Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Сиситема бюджетирования - основа эффективного управления предприятием 11
1.1. Анализ проблем управления предприятием 11
1.2. Классификация механизмов внутрифирменного управления 16
1.3. Понятия центров ответственности и их классификация 26
1.4. Анализ проблем бюджетирования 32
1.5. Модели и методы бюджетирования производства 45
1.6. Модели управления материальным обеспечением 50
1.7. Выводы и постановка задач исследования 65
ГЛАВА II. Прогрессивные механизмы децентрализованного бюджетирования 69
2.1. Принципы бюджетирования строительного предприятия 69
2.2. Адаптивные механизмы бюджетирования центра прибыли 74
2.3. Децентрализация и архетипы бюджетирования 82
2.4. Модели бюджетирования центров прибыли 96
2.5. Механизмы бюджетирования центра прибыли 105
ГЛАВА III. Проектирование прогрессивных механизмов бюджетирования 111
3.1. Синтез прогрессивных механизмов бюджетирования 111
3.2. Минимальное субсидирование из бюджета 117
3.3. Линейные механизмы бюджетирования 120
3.4. Пример механизма бюджетирования строительного предприятия . 123
3.5. Методика проектирования прогрессивных механизмов бюджетирования 131
Заключение 139
Литература
- Понятия центров ответственности и их классификация
- Модели управления материальным обеспечением
- Адаптивные механизмы бюджетирования центра прибыли
- Линейные механизмы бюджетирования
Введение к работе
Актуальность темы. В современных условиях, повышение эффективности деятельности предприятия может быть осуществлено на основе увязки интересов каждого работника с общим результатом деятельности предприятия. Такую возможность дает технология проектного управление. Строительная отрасль практически идеально подходит для применения данной технологии, так как строительные объекты обладают всеми признаками проекта. Кроме этого, организационная структура большинства современных строительных предприятий практически без существенных изменений соответствует требованиям проектного управления, но, тем не менее, примеров успешного применения технологии проектного управления в строительной отрасли практически нет. Объяснением этому факту может служить то, что не выполняется одно из основных требований технологии проектного управления: каждый проект должен наделяться соответствующим бюджетом. Таким образом, вопросы внедрения прогрессивных технологий управления тесно связывается с проблемами бюджетирования.
В теории стимулирования доказано, что оптимальная величина стимулирования исполнителей, закладываемая в бюджет проекта должна покрывать все затраты исполнителя. Но определение величины общественно признаваемых затрат исполнителя осуществляется в процессе составления бюджета проекта. При этом процедура составления бюджета должна обеспечить заинтересованность исполнителей в совершенствовании своей деятельности. Следовательно, кроме функций планирования и контроля, бюджетирование в настоящий момент выполняет и мотивационную функция, призванную обеспечить эффективность деятельности предприятия.
Таким образом, актуальность темы диссертационной работы определяется необходимостью разработки новых подходов к разработке оперативных бюджетов предприятий, стимулирующих последующий рост объемов производства. Основные исследования, получившие отражение в диссертации, выполнялись по планам научно-исследовательских работ:
- федеральная комплексная программа «Исследование и разработки по приоритетным направлениям науки и техники гражданского назначения»;
- госбюджетная научно - исследовательская работа «Разработка и совершенствование моделей и механизмов внутрифирменного управления».
Цель и постановка задач исследования. Целью диссертации является создание моделей повышения обоснованности управленческих решений в процессе бюджетирования предприятия, что создает методологическую основу для проектирования механизмов бюджетирования и разработки моделей оперативного бюджетировния предприятия.
Достижение цели работы потребовало решения следующих основных задач:
1. Разработать модель бюджетирования предприятия и механизмы ее функционирования, определить принципы, которые должны быть положены в основу такой системы.
2. Построить модель синтеза прогрессивных механизмов бюджетирования, направленных на увеличение потенциала предприятия.
3. Найти достаточные условия прогрессивности централизованных механизмов бюджетирования.
4. Получить конструктивные условия проектирования прогрессивных механизмов бюджетирования при линейных процедурах прогнозирования, формирования бюджетных норм, платежей и субсидий.
