Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1 Анализ методов аттестации и средств их автоматизированного применения 8
1.1. Методы кадровой аттестации и оценки в компании 8
1.1.1. Виды и показатели оценки компетенции 8
1.1.2. Особенности подходов к проведению оценки компетенции 10
1.1.3. Характеристики методов оценки компетенции 11
1.1.4. Анализ существующих методик оценки персонала 20
1.2. Современные подходы к разработке автоматизации управления предприятием с использованием систем класса ERP 21
1.2.1 Цели и задачи информационной системы автоматизации предприятия 21
1.2.2 Классификация информационных систем 23
1.3 Система ахарта как пример типовой ERP-системы 30
1.3.1 Функциональные возможности системы 30
1.3.2 Технические средства системы 32
Выводы. постановка задачи 34
ГЛАВА 2 Описание бп, связанных с управлением компетенциями . 36
2.1 Задачи формирования компетенций 36
2.2 Анализ особенностей бп компетенций в компании 38
2.2.1 Критерии оценки компетенции персонала 38
2.2.2 Управление компетенцией персонала 40
2.2.3 Особенности БП компетенций 42
2.3 Описание методов, применяемых при создании системы анализа компетенций 43
2.3.1 Применение аттестационного механизма в формировании и достижении целей выполнения БП компании 43
2.3.2. Унифицированный язык моделирования БП 49
2.3.3. Описание используемых в работе моделей БП 53
2.4 Описание UML моделей, использующихся при проектировании аск 55
2.4.1. Назначение и цели создания АСК 55
2.4.2. Описание автоматизируемых операций в АСК 61
2.4.3. Основные справочники в АСК 79
2.4.4. Описания алгоритмов обработки документов в АСК 80
Выводы 84
ГЛАВА 3 Модель организационной структуры компании и методы ее оптимизации 85
3.1 Понятие оргструктуры компании 85
3.2 Графические модели оргструктур компании 88
3.2.1 Модель сбалансированных деревьев 88
3.2.2 Модель с учетом технологического графа операций 91
3.3 Регулярная форма представления графа операций БП 95
3.4 Построение оптимального дерева компетенции 100
3.4.1 Процедура свертки ГРС 100
3.4.2 Оценка сложности дерева компетенций 104
Выводы 107
ГЛАВА 4 Проектирование системы компетенций компании 108
4.1 Основные этапы проектирования и требования к системе 108
4.2. Структура программной реализации АСК 110
4.3. Реализация информационного обеспечения АСК 115
4.3.2. Реализация интерфейсов взаимодействия пользователей с АСК 118
4.3.3. Инструкции по работе АСК и тестирование системы 121
Заключение 123
Литература
- Особенности подходов к проведению оценки компетенции
- Анализ особенностей бп компетенций в компании
- Графические модели оргструктур компании
- Структура программной реализации АСК
Введение к работе
Актуальность проблемы. Происходящие в настоящее время повсеместно процессы изменения организационной структуры предприятия, его производства, наращивание мощностей и формирование в связи с этим новых материальных и информационных потоков требуют серьезного пересмотра принципов и механизмов управления на уровне предприятия в целом. Значительную часть бизнес - процессов (БП) в компании (предприятии) составляют организационно-деловые процессы (или так называемые процессы деловой активности), важнейшей составляющей которых является человеческий фактор. При современных темпах научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки достаточно быстро устаревают, способность сотрудников компании к постоянному совершенствованию и повышению квалификации представляет собой наиболее важный источник усиления эффективности работы любой организации. Однако эффективность участия человеческого фактора гораздо труднее оценить и формализовать, чем работу обычных технологических процессов и поэтому оперативный контроль над использованием кадрового ресурса и его оптимизация с точки зрения квалификации персонала является мощным инструментом совершенствования работы БП в организации.
При описании вариантов стратегического развития компании достаточно часто используется термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Компетенция представляет собой способность сотрудником выполнять определенные финансово-экономические или производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. Компетенции являются знаниями сотрудника, которые он использует в практической деятельности.
Основные положения в теории и практике управления персоналом изложены в работах отечественных ученых: В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, Е.А. Михайловой, А.А. Потерянина, М.Д. Розенбаума, И.Л. Симоненко, В.В. Травина, СВ. Шекшня и других.
