Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Инновационная стратегия внутреннего саморазвития предприятия машиностроения
1.1. Основные тенденции и перспективы развития современного машиностроительного производства 11
1.1.1. Экономическое положение предприятий отечественного машиностроения 11
1.1.2. Макроэкономические условия функционирования и рыночная стратегия машиностроительной фирмы 13
1.2. Инновационная стратегия машиностроительного предприятия и методы ее реализации в условиях реформируемой экономики .. 24
1.2.1. Понятие и содержание инновационной деятельности предприятия 24
1.2.2. Цели и направления инновационной деятельности предприятия 26
1.2.3. Классификация инноваций 27
1.2.4. Инновационный потенциал предприятия и его функции 30
1.2.5. Источники финансирования инновационной деятельности 33
1.2.6. Актуальные направления инновационной деятельности акционированных предприятий машиностроения 36
1.3. Выводы к первой главе 39
Глава 2. Адаптация организационной структуры маши ностроительного предприятия к новым условиям хозяйствования
2.1. Традиционные и современные подходы к построению системы управления предприятием 41
2.1.1. Традиционная организационная структура управления машиностроительным предприятием 41
2.1.2. Направления децентрализации организационной структуры машиностроительного предприятия 47
2.2. Методология построения организационной структуры предприятия на основе внедрения системы управленческого контроля и выделения центров ответственности 53
2.2.1. Сегментарный учет и трансфертное ценообразование в системе управленческого контроля 53
2.2.2. Определение, функциональное назначение и классификация центров ответственности 57
2.2.3. Концепция СБЕ — практическая реализация реструктуризации бизнеса на основе выделения центров ответственности 63
2.2.4. Диверсифицированная по центрам ответственности организационная структура машиностроительного предприятия 66
2.3. Выводы ко второй главе 69
Глава 3. Экономические механизмы и модели внутрифирменного планирования и управления
3.1. Анализ принципов построения и экономических механизмов внутрифирменного планирования и управления 71
3.2. Методы анализа, модели отбора и финансирования новых технических проектов в условиях частично децентрализованной схемы управления 80
3.3. Модель организации внутрифирменных расчетов и выбора опти мального уровня трансфертных цен 89
3.4. Выводы ктретьей главе 96
Глава 4. Модели распределения централизованных финансовых ресурсов и прибыли между отдельными подразделениями машиностроительной фирмы
4.1. Методы выбора и варианты финансирования инвестиционных проектов в условиях полной хозяйственной самостоятельности СБЕ 99
4.2. Модели формирования централизованного фонда АО и перераспределения прибыли между отдельными СБЕ, не связанными технологической цепочкой 103
4.3. Модель формирования централизованного фонда и перераспределения прибыли между отдельными СБЕ, связанными технологической цепочкой 120
4.4. Выводы к четвертой главе 125
Заключение 127
Список литературы 135
Приложение
- Инновационная стратегия машиностроительного предприятия и методы ее реализации в условиях реформируемой экономики
- Методология построения организационной структуры предприятия на основе внедрения системы управленческого контроля и выделения центров ответственности
- Методы анализа, модели отбора и финансирования новых технических проектов в условиях частично децентрализованной схемы управления
- Модели формирования централизованного фонда АО и перераспределения прибыли между отдельными СБЕ, не связанными технологической цепочкой
Введение к работе
I. Общая характеристика работы
Актуальность темы диссертации. Переход экономики России на рыночные условия хозяйствования поставил большинство отечественных промышленных предприятий в кризисное положение, характеризуемое дефицитом оборотных средств, отсутствием государственного заказа, проблемами со сбытом продукции, распространившейся практикой неплатежей и расчетов в бартерной форме, высоким налоговым бременем, напряженной социальной обстановкой.
Отличительной особенностью текущего момента является наличие двух ярко выраженных тенденций в развитии всей отечественной промышленности и машиностроительного комплекса, в частности. С одной стороны, продолжается или незначительно ослабевает процесс спада производства и ухудшения экономического положения предприятий. С другой - активно набирают силу процессы их реформирования и реструктуризации, реализуемые в рамках стратегий выхода из системного кризиса и повышения конкурентоспособности.