5. Разработать методику проектирования механизмов оперативного бюджетирования предприятий.
Методы исследования. В работы использованы методы моделирования организационных систем управления, теории активных систем, системного анализа, математического программирования, теории игр.
Научная новизна. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной:
1. Разработана модель бюджетирования предприятия, принципы и механизмы ее функционирования на основе рыночной обратной связи и процессов управления предприятием в динамике, позволяющая обеспечить минимизацию затрат предприятия.
2. Построена модель синтеза прогрессивных механизмов бюджетирования, позволяющих увеличить потенциал предприятия за счет оптимального соотношения бюджетных норм.
3. Найдены достаточные условия прогрессивности механизмов бюджетирования, дающих возможность создания систем бюджетирования, обеспечивающих рост потенциала предприятия.
4. Получены конструктивные условия проектирования прогрессивных механизмов бюджетирования при линейных процедурах прогнозирования, формирования бюджетных норм, платежей и субсидий.
5. Разработана методика проектирования механизмов оперативного бюджетирования предприятий, позволяющая проектировать системы оперативного бюджетирования обеспечивающих рост потенциала предприятия при различном уровне децентрализации системы управления предприятием.
Достоверность научных результатов. Научные положения, теоретические выводы и практические рекомендации, включенные в диссертацию, обоснованы математическими доказательствами. Они подтверждены расчетами на примерах, производственными экспериментами и многократной проверкой при внедрении в практику управления.
Практическая значимость и результаты внедрения. На основании выполненных автором исследований созданы модели, позволяющие повысить обоснованность принимаемых решений в процессе бюджетирования предприятия. Разработанные в диссертации подходы и полученные результаты создают методологическую основу для проектирования механизмов бюджетирования. Они позволяют научно обоснованно решать практически важные и широко распространенные задачи анализа и управления развитием предприятия. Использование разработанных в диссертации моделей и механизмов позволяет многократно применять разработки, тиражировать их и осуществлять их массовое внедрение с существенным сокращением продолжительности трудозатрат и средств.
Разработанные модели используются в практике разработки бюджетов в ФГУП «Центральный НИИ судостроительной промышленности» (г. Москва), ООО «СК» «АКВАКОЛОР» (г. Москва), 000 «Финэкономсервис» (г. Москва).
Модели, алгоритмы и механизмы включены в состав учебного курса «Управление проектами», читаемого в Воронежском государственном архитектурно - строительном университете.
На защиту выносятся:
1. Модель бюджетирования предприятия и механизмы ее функционирования.
2. Модель синтеза прогрессивных механизмов бюджетирования.
3. Достаточные условия прогрессивности механизмов бюджетирования.
4. Условия проектирования прогрессивных механизмов бюджетирования при линейных процедурах прогнозирования, формирования бюджетных норм, платежей и субсидий.
5. Методика проектирования механизмов оперативного бюджетирования предприятий.
Апробация работы.
Основные результаты исследований и научных разработок докладывались и обсуждались на следующих конференциях, симпозиумах, совещаниях и научных сессиях: восьмой международной научной конференции «Современные сложные системы управления» (Краснодар - Воронеж - Сочи 2005 г.), 60 - 62 научно-технические конференции по проблемам архитектуры и строительных наук (Воронеж, ВГАСУ, 2004-2006 гг.).
Публикации. По теме диссертации опубликовано 9 печатных работ. Личный вклад автора в работах, опубликованных в соавторстве, состоит в следующем: в работах [1], [7], [8], [9] автору принадлежит модель бюджетирования предприятия и механизмы ее функционирования; в работах [2], [8], [9] модель синтеза прогрессивных механизмов бюджетирования; в работах [6], [8], [9] достаточные условия прогрессивности механизмов бюджетирования; в работах [3], [4], [8] условия проектирования прогрессивных механизмов бюджетирования при линейных процедурах прогнозирования, формирования бюджетных норм, платежей и субсидий; в работах [5], [8], [9] методика проектирования механизмов оперативного бюджетирования предприятий
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и приложений. Она содержит 140 страниц основного текста, 13 рисунков, 9 таблицу и приложения. Библиография включает 153 наименования.