Крупный вклад в развитие теории и прикладных методов управления сложными социально-экономическими системами внесли многие отечественные ученые. В их числе: А.К. Аганбегян, СВ. Емельянов, Л.В. Канторович, Н.Н. Моисеев, Г.С Поспелов, В.А. Трапезников, И.П. Федоренко, а также Багриновский, В.Н. Бурков, В.Л. Волкович, О.В. Голосов, И.Н. Дрогобыцкий, и другие.
Высоко оценивая отечественные и зарубежные труды по методам управления персонала и, в частности, по методам аттестации и оценки персонала, необходимо отметить, что большинство методических подходов опирается на использование экспертных данных, которые оценивают не сами действия а их результат. Поэтому в настоящее время возникла объективная необходимость в комплексном исследовании компетенции персонала на основе системы их индивидуальных целевых показателей. Полноценно можно выполнить такую задачу можно только с использованием современных компьютерных технологий.
Во многих источниках компетенция определяется как «характеристики, необходимые для успешной деятельности; другими словами, - совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения». Механизмы определения компетенции компании (и/или отдельного сотрудника) представляют собой основу для интегрированного подхода к управлению кадровыми ресурсами.
Используя данный анализ возможно: соотнести систему развития персонала со стратегическими целями компании, скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы и создать основу для оценки и развития сотрудников, т.е. единые стандарты поведения. Развитие как компетентного выполнения БП, так и сотрудников требуемой
квалификации начинается с понимания задач, стоящих перед компанией. Когда направление, задачи и необходимые изменения известны, каждый может выделить области своей компетенции. Анализ и моделирование БП с точки зрения компетентности помогает каждому сотруднику понять поставленные перед ним задачи в соответствии со стратегическими приоритетами компании, а также своевременно и планомерно увеличивать объем знаний, в соответствии с планируемыми изменениями. Выявление потребностей компании в соответствующем уровне кадровой компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов. Ее назначение в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в кадрах компании на предстоящий период. По этой причине для определения компетентности сотрудников большую роль играют методики анализа человеческой деятельности по выполнению бизнес-процессов, основанные на экспертных оценках и моделировании последних посредством проводимого аудита персонала. На их основе происходит оценка компетентности каждого сотрудника компании и благодаря этому оптимизируется и поддерживается процесс управления человеческими ресурсами (работниками производственной службы).
В связи с вышеизложенным, актуальность проблемы создания методики комплексного анализа кадровой компетенции и моделирование на её основе БП в компании, не вызывает сомнений. Такая методика позволит существенно повысить общую управляемость компании и эффективность ее деятельности.
Цель диссертационной работы является разработка методики комплексного анализа кадровой компетентности и создании на ее основе механизмов для построения автоматизированной системы контроля и управления человеческим ресурсом компании.
Для достижения указанной цели в диссертации были поставлены и решены следующие задачи:
1. Разработка графической модели представления организационной структуры
предприятия и методов её построения.
Разработка методов анализа и оптимизации модели организационной структуры (оргструктуры) с целью минимизации затрат на обслуживающие БП.
Разработка архитектуры автоматизированной системы компетенций (АСК) для обработки предложенной модели построения соответствующей структуры базы данных.
4. Разработка интерфейса для АСК и действующего макета в рамках
автоматизированной системы Axapta класса ERP.
Объектом исследований является производственные компании, ориентированные на выпуск средств связи и информатизации.
Предметом исследований является процессы управления персоналом компании.
Методология исследования Теоретическую и методологическую базу исследования составляет системный подход к моделированию сложных экономических систем.
В ходе проведения исследований использовались труды отечественных и зарубежных ученых в области построения новых информационных технологий на базе бизнес процессов. При решении конкретных задач были использованы элементы теории вероятностей, математической статистики, теории графов, теории конечных автоматов. В качестве источников были взяты материалы научной периодики, конференций и семинаров.
Решение поставленных в диссертации задач потребовало применения методов и приемов системотехники, теории конечных автоматов, сетей Петри, системного и прикладного программирования.
Диссертационная работа по своему содержанию соответствует специальности 08.00.13 - Математические и инструментальные методы экономики (паспорт специальности п. 1.8. Математическое моделирование экономической конъюнктуры, деловой активности, определение трендов, циклов и тенденций развития; п.2.3. Разработка систем поддержки
принятия решений для рационализации организационных структур и оптимизации управления экономикой на всех уровнях).