По оценкам экспертов российских консалтинговых фирм, профессионально оценивающих производственно-технологический и организационно-технический потенциалы акционированных предприятий машиностроения, 55 — 65% от общего их числа в состоянии стабилизировать экономическое положение, наладить ритмичную работу и в дальнейшем обеспечить устойчивый рост производства, опираясь на собственные внутренние резервы и реализуя собственные инновационные программы адаптации к рыночным условиям хозяйствования. Разработка таких программ требует соответствующего теоретико-методологического обеспечения, учитывающего сложившиеся в РФ условия деятельности предприятий реального сектора экономики.
Особое место в программах реформирования занимают разделы, связанные с повышением экономической эффективности внутрифирменных механизмов управления. Традиционные методы управления промышленными предприятиями, как это убедительно доказала практика переходного периода, не предоставляют эффективных путей достижения соответствия их управленческих структур произошедшим коренным изменениям макроэкономической среды.
Таким образом, развитие теории и методов формирования и организации внутрифирменного управления крупным промышленным предприятием акционерной формы собственности в условиях трансформируемой экономики является актуальным направлением современной экономической науки.
Степень разработанности проблематики диссертации. Мировая экономическая наука и практика накопили большой опыт в области теоретических основ проектирования организационных структур предприятия и механизмов внутрифирменного управления.
Методологическую основу теории управления предприятием составляют идеи основоположников этой теории: Ф. Тейлора, Г. Файоля, В. Базарова, А. Богданова, Ф. Дунаевского и др. Проблемы проектирования организационных структур и внутрифирменных механизмов во взаимосвязи с изменениями среды функционирования предприятия представлены в работах: Р. Акоффа, И. Ан-соффа, Дж. Грейсона, Б. Захарова, Л. Кудинова, Б. Кузина, Д. Львова, Р. Мю-лендорфа, В. Самочкина, И. Синько, В. Юрьева, Г. Шахдинарова и др.
Вместе с тем, несмотря на большое количество работ, посвященных обсуждаемой проблематике, существующие отечественные и зарубежные теории эффективного управления направлены, в основном, на решение проблемы проектирования оптимальной структуры управления предприятием, функционирующим в стабильных экономических условиях.
Теоретические подходы к системному управлению предприятием, адаптивному к изменениям макроэкономической среды, разработаны недостаточно. Этим обстоятельством определяется теоретическая и практическая значимость разработки адекватных новым экономическим условиям подходов и экономико-математических методов и моделей формирования организационной струк туры и соответствующей ей системы внутрифирменных механизмов управления промышленным предприятием.
Объект и предмет исследования. Объектом диссертационного исследования являются организационная структура и система внутрифирменного управления машиностроительным предприятием акционерной формы собственности.
Предметом исследования являются методы и экономико-математические модели формирования организационной структуры и механизмов внутрифирменного управления в условиях рыночной экономики.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является совершенствование и разработка новых методов и экономико-математических моделей формирования системы эффективных механизмов внутрифирменного управления машиностроительным предприятием в условиях трансформируемой экономики.
В соответствии с сформулированной целью в работе последовательно решены следующие задачи:
- исследованы тенденции развития современного машиностроительного производства и определены направления повышения эффективности его функционирования;
- проведен сравнительный анализ традиционных и современных подходов к построению организационной структуры и механизмов внутрифирменного управления промышленным предприятием и разработаны адекватные условиям рыночной экономики и современному положению предприятий направления перестройки их организационной структуры и системы внутрифирменного управления;
- разработаны методы и экономико-математические модели управления конкурсным отбором инновационных проектов, внутрифирменным ценообразованием и кредитованием в условиях частично децентрализованной организационной структуры предприятия;
- разработаны методические подходы к организации финансирования производственно-технологических инноваций в условиях децентрализованной схемы управления предприятием и сформулированы принципы реализуемости различных способов их финансирования;
- разработаны методы и экономико-математические модели формирования централизованного фонда развития предприятия и отдельных структурных подразделений и определен вариант финансирования и перераспределения прибыли, отвечающий объективным критериям согласованности интересов хозяйствующих субъектов;
- для конкретного машиностроительного предприятия разработана и апробирована система внутрифирменных расчетов, включающая процедуры трансфертного ценообразования и кредитования.
