях ресурсов.
Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что основные научные положения и выводы могут быть:
- использованы для дальнейших теоретико-методологических исследований по совершенствованию методической и нормативной базы функционирования производственных систем предприятий машиностроения;
- основой для выбора направлений, форм и методов стратегического планирования и являться инструментом в решении конкретных прикладных задач по повышению эффективности организации производственных процессов предприятия;
- использованы при проведении производственного аудита, что позволит возможность количественно оценить внутренние и внешние резервы повышения эффективности и сформировать на их основе программы совершенствования функционирования производственной системы в условиях ограниченности ресурсов и неопределенности;
- использованы при системном подходе к оценке приоритетов по финансированию проектов развития производственных систем;
- применены как в основном образовательном процессе в преподавании курсов: «Организация производства», «Производственный менеджмент», «Экономика предприятия», «Основы бережливого производства», «Экономика фирмы и отраслевых рынков» и др., так и в дополнительном профессиональном образовании для подготовки, переподготовки инженерно-технических работников и специалистов промышленных предприятий и иных организаций.
Апробация результатов исследования. Результаты диссертационной работы были использованы при создании U-образной ячейки по изготовлению конических шестерен в цехе №007 ОАО «Казанское моторостроительное производственное объединение» и при подготовке отчета о проведении НИР по государственному контракту № 31 от 11.06.2010г. «Проведение апробации учебных курсов и внедрение на производственной линии ОАО «Казанское моторостроительное производственное объединение» элементов методики «Бережливое производство».
Разработанные предложения, внедрены в практику хозяйственной деятельности ОАО «Казанское моторостроительное производственное объединение», а также используются в учебном процессе в ФГБОУ ВПО «Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева-КАИ», в том числе, при подготовке бакалавров по направлениям 080100 «Экономика» (профиль «Экономика фирмы и отраслевых рынков») и 080200 «Менеджмент» (профиль «Производственный менеджмент»).
Автор принимал участие в разработке долгосрочной целевой программы «Реализация проекта «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2011 - 2013 годы» в рамках государственного контракта № 36 от 06.09.2011 г. Внедрение результатов исследования подтверждено соответствующими документами.
Основные положения диссертации были изложены автором на Международных научно-практических конференциях, в том числе «Авиакосмические технологии и оборудование АКТО Казань-2006», «АКТО Казань-2008», «Инновационные технологии в проектировании и производстве изделий машиностроения Казань-2008», всероссийских молодежных научных конференциях «Туполевские чтения» (Казань, 2006 г.), «Спиридоновские чтения» (Казань, 2011 г.) и др. По теме диссертации опубликовано 11 научных работ общим объемом 3,7 п.л., в том числе 1 статья в журнале «Вестник экономики, права и социологии» и 2 статьи в журнале «Вестник КГТУ им. А.Н.Туполева», рекомендованных ВАК России для опубликования материалов по кандидатским и докторским диссертациям.
Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, выводов и рекомендаций, библиографического списка использованной литературы, включающего 151 наименование, 21 таблицы, 8 рисунков, 24 формул и 7 приложений.
Во введении определена и обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цель и задачи, предмет и объект исследования, теоретические и методологические основы исследования, сформулированы научная новизна и практическая значимость исследования, апробация результатов исследования и его структура.
В первой главе «Теоретические и методологические аспекты эффективности организации производственных процессов на предприятиях машиностроения» раскрыта сущность и экономическое содержание основных понятий организации машиностроительного производства, уточнено содержание комплекса принципов, факторов, методов и средств организации производственных процессов. Предложен методический инструментарий выявления проблем в организации, планировании и управлении производственными процессами машиностроительных предприятий на основе методологических положений бережливого производства.
Во второй главе «Экономический анализ проблем и ограничений функционирования производственных систем зарубежных и отечественных предприятий» проведен анализ функционирования производственных систем зарубежных и отечественных предприятий, выявлены основные проблемы и ограничения в организации производственных процессов, определены возможные резервы повышения эффективности функционирования производственных систем.