Научная новизна работы заключается в разработке методики комплексного анализа кадровой компетентности и создании на ее основе механизмов для построения автоматизированной системы контроля и управления человеческими ресурсами компании. Научную новизну содержат следующие положения.
Проведенный анализ основных методов кадровой аттестации и оценки персонала предприятия показал необходимость развития методической и инструментальной степени автоматизации контроля и управления в системе кадровой компетенции компании, а также определил пути её развития.
Разработана постановка задача управления компетенциями компании складывается из нескольких составляющих: создание аттестационных материалов для сотрудников (анкеты, опросные листы и т.п.), выбор механизмов анализа и хранение результатов аттестаций (специализированная база данных), синтез необходимой организационной структуры компании и ее оптимизация с точки зрения затрат на обслуживание.
3. Показано, что эффективно решать задачу оценки компетенции можно только с
помощью автоматизации соответствующих бизнес-процессов. Применение
автоматизированной системы управления компетенциями позволит оперативно влиять на
кадровую политику компании и соответственно способствовать повышению эффективной ее
работы.
4. Разработаны диаграммы функционирования обеспечивающих бизнес-процессов компетенции компании и схема взаимодействия между ними на основе анализа типовых документов: технологической анкеты; проектном резюме; отчете о работе в проекте; аттестационной анкете. Диаграммы составлены в нотации и с использованием средств универсального языка моделирования UML.
5. Сформулирована задача построения оптимальной организационной структуры
компании на основе имеющегося у компании ресурса исполнителей бизнес-процессов,
позволяющий эффективно использовать существующий персонал и его взаимосвязи.
6. Предложен новый метод выбора оптимальной организационной структуры компании,
основанный на сформированных деревьях компетенций и введенных условных
коэффициентов их стоимости. Этот метод позволяет осуществлять оптимальный подбор и
расстановку кадров с учетом минимизации затрат на выполнение соответствующих бизнес-
процессов.
7. Разработана структура и механизм проектирования автоматизированной информационной системы мониторинга кадровыми компетенциями в компании на основе предложенной в работе методики.
Практическая ценность работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации диссертации ориентированы на широкое применение разработанной методики комплексного анализа кадровой компетентности и создании на ее основе механизмов для построения автоматизированной системы контроля и управления человеческими ресурсами компании. Разработанные модели, механизмы анализа компетентности создают методологическую базу для создания автоматизированной системы, повышающей эффективность принятия управленческих решений.
Основные результаты и положения диссертационного исследования Янкина Д.В использовались предприятием ЗАО «Концерн «Нефтепродукт»» для проведения анализа кадровой компетентности персонала и на его основе управления человеческими ресурсами. Автором был создан макет автоматизированной системы контроля и управления человеческими ресурсами, создан фрагмент методологической базы, на основании которого был проведен эксперимент по оценки компетентности персонала предприятия и выработки предложений по его перемещению.
Выполненные практические расчеты, показали практическую применимость предлагаемых методов, их работоспособность и эффективность. На основе сопоставления вариантов решений, принимаемых традиционными методами и решений, которые можно получить с помощью предложенной в диссертации методологии позволяет заключить, что ожидаемое повышение эффективности управления может составить на начальном этапе от нескольких процентов до 10%.
Основные результаты исследования, имеющие практическое значение:
- диаграммы функционирования обеспечивающих бизнес-процессов компетенции
компании и схема взаимодействия между ними на основе анализа типовых документов;
- новый метод выбора оптимальной организационной структуры компании,
основанный на сформированных деревьях компетенций и введенных условных
коэффициентов их стоимости;
- структура и механизм проектирования автоматизированной информационной
системы мониторинга кадровыми компетенциями в компании.
Апробация и внедрение результатов исследования. Проведенные в диссертации исследования непосредственно связаны с планами научно-исследовательских работ ВНИИПВТИ Федерального агентства по информационным технологиям при Министерстве информационных технологий и связи РФ, выполняемых по федеральным и региональным программам, связанных с проблемами организационного управления.
Материалы диссертационного исследования Янкина Д.В использовались предприятием ЗАО «Концерн «Нефтепродукт»» для проведения анализа кадровой компетентности персонала и обслуживания сети розничной и на его основе управления человеческими ресурсами. Автором был создан макет автоматизированной системы контроля и управления человеческими ресурсами, создан фрагмент методологической базы, на основании которого был проведен эксперимент по оценки компетентности персонала предприятия и выработки предложений по его перемещению.