Во введении обосновывается актуальность, описывается цели и задачи исследования, научная новизна и практическая значимость.
В первой главе отмечается, что существует всего два подхода к проблеме повышения эффективности деятельности предприятия: увеличение объема продаж и снижение издержек. Оба пути предполагают использования систем бюджетирования, обеспечивающих менеджеров информацией о том, что надо сделать в планируемом периоде и информацией о том, что было сделано и качество сделанного в предшествующем периоде. Формирование бюджета осуществляется на основе применения механизмов бюджетирования. Приводится классификация внутрифирменных механизмов управления.
Механизмы управления, при которых подразделениям выгодно представлять достоверную информацию (выгодно быть честными), называются механизмами открытого управления или «честной игры». Механизм управления, при котором подразделения заинтересованы в реализации принятых центром решений, называется согласованным механизмом. При довольно общих предположениях о применяемой на предприятии системе стимулирования подразделений за реализацию планов доказано, что эффективный механизм управления должен быть согласованным механизмом [24]. Механизм управления, обладающий обоими свойствами, то есть согласованный механизм честной игры, называется правильным [25].
Кроме эффективного текущего функционирования важно, чтобы подразделения были заинтересованы в развитии, то есть в росте эффективности производства, что в первую очередь связано со снижением издержек. Механизмы управления, при которых подразделениям выгоден рост эффективности производства (рост качества, снижение издержек), называются прогрессивными, а если речь идет только о снижении издержек - противозатратными [30, 31]. Механизмы честной игры, согласованные и противозатратные, детально описаны в монографиях [23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30].
Таким образом, бюджетирование выступает основным инструментом управления, так как является итогом реализации основной функций управления - планирование и контроль. Но если рассмотреть процедуру составления бюджетов различных уровней, то следует признать, что бюджетирование может иметь еще одну функцию - мотивационную, связанную с тем, что в бюджетах предусматривается и планируется получение инвестиций, субсидий, определяется объем отчислений в вышестоящую организационную структуру и т.п. Следовательно, актуальность темы диссертационного исследования определяется необходимостью разработки таких моделей бюджетирования, которые бы обеспечивали заинтересованность исполнителей в дальнейшем увеличении объемов производства и сокращении издержек.
Во второй главе рассматривается принципы бюджитирования предприятия. Разработка бюджетов способствует тому, чтобы увеличить доход и прибыль, снизить затраты.
Бюджеты должны соответствовать структуре предприятия. Цифры бюджета должны укладываться в пределы, установленные на основе предыдущих результатов, текущих тенденций, экономических факторов, желаемых темпов роста, перспектив развития, ограничений на трудовые и физические ресурсы. Формирование бюджета должно представлять собой процесс, открытый к изменениям и построенный на основе объективной информации.
Плановые задания в бюджетах должны быть реалистичными, достижимыми и документально обоснованными. Они не должны быть завышенными (это приводит к невозможности исполнения бюджета и недовольству персонала) или заниженными (в этом случае теряется рабочее время).
Параметры бюджета контролируются с учетом фактических данных. Контроль осуществляется на основе отчетов о текущей деятельности и распределении средств. Оценка затрат и действия по контролю за исполнением бюджета являются залогом прибыльной деятельности предприятия.
Отслеживая изменения в объемах производства и продаж, руководитель должен иметь возможность корректировать бюджет, выявлять проблемы и разрешать их. При бюджетировании следует учитывать потребности покупателей, стадии жизненного цикла продукта, цены, долю рынка и конкуренцию, имеющиеся и новые технологии, оборачиваемость активов, наличие и стоимость сырья, маркетинговые и рекламные условия, потребности в финансировании и наличие средств, государственное регулирование, сезонные колебания, экономические и политические факторы.
Модель бюджетирования представляет собой систему математических уравнений, логических утверждений и данных, которые описывают взаимодействие переменных, характеризующих финансовую и операционную деятельность предприятия, а механизм бюджетирования представляет собой совокупность правил по которым формируется бюджет, фиксируются нормы платежей в бюджеты более высокого уровня и нормы субсидий.