В третьей главе «Система управляющих воздействий по повышению эффективности организации производственных процессов предприятий» выявлены и оценены изменения факторов повышения эффективности функционирования производственной системы ОАО «КМПО», предложен комплекс практических мероприятий по повышению эффективности организации производственных процессов, разработаны сценарии реализации комплекса мероприятий с учетом выявленных факторов внутренней и внешней среды, проведена оценка результатов реализации сценариев.
В заключении сформулированы основные выводы и результаты диссертационной работы.
Направления повышения эффективности функционирования производственных систем, факторы и методы организации производственных процессов
Совершенствование производственных процессов и повышение эффективности функционирования производственных систем - это очень широкая тема, допускающая множество подходов. В общем можно выделить пять основных направлений повышения эффективности организации производственных процессов: 1. Управление производственной мощностью. 2. Управление запасами. 3. Непрерывное совершенствование. 4. Управление цепью поставок и снабжения. , 5. Наращивание производственных возможностей. Управление производственной мощностью основано на реализации следующих рекомендаций: 1. Мощность производства определяется самым слабым звеном, или узким местом. Для повышения общей мощности производства нужно «расшить» узкое место.
Не стоит тратить время на повышение эффективности каждой единицы оборудования или каждого участника производственного процесса. Мощность системы в целом определяется не часами простоя того или иного оборудования или работников. Производственные возможности ограничены мощностью слабейшего (или наименее производительного) звена. Как только это выяснится, у менеджера появятся определенные перспективы.
Если все дело в узких местах, важнейшим приемом увеличения производственной мощности становится их выявление и устранение. В примере «Как выявлять узкие места» приведены пять критериев, свидетельствующих о наличии узких мест. При устранении последних ресурсы следует направить прежде всего туда, где ожидается наибольшая отдача. Для максимизации производственных возможностей системы нужно выравнивать нагрузку на разных производственных участках. Не стоит стремиться к наивысшей производительности отдельных видов оборудования или процессов, потому что возможности системы в целом сковывают узкие места. Простои людей или оборудования на участке, являющемся узким местом, обходятся крайне дорого, потому что при этом простаивает все производство. Простои людей или оборудования на остальных участках никак не могут повлиять на производительность системы в целом и сами по себе не представляют проблему; проблема возникает, когда простой в одном месте ведет к остановке всего производственного процесса. 2. Производственная мощность зависит . также от структуры производственных процессов. Следует заботиться о соответствии производственных процессов структуре производимой продукции [25]. Для оказания разного рода услуг или производства различной продукции, для удовлетворения запросов потребителей и длядостижения тех или иных конкурентных преимуществ нужны разные типы производственных процессов. Роберт Г.Хейс и Стивен К.Уилрайт (1984) выделили пять таких типов, которым соответствуют определенные виды продукции. Когда речь идет о создании уникальных изделий, таких как спутник связи или элитный особняк, стоит сформировать специальную проектную группу с собственным уникальным менеджментом. При выпуске сравнительно малых партий весьма разнообразной продукции целесообразно использовать систему производственных бригад. Для изготовления средних по объему партий нескольких видов продукции следует применять примерно ту же систему. Для относительно крупных партий продукции, производимых по единой технологии (обычно для складских запасов), разумно использовать сборочные линии с механизированной или ручной сборкой. Для массового производства товаров широкого потребления целесообразно использовать автоматизированные, капиталоемкие процессы. На повышение эффективности функционирования производственных систем предприятия действуют как внешние, так и внутренние факторы. Особенностью эффективного функционирования производственных систем является то, что степень воздействия на нее внутренних факторов организации значительно выше, чем внешних. Внутренние факторы, воздействующие на производственную систему, можно разделить на четыре взаимосвязанные группы: 1. Факторы, связанные с производственными мощностями организации. 2. Технологические факторы. 3. Финансовые факторы. 