Выполнены практические расчеты, показавшие практическую применимость предлагаемых методов, их работоспособность и эффективность. На основе сопоставления вариантов решений, принимаемых традиционными методами и решений, которые можно получить с применением оптимизационных расчетов с помощью предложенной в диссертации методологии позволяет заключить, что ожидаемое повышение эффективности управления может составить на начальном этапе от нескольких процентов до 10%.
Основные положения диссертации докладывались и получили одобрение на следующих конференциях:
- 7-й Международной НТК «Проблемы регионального и муниципального
управления» (Москва, РГГУ, 2005);
Всероссийской НПК «Социально-экономические аспекты современного развития России» (Пенза: Филиал ВЗФЭИ, 2006);
9-й Всероссийской НПК «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями»;
а также на семинарах ВЗФЭИ и ФА при Правительстве РФ.
Публикации. По материалам диссертации опубликовано 5 печатных работ (авторский объём 2,7 п.л.).
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и приложения. Общий объем диссертационной работы 128 страниц машинописного текста, а также включает 3 таблицы и 40 рисунков.
Особенности подходов к проведению оценки компетенции
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.
Системы оценки и аттестации за рубежом основываются на анализе производственных операций с учетом поведенческих аспектов. В США аттестация проводится не менее раза в год и используется для определения индивидуальных надбавок, которые могут повысить доход работников на 150% [3]. В Японии оценка кадров производится каждое полугодие и увязывается с выплатой премий и заработной платы [15]. Ключевой критерий оценки - потенциал работника, его прилежание, добросовестность и доброжелательность к окружающим, готовность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в работу фирмы. Материалы оценки используются для планирования роста и повышения квалификации персонала. Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной в программно-целевом методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника. Процедура их выработки проходит несколько этапов [37]:
1 этап: Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию.
2 этап: Определяется подотчетный работнику состав каждой функции. Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т. п.)
3 этап: Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т.п.)
4 этап: По каждому из показателей устанавливаются эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами позволяет их ранжировать по шкале. Выполнено конкретное целевое задание.
5 этан: В том случае, если в дальнейшем предусматривается формализованное (количественное) сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций.
Проведенная на этих этапах работа позволяет поставить работнику вполне конкретные цели не только в сфере разовых мероприятий, но также и в реализации функций, дать ему ориентиры в деятельности, определить показатели работы, которые будут использованы для измерения результатов его труда. Однако часто этот механизм формализованного сведения частных оценок в интегральную не создается: для индивидуальной работы начальника с подчиненным хватает и показателей по отдельным видам работ [21].
Участие работника в процессе обсуждения, конкретизации целей и разработки процедур оценки их достижения - является мощным мотивационным фактором его труда. Оно позволяет своевременно учесть его опыт и пожелания, включает тесную обратную связь с начальником, снизить уровень конфликтности на стадии оценки результатов деятельности [38].
Основные цели оценки компетенции обычно следующие: - упорядочение обратной связи между исполнителями и их непосредственными начальниками по критериям оценки их деятельности; - контроль и совершенствование деятельности и развития; - помощь в постановке целей профессионального развития; - определение целей и состава повышения квалификации; - решение задач ротации персонала; - решение задач создания резерва на выдвижение кадров; - организация материального и морального стимулирования.
Ниже приводится Таблица 1.1 классификации методов кадровой оценки компетенции [39]. При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:
Анализ особенностей бп компетенций в компании
Производительность компании напрямую зависит от профессиональных и личностных характеристик ее сотрудников. Обычно выделяют четыре группы профессиональных качеств, влияющих на успешное выполнение БП компании: а) Профессиональные знания: общие профессиональные знания; знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности; знания и умения, позволяющие выявлять (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации.
б) Деловые качества: дисциплинированность, ответственность; честность, добросовестность; компетентность; инициативность; целеустремленность, настойчивость; самостоятельность, решительность.
в) Индивидуально-психологические и личностные качества: мотивационная направленность; уровень интеллектуального развития; эмоциональная и нервно-психическая устойчивость; внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение); память (долговременная, оперативная); мышление (особенности мыслительной деятельности, способность к обучению); гибкость в общении, стиль межличностного поведения; склонность к злоупотреблению алкоголем (наркотиками).