В третьей главе рассматриваются вопросы Наиболее эффективна система бюджетирования, использующая возможности, возникающие в процессе изменений, для раскрытия потенциала центров прибыли предприятия. Поэтому механизм бюджетирования должен обладать свойством прогрессивности [25]. Прогрессивный механизм мотивирует центр прибыли к использованию имеющихся ресурсов и резервов, для раскрытия его потенциала. Это необходимо для обоснования бюджетирования, в частности, размеров платежей, субсидий и др.
В главе получены достаточные условия прогрессивности механизмов бюджетирования.
Для обеспечения баланса и профицита бюджета представляет интерес определение минимальной величины субсидирования центра прибыли из бюджета, при которой механизм бюджетирования еще остается прогрессивным. Эту величину определяют из доказанного утверждения о том, что субсидирование будет прогрессивным, если бюджетный баланс является строго монотонно возрастающей функцией выхода.
Величина платежей в бюджет является монотонно возрастающей функцией выхода. Поэтому прибыль и дисконтированная прибыль, вообще говоря, не являются монотонно возрастающими функциями выхода, что может мотивировать недобросовестного руководителя центра прибыли к их увеличению.
Предполагаем, что доход dt, и издержки с, деятельности центра прибыли являются линейными функциями выхода .
При этих условиях получен линейный механизм бюджетирования, все процедуры которого являются линейными функциями своих аргументов и доказаны условия прогрессивности такого механизма бюджетирования в общем случае и в том случае, когда выполняется гипотезе благожелательности центра прибыли.
Разработана методика проектирования механизмов оперативного бюджетирования предприятия.
Понятия центров ответственности и их классификация
В рамках системы управления предприятием информация аккумулируется и анализируется не по предприятию (корпорации) в целом, а по центрам ответственности [83]. Приведем классификацию центров ответственности согласно [83].
Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Можно выделить центры различного типа.
Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить ремонтный цех, можно считать, что центр затрат - самое мелкое подразделение, остальные центры ответственности состоят из центров затрат. В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых затрат.
Примером центра регулируемых затрат может служить цех (завод) основного производства. Следует отметить, что помимо достижения оптимального соотношения между затратами и выпуском у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества продукции. Среди затрат указанных центров преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства - амортизация оборудования).
Примерами центров частично регулируемых затрат могут служить конструкторское бюро, администрация предприятия.
Центр выручки - это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме), например, служба сбыта, которая отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.
Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль, например, предприятие в составе крупного
і
объединения. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь состоит из цехов и подразделений. Примером может служить одиночное предприятие в составе объединения.
Деление предприятия по центрам прибыли обычно применяется при дивизиональной организационной структуре (один дивизион - один центр прибыли), но возможны и исключения. Например, в качестве центров прибыли выделяют функциональные подразделения предприятия или его вспомогательные службы: отдел маркетинга, подразделения вспомогательного производства. В этом случае затратами службы маркетинга будут считаться нормативная заводская себестоимость продукции плюс затраты самого отдела маркетинга, выручкой - выручка от реализации, а прибылью - разность между ними. Такие функциональные центры называют «псевдоцентрами прибыли». Если предприятие выделяет в качестве центров ответственности функциональные подразделения или вспомогательное производство, то встает вопрос о механизме формирования внутренних цен.
Центр инвестиций - это подразделение руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты, например, новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения.
Итак, мы рассмотрели особенности различных видов центров ответственности. Определим принципы выделения центров ответственности на предприятии. Чаще всего на практике применяются следующие принципы: - функциональный, - территориальный, - в соответствии организационной структуре, - по принципу структуры затрат.
По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности: - обслуживающие, - материальные, - производственные, - управленческие, - сбытовые.
Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) - это вспомогательные центры.
Модели управления материальным обеспечением
В системе управления предприятием одну из ключевых ролей выполняет правильно организованная система управления материально-техническим обеспечением. Именно планирование в этой подсистеме имеет огромное значение, поэтому бюджетирование материальных или ресурсных потоков необходимо проводить наиболее тщательно [97].