Методологическая, теоретическая и информационная основа исследования.
Теоретико-методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых, статьи в научных сборниках и периодической печати по проблемам организационного строительства и внутрифирменного управления промышленным предприятием.
Теоретическую базу рассматриваемой области исследования составляют результаты теории организации, теории систем и микроэкономики.
В ходе диссертационного исследования использовались методы системного анализа, экономико-математического и имитационного моделирования, элементы теории и инструментальные средства проектирования экономических систем с использованием современного программного обеспечения.
Информационную основу исследования составили справочные и статистические материалы, опубликованные в периодической печати и в электронных средствах информации.
Научная новизна результатов диссертационного исследования определяется содержанием разработанной автором системы методов и экономико-математических моделей внутрифирменного управления машиностроительным предприятием, ориентированной на оптимизацию процесса принятия управленческих решений в условиях динамично изменяющейся макроэкономической среды.
В работе получены и выносятся на защиту следующие новые научные результаты:
- методы формирования инновационной стратегии машиностроительного предприятия, предполагающей совершенствование организационной структуры на основе частичной децентрализации и функциональной диверсификации по центрам ответственности и стратегическим бизнес-единицам (СБЕ) и внедрение современных систем внутрифирменного управления;
- комплексный подход к формированию эффективного по рыночному критерию набора инновационных проектов предприятия и выбору схемы их финансирования, основанной на принципах согласования интересов в двухуровневой системе управления;
- методы экономико-математического моделирования внутрифирменного ценообразования и кредитования, реализующие принципы противозатратности и финансовой обеспеченности системы трансфертных цен;
- методы оценки финансовой реализуемости инновационной политики предприятия и формирования вариантов организации внутрифирменного финансирования инноваций;
- методы и экономико-математические модели формирования централизованных финансовых ресурсов и распределения прибыли АО с полностью децентрализованной структурой управления.
Теоретическая значимость результатов диссертационного исследования со-стоит в развитии теории и методологии адаптивного управления организационной структурой и экономико-математического моделирования системы внутрифирменного планирования и управления в условиях динамично изменяющейся внешней среды, а также в расширении инструментария управленческого учета и контроля, организации внутрифирменного ценообразования и кредито вания в хозяйственной практике современного промышленного предприятия акционерной формы собственности.
Практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в возможности и целесообразности использования разработанного автором методического аппарата и комплекса экономико-математических моделей при формировании варианта организационной структуры и набора внутрифирменных механизмов управления машиностроительным предприятием, отвечающих требованиям современной производственной практики и критериям рыночной эффективности.
Апробация результатов исследования. Результаты диссертационной работы обсуждались на заседаниях кафедры математических методов в экономике РЭА им. Г.В. Плеханова, докладывались на XIII, XIV, XV и XVI Международных Плехановских чтениях (апрель 2000, 2001, 2002, 2003 г.г.), на III и IV Международных научно-практических конференциях «Экономика, экология и общество России в 21-м столетии» (май 2001 и 2002 г.г.).
Разработанные методика формирования диверсифицированного по центрам ответственности варианта организационной структуры и комплекс экономико-математических моделей управления внутрифирменными расчетами внедрены и прошли опытную апробацию в практической деятельности Федерального государственного унитарного предприятия «Научно-производственный центр автоматики и приборостроения им. Н.А. Пилюгина».
Публикации. Основные положения диссертационной работы опубликованы в 9 печатных работах общим объемом 3,1 п. л., в которых автору в совокупности принадлежит 2,3 п. л.
Структура и объем работы. Структура работы определена поставленной целью и последовательностью решения сформулированных задач. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы (129 источников) и приложения. Работа изложена на 146 маш. стр., включает 10 рис. и 9 табл.