г) Психофизиологические качества: выносливость, работоспособность; острота зрения; глазомер; острота слуха; дифференциация звука; дифференциация запаха; простая и сложная сенсомоторная реакция (скорость, точность).
При проведении исследований по конкретным видам деятельности и конкретным БП в перечень компетенций могут быть внесены соответствующие коррективы. В [24] приводится список основных составляющих компетенции сотрудника, начиная от способности к сбору и обработке необходимой информации до личностного стремления к профессиональному совершенствованию.
Определением оценок «успешности» той или иной группы работников (менеджеров), занятых выполнением БП, занимается корпоративная психология. В соответствии с ее положениями можно выделить основные компетенции успешных менеджеров. К их числу относятся: стратегическое видение, ориентация на достижения, организаторские навыки, принятие решений, контроль за исполнением, мотивирование и другие. В [3] каждое из перечисленных свойств ранжируется содержательно по пяти уровням: - некомпетентность, - формирующаяся компетентность, - компетентность, - высокая компетентность, - транслируемая компетентность
Рассмотрим подробнее, из каких факторов складывается высокий уровень компетентности сотрудника. Успешные менеджеры точно выделяют и систематически анализируют факторы, оказывающие влияние на развитие компании. Точный прогноз тенденций рынка позволяет им разрабатывать стратегические планы, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Они планируют решение сложных задач и оперативно меняют их по мере решения. Любые затруднения только способствуют концентрации их усилий и мобилизации. Успешные сотрудники систематически передают коллегам свое целевое видение будущего компании, вдохновляя их новыми идеями и планами. Концентрация на приоритетных направлениях, а также анализ различных альтернатив помогает им находить оптимальные варианты решений даже если они противоречат интересам сиюминутной выгоды. Глубокое понимание интересов партнеров, умелое влияние на коллег и подчиненных помогают им заручиться необходимой поддержкой, получить согласие других действовать в нужном направлении.
Успешные руководители нацелены на передачу подчиненным функций оперативного управления. Точный учет потенциала подчиненных помогает им находить лучших исполнителей предполагаемых поручений. Они ставят перед подчиненными ясные, измеримые цели, выделяя ключевые параметры и способы контроля. Успешные менеджеры ориентированы на систематическое развитие своих сотрудников. Они точно выделяют характеристики подчиненных, требующие развития, и практически поддерживают это развитие. Однако реально деловой потенциал большинства управленцев может быть представлен в виде профиля компетенций, имеющего как свои пики (т.е. высокоразвитые компетенции) так и спады, которые фиксируют компетенции, требующие развития.
Кроме перечисленных «сквозных» компетенций в зависимости от профиля компании менеджер должен обладать и рядом специфических качеств. Например, для нефтедобывающей компании с круглосуточным производством, высокой вероятностью сбоев менеджеру необходимы качества, отличные от работы в риэлтерском бизнесе и т.п.
На основе учета перечисленных факторов корпоративная психология позволяет оценивать, а главное, систематически совершенствовать кадровые компетенции. Задача оценки решается с помощью технологии assessment-центра или индивидуального assessment. Первая из названных технологий предполагает моделирование БП в сочетании с экспертным оцениванием, вторая — специально структурированное глубинное интервью, дополняемое элементами самооценки менеджера по вышеперечисленным компетенциям.
Управление компетенцией представляет собой: процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами; выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.
В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы.
Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.
Управление компетенцией должно происходить: на уровне фирмы; на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий: - оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме; - оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы; - сопоставление ресурсов - потребностей.
На основе полученных данных определяется: Какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать?
Какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы?
Какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач? На уровне личности управление компетенцией состоит в следующем: - Осознание требований должности - соединительная часть между ресурсами и задачами. - Формирование уверенности в себе (уверенность в себе так же необходима, как и знания). - Мобилизация внутренних резервов - по знаниям. - Мобилизация внутренних резервов - по навыкам. - Умение упорядочить свои знания, имеющуюся информацию под поставленную задачу.
Графические модели оргструктур компании
В различных работах понятие организационной структуры (далее оргструктуры) определяется по-разному, но, как правило, под этим термином понимают схему документооборота компании, схему подчиненности сотрудников, структуру материальных потоков и т.п. Моделей представления оргструктур в настоящий момент существует множество и задачи управления в общем виде для них малоизученны [27]. В данной работе исследуется только одна сторона эффективного функционирования оргструктуры с точки зрения компетенции сотрудников компании.