Потребность в материалах выражается в натуральном и стоимостном выражении в виде бюджета. Цель такого бюджета - определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода. Большей частью затраты на материалы являются переменными, а потому потребность в материалах в натуральном выражении (М) можно рассчитать по следующей формуле: M = H Q + Mk, где Н - норма расхода за единицу продукции, Q - объем производства, Мк -запас материалов на конец периода.
Однако, существуют материалы расход которых зависит не от объема выпуска, а от длительности планируемого периода Т (вспомогательные материалы, катализаторы). В этом случае применяется следующая формула: М = Н Т.
Объем закупок равен разности между потребностью в материалах и запасом, имеющимся на предприятии к началу планового периода. 3 = М-МН; Стоимость закупок С = 3 Ц, гле 3 - объем закупок (в натуральном выражении); Ц - цена.
Исходя из стандартного размера партии, периодичности закупок и среднего срока оплаты составляется график оплаты кредиторской задолженности перед поставщиками материалов. Однако, это верно для простейших систем. Рассмотрим более сложную производственную систему с зависимыми элементами, представляющую собой последовательную цепочку технологически связанных предприятий(участков, цехов и т.д.). На рис. 1.6.1 представлена простейшая производственная система данного класса. Yn _
Рис. 1.6.1 В качестве примера в строительстве могут быть такие цепочки, как цепочки по производству кирпича (карьер, транспорт, завод, строительная площадка), более сложная цепочка - это производство 1м2 жилья, где участвует множество участников строительства в сложных взаимодействиях и взаимосвязях.
Далее будем называть отдельные предприятия(цехи) ЦО. Зависимость между ЦО проявляется в том, что для выпуска продукции ЦО(і+1) необходима поставка продукции из ЦО(і) в количестве Уі = «ІІУІ+Ь где i=l..n-l. Обозначим максимально возможный выпуск продукции ЦО(і+1) через Nj+i при условии, что из ЦО(і) поступает достаточное количество продукции. Ограничения Ni+i являются внутренними ограничениями для ЦО(і+1) и отражают либо ограниченность производственных мощностей, либо ограниченность ресурсов( например, трудовых). Таким образом, множество возможных состояний У={уі} описывается неравенствами: УІ ІУІ+Ь i=l..n-l, (1.6.1) yi Ni,i=l..n. (1.6.2)
В качестве целевой функции, выражающей цель системы в целом, примем выпуск конечной продукции уп. Целевые функции ЦО возьмем в виде Г"І(ХІ,УІ)=?ЦХІ+ДІ, если уі=х-,; (хьуО=)чУгРь если y Xj. (1.6.3)
Такой вид целевой функции часто встречается на практике и соответствует премированию величины Aj за выполнение плана (УІ=ХІ), либо наказанию (уменьшению оплаты труда) в виде штрафа рі, в случае невыполнение плана. Следующая лемма устанавливает вид множества согласованных планов системы.
Адаптивные механизмы бюджетирования центра прибыли
Подразделение предприятия, непосредственно отвечающее за работу с заказчиком и получение дохода, является центром прибыли [142]. Как было показано выше, предприятие с центрами прибыли (кратко - ЦП) нуждается в бюджетировании. Проведенный выше анализ позволил обосновать необходимость бюджетирования в системе «бухгалтерия - ЦП - заказчик - орган управления» (рис. 2.2.1).
На практике, условия бюджетирования ЦП пересматриваются, в зависимости от результатов его работы в предыдущем периоде. С увеличением объема продаж, условия бюджетирования также меняются (например, увеличивается размер платежей в бюджет предприятия). Если же продажи уменьшаются, бюджетирование осуществляется на прежних или даже более благо приятных для ЦП условиях (например, платежи в бюджет сохраняются на прежнем уровне и т.п.).
Чтобы добиваться успеха в условиях ускоряющихся изменений, центры прибыли должны быть дальновидными и гибкими, учитывать будущие последствия принимаемых решений и влияние случайных факторов. При согласовании условий бюджетирования, необходимо учитывать наличие у каждого из них собственных долгосрочных целей и интересов.