Инновационная стратегия машиностроительного предприятия и методы ее реализации в условиях реформируемой экономики
Специфика инновационной деятельности предопределяет необходимость определенной корректировки содержания и направлений совершенствования управления и реструктуризации производственной системы машиностроительного предприятия. В первую очередь это относится к разграничению понятий инвестиций и инноваций в производственно-технологическую и организационно-техническую системы машиностроительного предприятия [47].
Производственные инвестиции в научной литературе обычно трактуются как капитальные вложения в основной капитал (основные средства) производственной фирмы [51].
Термин «инновация» как новую экономическую категорию впервые ввел в научный оборот Й. Шумпетер. В работе «Теория экономического развития» (1911г.) он впервые рассмотрел вопросы новых комбинаций изменений в развитии предприятий и дал полное описание инновационного процесса. Й. Шумпетер выделял пять изменений в развитии, характеризующих понятие «инновация» [42]: 1) использование новой техники и технологических процессов; 2) внедрение в производство продукции с новыми свойствами; 3) использование нового сырья; 4) изменение в организации производства и его материально-техническом обеспечении; 5) проникновение на новые рынки сбыта.
Согласно Й. Шумпетеру инновация является главным источником прибыли: «прибыль, по существу, является результатом выполнения новых комбинаций».
Работы И. Шумпетера дали толчок к работам других видных ученых в области производственных и научно-технических инноваций, таких, как Дж. Гэл-брейт, Д. Белл, Э. Стоуньер [32]. По их мысли новая экономическая эпоха напрямую связана с процессами глобализации и информатизации.
Новые экономические условия диктуют машиностроительному предприятию необходимость активизировать производственную и маркетинговую деятельность, внедрять новую высокотехнологичную продукцию и наращивать ее выпуск в условиях рыночной конкуренции. Законы рыночной экономики требуют постоянного обновления выпускаемой продукции, повышения ее качества [95]. Предприятиям необходимо приспосабливаться к спросу на рынке машиностроительной продукции, одновременно формируя этот спрос на основе разработки и внедрения новой продукции, налаживания ее серийного производства и продаж.
Таким образом, под научно-технологической инновацией следует понимать конечный результат инновационного процесса, получившего воплощение в новой или усовершенствованной продукции или технологии. Более общее определение включает в инновационный процесс научно-исследовательские, опытно-конструкторские, проектно-технологические и экспериментальные работы, а также работы по производству и эксплуатации изделий новой техники и новых технологических процессов, новых способов и форм организации труда и управления, новых подходов и методов финансирования текущей производственной и инвестиционной деятельности предприятия и организации взаимодействия с поставщиками, смежниками, покупателями и другими субъектами рыночного окружения [47].
Решающим фактором повышения эффективности производства на современном этапе становится инновационная деятельность предприятия.
В экономической литературе [42] под инновационной деятельностью понимают процесс, направленный на разработку инноваций, реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новой или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новой или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки. Инновационная деятельность включает весь инновационный процесс, начиная с появления идеи и заканчивая диффузией инновационного продукта.
Цель инновационной деятельности заключается в обеспечении наиболее полной реализации производственно-технологического, экономического и трудового потенциалов предприятия [42]. Это, в свою очередь, гарантирует предприятию стабильную положительную динамику финансово-хозяйственной деятельности.
Инновационная политика предприятия, направленная на реализацию инновационной стратегии, включает комплекс мероприятий по планированию, управлению и контролю инновационной деятельности в сфере науки, техники и производства. Цель проводимой предприятием инновационной политики заключается в необходимости формирования социально-экономических, научно-технических и организационно-хозяйственных предпосылок устойчивого развития предприятия [42]. Условием достижения положительных результатов инновационной политики является эффективное использование рыночного механизма, обеспечивающего соблюдение взаимовыгодных интересов всех участников инновационной деятельности: инвесторов, предприятий — смежников и потребителей производимой машиностроительной продукции.
Методология построения организационной структуры предприятия на основе внедрения системы управленческого контроля и выделения центров ответственности
В настоящее время успешно функционирующие корпорации регулярно оценивают степень адекватности своей организационной структуры внешним и внутренним условиям и трансформируют ее так, как этого требуют изменившиеся условия. Требования внешней среды определяются в ходе мониторинга, а также в процессе текущего планирования и контроля производства и сбыта.