4. Факторы, связанные с человеческими ресурсами. Производственные мощности. Среди наиболее важных для развития организации характеристик производственных мощностей следует выделить: - тип производственной мощности; - размещение производственной мощности; - характеристики оборудования рабочих мест; о - возраст оборудования: стоимость обслуживания оборудования; - стоимость замены оборудования и др. Технологические факторы. Имеющаяся технология, способность к внедрению новых технологий и возможное воздействие технологии на текущие и будущие бизнес-процессы существенно влияют на операционную стратегию. При их рассмотрении большое значение имеет отраслевая принадлежность бизнеса. Остановимся на наиболее важных факторах, связанных с возможностями автоматизации производства продукции и оказания услуг, которые существенно снижают негативное воздействие человеческого фактора на качество реализации деятельности. Прежде всего следует обратить внимание на современные возможности автоматизации сервиса. Применение автоматов при обслуживании клиентов позволяет обеспечить: , — постоянство в обслуживании; - более широкую доступность услуги; — снижение затрат на оказание услуги. Последние полвека внесли существенные изменения в технологию производства товаров. Получили широкое распространение и признание следующие возможности автоматизации: - компьютерное числовое программное управление; — гибкая производственная ячейка; - гибкая транспортная линия; - гибкая производственная система; — автоматизированная сборка; — автоматический контроль качества; - автоматические испытания. Анализ факторов автоматизации сервиса и производства требует привлечения специалистов, имеющих техническое образование и опыт работы в отрасли. Технологические факторы внутренней среды организации приводят к необходимости отразить вопрос о возможности автоматизации бизнес-процессов и создать гибкие операционные системы в операционной стратегии компании.
Анализ принципов, методов, факторов и критериев эффективности: функционирования производственных систем на отечественные предприятиях
В последние годы интерес российского бизнеса к улучшению организации производства заметно увеличился. Судя по открытым источникам, ряд крупных компаний в течение нескольких лет ведут работу по построению своих производственных систем. О наличии интереса среднего и крупного бизнеса к производственным системам свидетельствуют и результаты опроса руководителей промышленных предприятий, проведенного институтом комплексных стратегических исследований. По результатам опроса, 32% промышленных предприятий внедряют отдельные инструменты, основанные на опыте японских предприятий, а 23% применяют собственные разработки с целью улучшения организации производства (рис. 2.1).
Состояние производственных систем на российских предприятиях Усилия предприятий, совершенствующих свои производственные системы, направлены главным образом на повышение качества продукции. По результатам опроса, около 70% предприятий, использующих японский опыт организации производства, заявили о применении элементов системы всеобщего управления качеством. Чаще всего такими предприятиями используются всего 1-2 инструмента модернизации производственной системы: управление качеством дополняется визуализацией отдельных рабочих мест или снижением межоперационных запасов.
. Инструменты модернизации ПС на предприятиях Наиболее высокую активность по модернизации производственных систем проявляют крупные предприятия, относящиеся к отраслям машиностроения или металлургии. Как представляется, это обусловлено возрастающей конкуренцией на внутреннем и международном рынках в этих отраслях.
Вместе с тем модернизация производственных систем на российских промышленных предприятиях происходит неравномерно и в целом представляет собой все еще нечастое явление в российской бизнес-практике. Согласно опросу, систематическая и последовательная работа по улучшению организации производства ведется только на 5% предприятий, а 45% опрошенных не ставят перед собой задачу улучшения организации производства. Большинство предприятий, занимающихся построением производственных систем, находятся в самом начале пути к повышению производительности и качества до уровня передовых зарубежных компаний. Так, например, в российской автомобильной промышленности сохраняется существенное отставание от зарубежных конкурентов по производительности труда, управлению запасами, вовлеченности персонала в улучшение организации производства (табл. 2.5).
Организация производства в автомобильной промышленности Японии, США и России Показатели организации производства Япония США Россия Занятость на 1000 собираемых легковых автомобилей, человек 18 45 190 Стоимость складских запасов, % выручки Менее 5 8-9 16 Рацпредложения на одного сотрудника в год, шт. 25 4 0,02 Вместе с тем отдельные российские предприятия автомобильной промышленности и других отраслей достигают сейчас высоких результатов по производительности и качеству за счет совершенствования и реализации принципов организации производства [88].