Гибкость и адаптивность подразделений предприятия и их работников имеет решающее значение для его развития. Изучению проблем гибкости и адаптивности организаций посвящены работы [47, 75, 121, 122, 135]. Наиболее часто в литературе используются следующие определения. Гибкость объекта - это внутренне присущее ему свойство реагировать на внешние воздействия (среду) без коренных структурных изменений. Гибкость потенциала подразделения предприятия - его свойство переходить из одного состояния в другое с минимальными потерями. Эти и другие определения понятия «гибкость» свидетельствуют о том, что под ней чаще всего понимается свойство, характеризующее возможность приспособления элементов бюджетного процесса предприятия (органа управления, бухгалтерии и ЦП) к изменениям внешней среды.
Под адаптивностью понимается процесс целенаправленного изменения параметров, структуры и свойств объекта, в ответ на происходящие изменения, а под адаптацией - процесс приспособления строения и функций системы к условиям внешней среды [122]. Практически всем без исключения авторам присуще понимание гибкости и адаптивности, как близких понятий. Поэтому в дальнейшем для единообразия будем использовать термин «адаптивность».
Многоэтапный характер задачи определения условий бюджетирования ЦП приводит к необходимости учета его дальновидности. Дальновидный ЦП, зная о возможности пересмотра условий бюджетирования, может выбирать свой текущее выход так, чтобы обеспечить максимум собственной при были сегодня и в перспективе. Для моделирования механизмов бюджетирования в динамике, целесообразно воспользоваться подходом, развитым в теории активных систем, [138]. Этот подход связан с построением прогрессивных механизмов функционирования экономических систем. Вообще, прогресс - тип, направление бюджетирования, характеризующееся совершенствованием, переходом от низшего к высшему [138]. О прогрессе можно говорить применительно к предприятию, бухгалтерии и центрам прибыли, их структуре и параметрам. Современные представления о развитии связаны с теорией экзогенного научно-технического прогресса, которая предполагает использование его потенциала, с учетом внутренних средств и скрытых резервов. Развитие подразделений предприятия и его работников, в условиях быстрых изменений, в основном, происходит за счет внутренних ресурсов, т.е. носит автономный характер.
Предпосылкой эффективного бюджетирования является заинтересованность подразделений и работников в использовании внутренних резервов для увеличения объема продаж, дохода, прибыли и т.д. Механизмы, обеспечивающие такую заинтересованность, названы прогрессивными [138]. Прогрессивность механизма бюджетирования важна из-за недостатка априорной информации, неопределенных факторов и динамики. Бухгалтерия работает в условиях неполной информированности о состояниях центров прибыли, возможностях застройщиков, органов управления, внешней среды и др. Поэтому она вынуждена совмещать выполнение функций бюджетирования (финансовое обеспечение бюджета и субсидирование ЦП) в условиях неопределенности с получением или поиском информации о состоянии и потенциальных возможностях ЦП. Если ЦП занижает свои доходы или завышает затраты, то эта информация не всегда доступна бухгалтерии. В этих условиях, ЦП, учитывающий не только возможные сегодняшние, но и будущие платежи и субсидии, может воспользоваться неосведомленностью бухгалтерии, чтобы добиться собственных целей.
Линейные механизмы бюджетирования
Рассмотрим пример механизма бюджетирования центра прибыли предприятия ОАО «Воронежагропромстройобъединение», ведущего строительную деятельность. Периодом времени является месяц. Обозначим через ух объем выполненных строительно - монтажных работ ЦП в стоимостном выражении (тыс.руб) в месяце t. Его доход dt, убытки qt и издержки сь как линейные функции объема продажу, определяются согласно формуле (2.4.2): dt=dyb qrqyt, ct=cyt. (3.4.1)
Здесь предельный доход d=0,8, предельные убытки q=0,05, предельные издержки с=0,65 определяются с помощью соответствующих регрессионных моделей.