Одной из задач руководства компании является построение такой рациональной организационной структуры, которая наиболее полно соответствует выполнению целевых функций компании и приводит к максимальной эффективности ее работы.
При решении задач данного типа обычно применяют две проверенные в программировании технологии: "нисходящую" и "восходящую" [47], [48], [49], [50], [51]. В первом случае пользователь последовательно детализирует описание процесса, разбивая его на блоки и устанавливая между ними связи по определенным правилам. При такой технологии на любом этапе проектирования процесс управления можно представить как совокупность определенных подпроцессов, подчиненных ему. Каждый подпроцесс можно, в свою очередь, также детализировать.
Для решения задачи таким способом необходимо сначала построить оргструктуру компании на заранее заданном количестве сотрудников (менеджеров, исполнителей) - задача синтеза, а затем оптимизировать данную структуру по требованию наименьшей сложности узлов предлагаемых иерархических графов - задача оптимизации.
Графические способы представления алгоритмов управления являются на практике наиболее распространенными. В теории логического управления графические формы восходят к диаграммам переходов и графам-переходов [52], [53], [54]. Графы переходов всегда рассматривались как одна из наглядных форм представления алгоритмов, позволяющая как представить в наглядной форме сам логический алгоритм, так и выполнить все процедуры этого описания.
Так как механизм решения задачи носит интерактивный характер (вышестоящий менеджер анализирует и подбирает оптимальную структуру графа БП), то использование графических форм представления алгоритмов выдвигает новые требования к их описаниям. Описания в виде графов при интерактивном исполнении должны обеспечивать возможности: иерархического представления алгоритмов; использования на нижнем уровне иерархии простых линейных последовательностей вершин (исполнителей БП); - текстового (формального) описания структуры переходов между простыми линейными структурами.
Организационную структуру компании будем представлять как упорядоченное множество ее сотрудников (менеджеров, исполнителей и т.п.), для каждого из которых определена зона ответственности по выполнению процессов в технологической части. Таким образом, организационная структура будет включать в себя информационные, управляющие и другие связи между участниками, включая отношения подчиненности и распределение прав принятия решений. По сути - это будут должностные инструкции для менеджмента компании.
Интеграция организационной структуры с БП и целями происходит вертикально. Индивидуальные и командные цели согласовываются для поддержки корпоративных целей. Этот процесс принимает форму замыкающихся целей, спускающихся с корпоративного уровня на функциональный уровень или уровень менеджера и далее к командам и индивидуальным работникам. Необходимо предпринять шаги для обеспечения согласованности таких целей. Это может происходить каскадным методом, при котором цели спускаются сверху вниз, а на каждом последующем уровне командные или индивидуальные цели корректируются с учетом целей более высокого порядка. Однако должен существовать и восходящий процесс, который дает возможность индивидуальным работникам и командам самим формулировать свои цели в рамках общей цели и ценностей организации. Цели должны не устанавливаться, а согласовываться путем открытого диалога между менеджерами и работниками в течение всего года. Иными словами, этот процесс должен рассматриваться как партнерство, позволяющее разделять ответственность и определять ожидания.
Далее представлены примеры построения графических моделей оргструктур и механизмы ее оценки с точки зрения затрат на выполнение соответствующих БП.
Представим оргструктуру произвольной компании в виде дерева, нетерминальными вершинами которого будут являться сотрудники - менеджеры среднего звена, а терминальными будут сотрудники - исполнители конкретных технологических процессов (услуг), т.е. каждый менеджер (кроме руководителя) имеет ровно одного начальника. S = {A,W,R} (і), где -А - подмножество менеджеров ; - IV - подмножество исполнителей; - R - связи (дуги) между вершинами;
Применительно к задаче управления компетентностью построение требуемой оргструктуры заключается в определении множества А = {аг,...ап} менеджеров по управлению компетенциями и определении их зон ответственности. Зоной ответственности менеджера a на множестве исполнителей является поддерево Zi С S , в котором корнем является а. Рис. 3.2 .
Структура программной реализации АСК
После формулирования целей и задач системы управления компанией, начинается непосредственно процесс проектирования информационной системы, составной частью которой будет АСК. Важно, чтобы в проектировании системы участвовали по возможности все сотрудники, которые будут с ней работать. Это позволит определить небольшие особенности и частные потребности в работе каждого отдела организации, поскольку только пользователи будущей системы лучше всего знают, что им нужно.