Примером системной работы в области повышения эффективности функционирования производственной системы может служить ОАО «КАМАЗ». Согласно утвержденной предприятием декларации «О производственной системе «КАМАЗ» основой эффективного функционирования компании являются непрерывные улучшения процессов управления, разработки, создания продвижения и обслуживания продукции, процессов мотивации, подготовки и развития персонала6. 5 Источник [Lieberman et al., 1996; Oliver et al, 2002; Росстат, 2006; данные компаний]. 6 Декларация "О производственной системе "КАМАЗ". К принципам эффективного функционирования производственной системы относятся следующие: 1. Постоянно меняться к лучшему. 2. Создавать продукт, предвосхищая ожидания клиентов. 3. Качественно и точно в срок удовлетворять потребности клиентов. 4. Лидерство-ключ к успеху создания механизма вовлечения персонала в процесс постоянных и непрерывных улучшений. 5. Сокращать время на внедрение улучшений, передовых методов и технологий. 6. Поддерживать высокоэффективную, готовую к постоянному совершенствованию, организационную структуру. 7. Эффективно использовать человеческие ресурсы за счет освоения новых профессий и ротации персонала. 8. Выстраивать отношения персонала в компании на принципах партнерства, доверия безусловного выполнения взятых на себя обязательств. 9. Обеспечивать постоянный и открытый обмен опытом между службами, подразделения и организациями ОАО «КАМАЗ», беспрепятственный доступ персонала к необходимой информации. 10. Исполнять и совершенствовать стандарты, корпоративную культуру и базовые ценности предприятия - личная ответственность каждого сотрудника компании.
Компания перенимает богатый опыт своего стратегического партнёра «Даймлер АГ» по выстраиванию системы закупок. Практика закупочной деятельности немецкого концерна считается самой совершенной и эффективной в Европе. Совершенствование системы менеджмента качества и повышение качества выпускаемой продукции - основные направления деятельности предприятия. Реализация проектов по совершенствованию производственной базы самого «КАМАЗа» в рамках его производственной системы проводится непрерывно и продолжается в настоящее время. 2.3. Анализ проблем и ограничений развития производственных систем. В настоящее время в деятельности современных производственных систем можно выделить следующие основные проблемы: 1. Формализованное планирование: фактически отсутствует: - план - не предмет расчета, а предмет переговоров и директив; - план основан не на данных, а на экспертном мнении нескольких сотрудников; - полнота и точность данных не позволяют планировать производственный процесс; - планы подразделений не синхронизированы. 2. Исполнение — локальная оптимизация: Производственные процессы: - работает «каждый за себя»; - самостоятельно строит свои планы на цеховом уровне; - исполняет, как выгодно (самые «дорогие» детали); - с синдромом конца месяца. Снабжение: - закупает под свой собственный план (прогноз); - закупает в основном от цены, часто - с изменением спецификаций. 3. Контроль — полная непрозрачность: - нет однозначной информации по относительным приоритетам; - между циклами планирования (месяц) цеха работает «в слепую»; - у всех своя «версия правды», причин отклонений, сроков исполнения; - никакой оперативной визуализации, сокращающей «разборки»; проблемы всех производств. 4. Бизнес-проблемы: - чрезвычайно немобильное инертное производство, с отсутствием регламентов по завершению заказов; - огромные трудозатраты административного персонала всех уровней для управления; - крайне неэффективная работа, с точки зрения себестоимости продукции, циклов производства, объемов запасов [31]. 1. Рынок - всегда первый кандидат на роль ограничения. В любой ситуации, когда спрос ниже мощности системы, считается, что действует рыночное ограничение. 2. Ресурсы - еще один тип ограничений. Под ресурсами следует понимать людей, оборудование или технику, которые участвуют в производстве товаров или предоставлении услуг. Если какой-либо внутренний ресурс не отвечает всем требованиям рынка, он считается действующим ограничением. Вспомогательные (непроизводственные) функции также могут выступать в качестве ограничений данной категории. 3. Ограничение по материалам присутствует, когда система не может получить в достаточном объеме сырье или снабжение (например, электроэнергией) для выполнения своих производственных или сервисных задач. Имеется в виду объективный дефицит материалов (или материалов нужного качества), а не ненадежность поставщиков. 4. Поставщики также могут быть ограничением, если на них нельзя твердо положиться или они назначают слишком долгий срок выполнения заказа - такой, что за это время успеет упасть спрос на готовую продукцию. Ограничение по поставщикам - не то же самое, что ограничение по материалам. 5. Финансовые ограничения - нехватка финансовых ресурсов для покрытия долга, т. е. проблемы с денежными потоками. Например, некоторые мелкие фирмы испытывают финансовые ограничения, когда им нужно продать готовую продукцию, чтобы на вырученные средства купить сырье для выполнения новых заказов. При недостатке денег все прочие ограничения отступают на второй план.