В теории менеджмента эффективный контроль предполагает постоянное взаимодействие с другими функциями управления - планированием, организационной деятельностью, распределением материальных и трудовых ресурсов. Организация контроля является одной из самых сложных задач, стоящих перед современным управлением. Это связано с расширением и усложнением деятельности корпораций, концентрацией и диверсификацией производства.
Задача эффективного контроля состоит в обеспечении достижения намеченных производственных целей, реализации плановых решений путем организации потоков производственной информации. Контроль включает сбор, обработку и комплексную оценку информации о результатах деятельности различных производственных подразделений, составление отчетности, выявление отклонений от установленных целей и причин этих отклонений, а также определение действий, необходимых для достижения поставленных целей.
Управленческий контроль включает ряд правил и процедур, используемых менеджерами для измерения результатов производственно-коммерческой деятельности контролируемых ими подразделений, определения соответствия полученных результатов запланированным показателям, а в случае несоответствия — для разработки корректировочных мер [91,92].
Управленческий контроль, являющийся необходимым условием функционирования любого хозяйственного механизма, в современных условиях получил дальнейшее теоретическое и практическое развитие на основе совершенствования методов учета и автоматизированной обработки информации, применения аналитических методов принятия решений и системного анализа [64].
В целях повышения эффективности деятельности предприятия необходимо оценить вклад каждого подразделения в конечный результат. На современном этапе развития производства оценка деятельности отдельного структурного подразделения может быть получена на основе использования методов сегментарного учета и отчетности [19]. Сегментарный учет, являясь важной составляющей управленческого учета, функционирует параллельно с системой финансового учета [86].
Сегментарный учет можно определить как систему сбора, отражения и обобщения информации о деятельности отдельных структурных подразделений предприятия. Данные сегментарного учета удовлетворяют информационные потребности внутрифирменного управления, позволяют контролировать затраты и результаты на разных уровнях управления, составлять сегментарную отчетность, анализируя которую можно судить об эффективности функционирования того или иного подразделения. Основываясь на информации сегментарного учета и отчетности, совет директоров может принимать управленческие решения, связанные с изменением организационной структуры предприятия.
Составление сегментарной отчетности в рамках процедур управленческого контроля имеет самостоятельное значение и преследует следующие цели.
Первая - информационное обеспечение процедуры анализа эффективности деятельности структурных подразделений, входящих в организационную структуру фирмы. Решение этой задачи осуществляется в рамках управленческого учета [90].
Вторая - оказание методической помощи пользователям внешней финансовой отчетности, анализирующим деятельность диверсифицированной компании при оценке прибылей и рисков. В связи с тем, что информация о деятельности отдельных сегментов бизнеса не прослеживается в консолидированной финансовой отчетности фирмы, в странах с развитой рыночной экономикой применяется на практике Международный стандарт финансовой отчетности № 14 «Сегментная отчетность» [113].
Третья цель - оказание компаниям бухгалтерской информационной поддержки при принятии ими разнообразных управленческих решений. Важно оценивать деятельность отдельных подразделений, чтобы выявлять проблемные зоны, а также определять контролируемые и неконтролируемые со стороны менеджеров отделений факторы.
Ключевым моментом учетной политики структурных подразделений является определение трансфертных цен, так как от их уровня зависят: адекватная оценка деятельности подразделений, разделение по подразделениям производственных и внепроизводственных затрат, а также расчет показателей прибыльности.
Таким образом, сегментарный учет напрямую связан с трансфертным ценообразованием, предполагающим формирование внутренних учетных цен, по которым полуфабрикаты (услуги) передаются внутри предприятия от одного структурного подразделения другому. Именно на базе трансферных цен формируется отчетность структурного подразделения [50]. Следовательно, от степени обоснованности разработанных предприятием трансфертных цен зависит объективность оценки качества работы каждого конкретного структурного подразделения.