Прогноз at+i объема продажу в месяце t+І определяется согласно формуле (2.4.6): at+,=I (at,yl) = xal+dyl, а0=а, (3.4.2) где коэффициент регрессии 3=0,5, коэффициент авторегрессии %=0,6, начальное значение прогноза а0=12700 тыс.руб.
Инвестиции в месяце t определяются согласно формуле (2.4.9): ut = u-iat+1, (3.4.3) где коэффициент эластичности инвестиций 1=0.01, и=480 тыс.руб.
Норма платежей nt в бюджет предприятия в месяце t определяется согласно формуле (2.5.3): щ=каь где предельная норма платежей к=0,04. Величина платежей в бюджет в месяце t определяется по формуле (2.5.7): rt=coyt-vnt+r, (3.4.4) где коэффициент эластичности платежей по объему продаж со=0,05, коэффициент эластичности платежей по норме и=0,01, г=300 тыс.руб.
Норма субсидий xt в месяце определяется согласно формуле (2.5.10): xt=eat, где предельная норма субсидий є=0,03. Величина субсидирования в месяце t определяется по формуле (2.5.14): ht =eyt+foct+h, (3.4.5) где коэффициент эластичности субсидий по объему продаж 0=0,04, коэффициент эластичности субсидий по норме Х=0.02, h=150 тыс.руб.
Подставляя коэффициенты, используемые в (3.4.1)-(3.4.5), получаем, что d+e+iS=0,845 c+co+q=c=0,75 (3.4.6)
Отсюда следует, что справедливо неравенство (3.3.1) и, в силу теоремы 3, линейный механизм бюджетирования Z=(I!,U ,JS?М,Xі,Н1), коэффициенты в процедурах которого определяются согласно (3.4.1)-(3.4.5), - прогрессивный. Заметим, что коэффициент эластичности субсидий по объему продаж в можно уменьшить до 9=0, т.к.. d+iS=0,8+0.005=0,805 c+a +q=0,75 и справедливо неравенство (3.3.1). Иными словами, можно ограничиться постоянной величиной субсидирования.
Далее, предположим, что справедлива гипотеза благожелательности ЦП. Тогда коэффициент эластичности платежей по объему продаж можно увеличить до ct}=d+$-c+iS-q=0,845-0,7=0,145 Действительно, при этом справедливо (3.3.3), т.к. d+e+iS=c+o)+q, В силу теоремы 4, линейный механизм бюджетирования І=(Ґ ,Ul,Nl,в!,Xl,Hl) - прогрессивный. Аналогичным обра зом, можно изменить и другие параметры процедур механизма бюджетирования, при условии выполнения условия его прогрессивности (3.3.3).
Рассмотрим динамику бюджетного процесса при прогрессивном механизме оперативного бюджетирования. Текущий бюджетный баланс B(yt) в периоде t рассчитывается по формуле (3.2.2). Сумма платежей в бюджет за t периодов рассчитывается по формуле: г=0 Сумма выплат из бюджета за t периодов рассчитывается по формуле: Я,=І , + 0 (3.4.8) г=0 Используя выражения (3.4.7) и (3.4.8), общий (интегральный) баланс бюждета за t периодов можно рассчитать по формуле: г=0 г=0
Профицит (дефицит) общего (интегрального) бюджета за t периодов в стоимостном выражении измеряется положительной (отрицательной) величиной (3.4.9).
Используя выражения (3.2.2), (3.4.7) и (3.4.9), профицит (дефицит) общего (интегрального) бюджета за t периодов в процентах рассчитывается по формуле: (3.5.10) 5Х+2Л) /5 г Vr=0 т=0 JI т=й 5;=іоо%в;/іг;=іоо%
Проведем расчеты поквартального бюджетирования строительного предприятия. Предположим, что параметры процедур механизма оперативного бюджетирования выбраны так, чтобы выполнялись условия его прогрессивности (3.3.3), и имеют следующие значения: - предельный доход: d = 0,82, - предельные издержки: с=0,67, - коэффициент авторегрессии: % = 0,5, - коэффициент регрессии: 8 = 0,5