Анализ проблем и ограничений развития?производственных систем
После проведенного исследования перемещение конической шестерни необходимо выяснить, сколько времени- потребует каждая; операция. Для этого нужно провести хронометраж времени производственного процесса. Для проведения хронометража времени была использована специальная форма таблицы хронометража производственного процесса. (Приложение 2). В! данной таблице отражаются такие составляющие как: номер детали, шифр детали, номер операции, наименование оборудования; фамилия исполнителя, задел по деталям. Основными графами в таблице являются: время переналадки оборудования, время изготовления, время съема детали. После сбора необходимых данных в таблицу хронометража производственного процесса, была проведена фиксация данных на карту потока создания ценности. При составлении карты потока создания ценности (Приложение 6) в качестве условных обозначений были приняты: - производственный процесс, который включает в себя номер и наименование операции, исполнителей операции, инвентарный номер и модель оборудования; - ячейка данных, куда вошли время цикла (С/Т), время наладки (G/O), требуемое исправное состояние оборудования, количество смен и доступное рабочее время; - запасы - количество деталей, ожидающих обработку и время их ожидания; - движение производственного материала по системе PUSH (выталкивание); - движение производственного материала по системе PULL (вытягивание); - кайдзен облако — мероприятия по устранению различных видов потерь; - ось времени - линия расположенная ниже производственного процесса и ячейки данных, показывает потери при изготовлении детали (линия расположенная чуть выше) и время создания стоимости.
В производство были запущены 30 конических шестерен. Перед тем как коническая шестерня была запущена в производство, деталь ожидала обработку на токарно-винторезном станке 1 день, таким образом, на ось времени в карте потока создания ценности (Приложение 6) наносим линию, характеризующую потери с обозначением 1 день. Подробно пооперационный цикл производства конической шестерни 16100012 с указанием потерь времени представлен в табл. 3.1. При фиксации данных, приведенных выше, выявлены потери, которые возникают в ходе производства конической шестерни 16100012. В результате, на участке изготовления данной конической шестерни потери организационного характера составили 27,5 ч., потери времени, связанные с ожиданием последующей обработки составили 44,38 дня. При этом время создания ценности составило всего 16,85 ч., а суммарное время фактической переналадки оборудования участка - 20,55 ч. Это свидетельствует о том, что основные потери связаны непосредственно с пролеживанием детали между операциями и большим временем переналадки оборудования на некоторых участках. Все это вызвано определенными причинами организационно-технического характера в цехе №007 ОАО «КМПО». Все выявленные потери в ходе картирования существующего потока создания ценности подразделяются в соответствии с существующей в бережливом производстве классификацией на следующие виды: 1. Потери от перепроизводства. Обусловлены самой природой массового «партионного» производства, когда предприятие- вынуждено производить запасы, на которые в настоящий момент нет конкретного потребителя. Это ведет к иммобилизации оборотных средств, выведению их из оборота, что увеличивает текущие финансовые потребности предприятия и негативно отражается на оборачиваемости оборотных средств и существенно снижает возможности маневрирования финансами. 2. Потери от исправления и переделки. Также хорошо знакомый и понятный вид потерь. Брак влечет за собой либо увеличение отходов сырья и материалов, либо дополнительную обработку с целью устранения дефектов. В любом случае имеем потери. 3. Потери от ожидания и простоев оборудования - для его устранения требуется выравнивать плановую рабочую нагрузку и синхронизировать операции. 