Методы анализа, модели отбора и финансирования новых технических проектов в условиях частично децентрализованной схемы управления
Разработка программы реформирования любого предприятия начинается с формирования целей, стоящих перед предприятием на планируемый период (как правило, первый этап программы рассчитан на один год). Можно выделить четыре группы целей [12]: рыночные, производственные, финансовые, социальные. Важнейшими на современном этапе для машиностроительного предприятия целями, как правило, являются финансовые цели, связанные с достижением безубыточности производства и устойчивого финансового положения. Распространенной оценкой достижения финансовых целей в экономической теории является величина прироста предельной прибыли и (или) объем снижения постоянных издержек [111]. Методом достижения поставленных целей отдельными подразделениями (СБЕ) и службами предприятия является реализация ряда взаимосвязанных проектов программы реформирования предприятия, каждый из которых характеризуется объемом инвестируемых средств и количественной оценкой эффективности. Каждый / -й проект характеризуется двумя основными параметрами: затратами на реализацию Qt и доходом от реализации у . Разность стоимостных оценок дохода и затрат определяет величину эффекта от реализации проекта: а соотношение: характеризует относительную эффективность проекта как уровень рентабельности производимых по проекту затрат. Рассмотрим следующий числовой пример, характеризующий возможность использования сравнительных методов оценки эффективности мероприятий по реформированию предприятия.
Примем, что рассматриваются следующие четыре проекта, данные по которым представлены в табл. 3.1. Два последних столбца таблицы (затраты нарастающим итогом и эффект нарастающим итогом) дают возможность определить набор проектов в зависимости от объема имеющегося в распоряжении фирмы централизованного фонда инвестиционных средств. Построим график зависимости эффекта нарастающим итогом от затрат нарастающим итогом (рис. 3.1). На основе приведенных таблицы и графика можно решать ряд важных задач планирования инвестиций. Так если фирма располагает 40 ед. финансовых ресурсов, то максимальный эффект, который можно получить, равен 120 ед., что непосредственно следует из приведенного графика. Если инвестиционный фонд фирмы равен 80 ед., то максимальный эффект соответствует совместной реализации 2-го и 3-го проектов (g =263%), а не 4-го (g =200%). Ясно, что на графике более эффективным комбинациям проектов соответствует больший наклон прямой «затраты-эффект». на централизованные инвестиционные средства фирмы, необходимо найти оптимальный план следующей целочисленной задачи (вариант задачи о ранце): найти план наибольшей суммарной эффективности, при котором суммарные затраты на реализацию проектов не превосходят выделенных инвестиционных средств. Формализованная постановка рассматриваемой задачи может быть представлена в следующем виде: Рассмотрим следующий числовой пример.
Пусть р =20%, ) =%%,R =180. Из графика (рис 3.2) имеем Q ={l,2,4},3 0Q) = 415 С (Q) = i7- Величина суммарного эффекта в первом варианте (кредит не берется) равна 415+0,08 10=415,8. Во втором варианте величина суммарного эффекта согласно (3.11) составит 490-0,2(200-180)=486. В этом случае кредит брать целесообразно, т. к. очевидно соотношение 486 415,8. Рассмотрим модели организации механизма внутрифирменного кредитования, связанного с реализацией метода «затраты-эффект» в случае, когда фирма для организации программы реформирования предприятия привлекает внешний кредит. В этом случае эффективность / -го проекта и процентная ставка по кредиту должны быть связаны соотношением
Модели формирования централизованного фонда АО и перераспределения прибыли между отдельными СБЕ, не связанными технологической цепочкой
Рассмотрим случай, когда отдельные СБЕ, входящие в состав АО, независимы друг от друга и конкурируют между собой на рынке централизованных финансовых средств, находящихся в распоряжении ИД. Источниками финансирования акционерного общества (АО) являются [15]: консолидированный бюджет компании, складывающийся из обязательных, заранее оговоренных отчислений из прибыли отдельных СБЕ, входящих в состав АО; привлекаемые на платной основе средства кредитных организаций; средства институциональных инвесторов, выделяемые в рамках реализации совместных проектов.