Финансовый менеджер и руководство предприятия должны относиться к автоматизации, как к проекту, то есть определить все стадии, характеристик, временные рамки и бюджет. Основными этапами работы над проектом по автоматизации являются: 1. Проведение обследования с целью описания БП организации. 2. Разработка технического задания на систему автоматизации. 3. Разработка технического проекта системы. 4. Разработка системы (иногда называемая настройкой). 5. Этапы внедрения, опытной и промышленной эксплуатации. 6. Выполнение доработок в соответствии с изменившимися потребностями организации.
Методологии, технологии и инструментальные средства проектирования (CASE-средства) составляют основу проекта любой информационной системы. Методология реализуется через конкретные технологии и поддерживающие их стандарты, методики и инструментальные средства, которые обеспечивают выполнение процессов жизненного цикла.
Технология проектирования определяется как совокупность трех составляющих: пошаговой процедуры, определяющей последовательность технологических 109 операций проектирования критериев и правил, используемых для оценки результатов выполнения технологических операций; нотаций (графических и текстовых средств), используемых для описания проектируемой системы.
Условия, в зависимости от которых выполняется тот или иной БП, а также описания самих процессов заключены, как правило, в технологических инструкциях. Технология проектирования, разработки и сопровождения информационной системы должна удовлетворять следующим общим требованиям:
Технология должна поддерживать полный жизненный цикл программного обеспечения.
Технология должна обеспечивать гарантированное достижение целей разработки информационной системы с заданным качеством и в установленное время.
Технология должна обеспечивать возможность выполнения крупных проектов в виде подсистем (т.е. возможность декомпозиции проекта на составные части, разрабатываемые группами исполнителей ограниченной численности с последующей интеграцией составных частей). Опыт разработки крупных систем показывает, что для повышения эффективности работ необходимо разбить проект на отдельные слабо связанные по данным и функциям подсистемы.
Технология должна обеспечивать минимальное время получения работоспособной информационной системы. Реализация системы в целом в короткие сроки может потребовать привлечения большого числа разработчиков, при этом эффект может оказаться ниже, чем при реализации в "более короткие сроки отдельных подсистем меньшим числом разработчиков. Практика показывает, что даже при наличии полностью завершенного проекта, внедрение идет последовательно по отдельным подсистемам.
Технология должна обеспечивать возможность ведения работ по проектированию отдельных подсистем небольшими группами (3-7 человек). Это обусловлено принципами управляемости коллектива и повышения производительности за счет минимизации числа внешних связей.
Технология должна обеспечивать независимость выполняемых проектных решений от средств реализации информационной системы (систем управления базами данных (СУБД), операционных систем, языков и систем программирования).
Технология должна быть поддержана комплексом согласованных CASE-средств, обеспечивающих автоматизацию процессов, выполняемых на всех стадиях жизненного цикла.
Реальное применение любой технологии проектирования, разработки и сопровождения информационной системы в организации и конкретном проекте невозможно без выработки ряда стандартов (правил, соглашений), которые должны соблюдаться всеми участниками проекта. К таким стандартам относятся следующие: - стандарт проектирования; - стандарт оформления проектной документации; - стандарт пользовательского интерфейса.
Система АСК реализована в среде разработки, встроенной в Microsoft Axapta -MorphX. Для этого был создан Web-проект под названием WebCompetence. Основными объектами АСК являются:
Tables. Структура данных, с помощью которой происходит хранение информации, используемой в рамках системы, в которой также реализовано рад функциональных возможностей. Web Forms. Разработанные формы с помощью, которых пользователи имеют Web доступ к функциональным возможностям системы с помощью Web Web-браузера. Forms. Формы для работы с системой в рамках системы Microsoft Axapta. Classes. Классы, в которых происходит обработка общих процессов, происходящих в рамках системы. Web Reports. Отчеты по данным, хранимым в базе данных системы, которые можно просматривать через Web-браузер.
Помимо созданных или измененных нами объектов Microsoft Axapta АСК также использует в своей работе объекты, которые можно объединить в следующие две группы: RPayroll. В данную группу объединены объекты Microsoft Axapta, которые используются при функционировании модуля «Расчеты персонала». Web Component. В данной группе объединены классы, которые отвечают за работу Web-приложений, разработанных в Microsoft Axapta. Компоненты АСК представлены на диаграмме компонентов на Рис. 4.2 .