4. Потери от ненужных движений и перемещений. Потери от ненужных движений - это потери рабочего времени, связанные с бесполезными, с точки зрения производства продукта, перемещениями персонала. Ликвидация этого вида потерь достигается путем рационального планирования и организации рабочего места, оптимального расположения» органов управления, инструментов и приспособлений в рабочей зоне, с тем, чтобы исключить время на поиск нужного элемента, максимально ускорить процесс перехода его из состояния ожидания в состояние применения. Потери от перемещений - этот вид потерь связан с хаотическим перемещением материалов, полуфабрикатов и информации по производству, когда эти перемещения не добавляют ценности продукту производства. 5. Потери от излишней обработки - это потери, связанные с тем, что продукт, в процессе создания подвергается чрезмерной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком. Такие переделы, при их обнаружении, должны немедленно исключаться из технологического процесса. 6. Потери от излишних запасов. По сути своей, аналогичны потерям от перепроизводства. Вытягивающее производство, построенное по принципу «поток в одну деталь», функционирует, основываясь не на прогнозе продаж, а на реальном платежеспособном спросе. Это позволяет точно планировать оптимальные размеры запасов и НЗП; что существенно снижает размеры оборотных средств, в них иммобилизованных. 7. Потери от проверок. Контроль требует затрат, но не добавляет ценности продукции. Выявленные потери на участке изготовления конических шестерен на территории участка №3 цеха №007, а также возможные методы и инструменты их предотвращения представлены в табл. 3.2. Одной из задач пилотного проекта ОАО «КМПО» по созданию ячейки изготовления конических шестерен на территории участка №3 цеха №007 является задача построения производственной цепочки, в которой отдельные процессы взаимосвязаны при помощи непрерывного потока или системы pull и каждый производственный процесс продвигается как можно более близко к цели производства только того, что необходимо тогда, когда это требуется.
Обоснование комплекса мероприятий по повышению эффективности организации производственных процессов
На данном этапе выполняется проведение аудитов проектов, направленных на выявление соответствия требованиям, предъявляемым к проектам, и плановой документацией проекта для принятия своевременных и обоснованных управленческих решений в отношении реализации проектов и управления ими. В ходе выполнения работ может быть разработан стандарт по качеству устанавливающий требования к оценке и аудиту проектов в ходе их реализации, способствующий принятию решений по проекту в части осуществления корректирующих и предупреждающих действий по проекту, перехода на следующие этапы/фазы проекта, прекращения/приостановления проекта и др. Стандарт по качеству должен определять: - требования к квалификации и навыкам аудиторов проектов; - порядок планирования аудитов проектов; - порядок идентификации контрольных точек (точек проведения оценки) проекта; - порядок определения критериев оценки проекта по контрольным точкам; - порядок сбора, систематизации и подготовки входных данных для проведения аудита и оценки проекта; - требования к анализу входных данных; - порядок оценки проекта по выбранным критериям для данной контрольной точки; - порядок документирования результатов аудитов проектов и их представления руководству; - идентифицироваться причины и факторы, повлиявшие на получение отрицательных результатов; - определить корректирующие действия, выполнение которых позволит устранить или компенсировать отрицательный результат и продолжить реализацию проекта. Результатом данного этапа является аудиторский отчет о выполнении программы предприятия. 7. Оценка эффекта от реализации программы. Целью данного этапа является обеспечить унифицированную количественную оценку и возможность сравнения технико-экономического эффекта и эффективности внедрения современных принципов и инструментов организации производства в структурных подразделениях предприятия.