Финансовых средств, как показывает практика переходного периода, не хватает не только на перспективную, но и на текущую (оперативную) деятельность компании. Тем не менее, исполнительный директорат АО в условиях дефицита централизованных финансовых средств должен проводить согласованную инвестиционную политику совместной деятельности СБЕ, входящих в состав компании. С этой целью ИД концентрирует финансовые ресурсы и вкладывает их в новые проекты, связанные с реконструкцией и модернизацией СБЕ. В силу дефицитности централизованных финансовых средств актуальной является проблема выбора приоритетных инвестиционных программ.
Выбор приоритетных инвестиционных программ акционерного общества, которые представляют собой план технического развития и реорганизации производства, является многоплановой проблемой. В условиях плановой экономики при формировании планов технического развития предприятий и отраслей
финансирование нововведений проводилось отраслевым ведомством (министерством) централизовано, из единого для подчиненных предприятий фонда развития или из других централизованных источников. В условиях полной хозяйственной самостоятельности СБЕ, входящих в структуру АО, возможны три основных варианта формирования централизованного фонда финансирования внутрифирменных инноваций [15,47].
По первому варианту СБЕ могут передавать часть средств из нераспределенной прибыли на финансирование общефирменных нововведений, оставшиеся средства используются на реализацию собственных организационно-технических мероприятий. В этом случае часть предполагаемых к реализации нововведений с позиции общефирменных интересов всего АО будут не эффективны, так как получаемый системный эффект будет ниже супераддитивного. Следовательно, при полной децентрализации процесса финансирования технического развития отдельных СБЕ суммарная эффективность реализуемых инноваций оказывается ниже по сравнению с вариантом решения задачи, поставленной в целом для всего АО.
По второму варианту предполагается финансирование нововведений осуществлять в рамках единого плана научно-технического развития (как раздел годового плана или бизнес-плана АО), построенного как оптимальный или квазиоптимальный план организационно-технических мероприятий по техническому перевооружению, внедрению новой техники и т. п. Данные общефирменные мероприятия следует финансировать всем СБЕ, входящим в АО, путем отчисления определенной (заранее оговоренной) доли прибыли в централизованный фонд развития АО.
По другим инновациям, не являющимся общефирменными, но вошедшими в бизнес-план АО, определяется средняя по всем нововведениям оценка экономического эффекта на 1 тыс. руб. затрат. В этом варианте внедрение мероприятия, вошедшего в бизнес-план АО, финансирует то подразделение, которого оно касается. Если у данного СБЕ средств собственного фонда развития недос таточно, то дополнительные расходы оплачиваются из централизованного фонда. Всем остальным структурным подразделениям, вложившим финансовые средства в централизованный фонд, в этом варианте следует выплачивать проценты в соответствии со средней рентабельностью вошедших в бизнес-план АО мероприятий.
Третий вариант формирования централизованного фонда финансирования внутрифирменных инноваций может быть организован в случае, когда источниками финансирования наряду с нераспределенной прибылью отдельных СБЕ являются собственные консолидированные средства АО, которыми распоряжается ИД, и привлеченные средства инвесторов. Данный вариант реализуется в виде механизма согласования интересов между субъектами взаимоотношений (отдельным СБЕ и ИД или отдельными СБЕ друг с другом).
В основу функционирования рассматриваемого механизма должны быть, по нашему мнению, положены следующие принципы согласования интересов структурных подразделений и ИД АО.
1. Процедура выделения финансовых ресурсов каждой СБЕ для внутрифирменных нововведений (на реконструкцию производственных помещений, модернизацию оборудования и пр.), а также его объем отчислений в централизованный фонд АО на плановый период заранее оговариваются.
2. Централизованный фонд развития АО формируется как за счет средств отдельных СБЕ, входящих в состав АО, так и за счет ИД (консолидированные средства АО), а также за счет привлечения внешних источников финансирования.
3. Принципы перераспределения получаемой от реализации нововведений прибыли между отдельными СБЕ и исполнительным директоратом заранее оговариваются всеми участниками. Распределение прибыли между внутренними инвесторами (отдельными СБЕ) осуществляется в соответствии с полученной от реализации нововведений прибылью и вложенными в централизованный фонд средствами.