В ходе выполнения этапа должен быть разработан алгоритм расчета и оценки технико-экономического эффекта от внедрения современных принципов и инструментов организации производства в отчетном периоде, в том числе: - оценку фактического (за отчетный период) и потенциального (на период до трех лет) эффекта, основанной на разработанных методиках оценки и анализа потерь в структурных подразделениях предприятия (организации); - оценку фактической (за отчетный период) и планируемой (на период до трех лет) эффективности внедрения технологий бережливого производства, основанной на соотношении эффекта и затрат на внедрение технологий бережливого производства. Для целей оценки эффективности внедрения технологий бережливого производства должен быть предусмотрен алгоритм учета затрат на реализацию программы. Должна быть предусмотрена как общая оценка эффективности программы, так и детализация оценки эффективности внедрения современных принципов и инструментов организации производства по отдельным структурным подразделениям предприятия (организации). Для целей выполнения этапа необходимо установить единые формы отчетности структурных подразделений предприятия (организации), о ходе внедрения современных принципов и инструментов организации производства. Приблизительный состав отчетности включает: - отчет о выполнении мероприятий программы, запланированных на отчетный период; - оценку потерь в структурном подразделении предприятия (организации) на начало отчетного периода; - оценку потерь в структурном подразделении предприятия (организации) на конец отчетного периода; - оценку эффекта от внедрения современных принципов и инструментов организации производства в структурном подразделении предприятия (организации) в натуральных, объемных, а также в денежных показателях; - оценку затрат на реализацию мероприятий программы в структурном подразделении предприятия (организации); - оценку эффективности внедрения современных принципов и инструментов организации производства в структурном подразделении предприятия (организации); - методические материалы (нормативные документы, методики, схемы, формы, учебные материалы и т.п.) - для размещения в базе типовых решений; - фактические материалы (чертежи, технологические процессы, фотографии, видеозаписи, презентации выступлений и.т.п.) — для размещения в базе типовых решений. Результатом данного этапа является утвержденная, оценка экономического эффекта внедрения программы развития производственной системы предприятия и отчеты о результатах внедрения программы. 3. Реализация пилотных проектов программы. Пилотный проект - пробный, экспериментальный, реализованный для изучения положительных и отрицательных сторон в целях дальнейшего принятия решения о целесообразности широкого внедрения. Внедрение пилотного проекта, позволяет убедиться в применимости и эффективности внедрения принципов, и инструментов организации производства, обучить рабочую группу сотрудников предприятия работе, определить необходимый набора инструментов, а также определить и спланировать организационные и технические мероприятия на этапе промышленного внедрения. Пилотный проект позволяет уменьшить затраты и ускорить полномасштабное внедрение.
Пилотный проект проводится в ограниченном масштабе. Масштаб пилотного проекта может составлять производственный участок или цех в целом. Группа участников проекта - работники производственного участка (цех). Задачами типового пилотного проекта являются: - определение границ применимости методов и инструментов бережливого производства на предприятии, а также границ внедрения; - ознакомление группы сотрудников с инструментами организации современных производственных процессов иобучение основным принципам их внедрения; - определение необходимого набора инструментов организации производства для внедрения; - определение состава технических и организационных мероприятий на этапе промышленного внедрения и разработка плана внедрения. Дополнительно в рамках пилотного проекта могут быть выполнены следующие дополнительные работы и услуги: 1. Формирование образцового участка (цеха) по внедрению базовых принципов организации производства. 2. Разработка технического задания на этап промышленного внедрения и плана внедрения. Этапы реализации пилотного проекта представлены в виде табл. 3.3. Таблица 3.3 Основные этапы реализации пилотного проекта Наименование этапа Содержание работ Промежуточный результат I этап -подготовительный Разработка и утверждение технического задания на реализацию пилотного проекта. Техническое задание на реализацию проекта. II этап -аналитический 1. Формирование команды.2. Определение действующей и планируемойноменклатуры производства ее структуры иобъемов.3. Определение типовых представителейсемейств номенклатуры производства и потоковсоздания ценности.4. Картирование существующих потоковсоздания ценности типовых представителей. 1. Команда проекта.2. Календарный план работ.3. Карта существующих потоковсоздания ценности. Потерипроизводства. Выявлениеисточников потерь, анализ,качественная и количественнаяоценка потерь. III этап -расчетно-планировочный 1. Разработка карты будущих потоков созданияценности типовых представителей.2. Применение инструментов бережливогопроизводства для расшивки узких мест (5С,SMED, TPM и др.).3. Расчет времени такта. Расчет ресурсов и ихвыравнивание.4. Разработка производственной линии(планировка цеха, анализ потоков движениядетале-сборочных единиц.5. Разработка вытягивающей системы (синтезпотоков движения детале-сборочных единиц.чстранение узких мест).6. Разработка системы планирования иорганизации производства.7. Утверждение результатов и мероприятии подостижению. 1. Определение ресурсов дляреализации проекта.2. Перечень внедряемыхинструментов.3. Время такта, параметрывыравнивания производственныхпотоков.4. Технологическая планировка.5. Расчеты такта, партийизготовления.6. Перечень дополнительнойоснастки и оборудования.7. План запуска производственныхлиний в эксплуатацию.8. Рекомендации по организации ипланированию производства9. Рекомендации поорганизации рабочих мест. 132 Окончание табл. 3. Наименование этапа Содержание работ Промежуточный результат IV этап — вводпотока в эксплуатацию 1. Демонтаж-монтаж оборудования.2. Проектирование- изготовлениедополнительной оснастки.3. Обучение рабочих.4. Организация рабочих мест.5. Внедрение системы планированияпроизводства.6. Запуск линии в эксплуатацию.7. Контроль и корректировка работы линии.8. Проверка достижения критериев. 1. Изготовление оснастки.2. Закупка оборудования.3. Измененные технологии.4. Расстановка оборудования.5. Обученные рабочие.6. Аттестованные рабочие места.7. Измененная системапланировании производства. Уэтап — развитие 1. Обобщение результатов пилотногопроекта.2. Составление перспективных плановтиражирования принципов бережливогопроизводства в подразделениях предприятия. Программа тиражирования базовых принципов организации производства в подразделениях предприятия. Приоритетность реализации пилотных проектов определяется: на основании сравнения количественных показателей эффективности; по вкладу в достижение показателей вышестоящей цели; экспертным путем. В результате все проекты оказываются ранжированными по важности относительно конкретных целей. При распределении ресурсов в первую очередь обеспечиваются наиболее важные проекты, а остальные — по мере нахождения дополнительных средств. Структуризация программы, формирование подпрограмм с определением набора первоочередных проектов, их выполнение распределяется по годам реализации программы с учетом значимости для конечного результата имеющихся ресурсов. В рамках программы развития производственной системы машиностроительного предприятия предложен комплекс мероприятий (табл. 3.4), реализация которого основана на пошаговом внедрении предложенных методов организации производственных процессов, ключевым из которых выбран метод «хейдзунка», предполагающий выравнивание производственных процессов как по объему и номенклатуре изделий, так и по времени, персоналу и оборудованию. Применение на участках с ограниченной пропускной способностью метода «хейдзунка» позволит достичь следующих результатов: сократить время перенастройки производственной системы под новый или модифицированный продукт (повысить гибкость производственной системы), снизить риски того, что готовая продукция не будет продана, сбалансировать используемые трудовые ресурсы и оборудование. Каждое из предложенных мероприятий требует определенного уровня затрат. Объем этих затрат варьируется для конкретного подразделения предприятия. В настоящем исследовании представлены затраты на мероприятия по повышению эффективности организации производственных процессов конкретного участка цеха ОАО «КМПО», в разрезе отдельных базовых принципов организации производства. Так на реализацию принципа главенства ценности для потребителя в сумме необходимо 8,97 млн. рублей; затраты на реализацию принципа системности решений - 12,75 млн. рублей; затраты на внедрение принципа приоритета времени составляют 12 млн. рублей; по принципу многозадачности - 27,45 млн. рублей; по- принципу целевых затрат - 21,16 млн. рублей; по принципу самодиагностики параметров — 8,59 млн. рублей. Общий объем затрат при комплексной реализации t всех представленных принципов организации производственных процессов на участке по изготовлению конических шестерен цеха №007 ОАО «КМПО» составит 90,92 млн. рублей, что является существенным в настоящее время для данного предприятия. Принимая во внимание этот факт, реализацию данного комплекса мероприятий целесообразно проводить поэтапно с определенной комбинацией мероприятий в зависимости от уровня их реализации в настоящий момент. Это соответствует принятому на данном предприятии перспективному Генеральному плану и Программе оптимизации производственных мощностей на основе принципов и инструментов бережливого производства.
