Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Анализ текущей ситуации и постановка задачи исследования 12
1.1. Основные проблемы рынка внедрения ERP-систем 12
1.2. Стратегия развития и роль ERP-систем в достижении целей компании 24
1.3. Принципы анализа и оптимизации бизнес-процессов компании. Роль организации бизнес-процессов в принятии решения о внедрении ERP системы в компании 34
1.4. Существующие методы оценки эффективности внедрения ERP систем 44
Глава II Модель принятия решения о внедрении ERP системы 54
2.1. Анализ количественных и качественных параметров 57
2.2. Качественные параметры 69
2.3. Модель принятия решения о внедрении ERP-системы 83
Глава III. Применение модели принятия решения о внедрении ERP- системы в ООО «РСУ» 109
3.2. Оценка важности критериев для каждой из групп 121
3.3. Анализ соответствия ERP-систем на соответствие 130
Заключение 143
Список используемой литературы 148
- Стратегия развития и роль ERP-систем в достижении целей компании
- Анализ количественных и качественных параметров
- Модель принятия решения о внедрении ERP-системы
- Анализ соответствия ERP-систем на соответствие
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Существующая в экономике жесткая ценовая конкуренция и нестабильные макроэкономические условия приводят к тому, что в большинстве секторов экономики невозможно компенсировать последствия избыточных затрат компании, возникающих при ее неотлаженных бизнес-процессах, за счет повышения стоимости продаваемой продукции. Как следствие, одной из основных задач менеджмента является снижение внутренних издержек компании, в первую очередь с помощью оптимизации бизнес-процессов.
Использование бизнес-приложений в рамках корпоративных информационных систем является одним из основных способов повышения эффективности работы бизнеса. Таково изначальное назначение корпоративных информационных систем. В последние 15-20 лет на рынке появилось большое число бизнес-приложений, способных решать большинство стоящих перед предприятием задач. ERP-системы относятся к наиболее полнофункциональным корпоративным информационным системам, включающими в себя практически весь необходимый компании набор бизнес-приложений.
Внедрение ERP-системы – сложный технологический процесс, требующий от предприятия больших затрат финансовых ресурсов и времени персонала. В то же время, этот процесс сопряжен с множеством труднопредсказуемых внутренних и внешних факторов, следствием чего является высокая вероятность несоответствия конечных результатов исходным ожиданиям. Особенно остро данная проблема проявляется при внедрении сложных, многофункциональных систем, которые ориентированы на решение не одной, а целого спектра разнообразных задач управления предприятием.
В случае невозможности эффективного использования внедренной в компании ERP-системы (вследствие несоответствия ее реализованных функций реальным потребностям менеджмента и персонала фирмы), предприятие несет как прямые финансовые потери – непосредственные затраты на внедрение, так и косвенные – будущие затраты, связанные с нарушением и частичным дублированием ранее существовавших бизнес-процессов. В то же время, успешное внедрение ERP-системы на предприятии позволяет повысить эффективность бизнес-процессов, сократить время принятия решений, снизить логистические издержки, уровень складских запасов и производственного брака.
Поэтому принятие решения о внедрении ERP-системы и выбор конкретной системы, наилучшим образом удовлетворяющей потребностям предприятия, с комплексной оценкой потенциальных выгод внедрения является одной из ключевых задач менеджмента.
В последние годы наблюдается тенденция роста числа неэффективных вариантов внедрения на предприятии ERP-систем. В значительной степени это обусловлено недостаточной методологической проработкой вопросов выбора системы, наилучшим образом удовлетворяющей потребностям предприятия. Учитывая высокую капиталоемкость ERP-систем и значительный экономический ущерб при их неэффективном внедрении, актуальность темы диссертационной работы не может вызывать сомнений.
Степень разработанности проблемы. Вопросы стратегического планирования, анализа и оптимизации бизнес-процессов и управления деятельностью компании, подробно исследуются в трудах отечественных и зарубежных исследователей: И. Ансоффа, Р. Гранта, В.Деминга, Д.В. Денисова, П. Друкера, Н.Е. Егоровой, Р. Каплана, Г. Минцберга, Д. Харрингтона, К.С. Эсселинга, Х. Ван Нимвегена, Г.Б. Клейнера и др.
Модели и методы принятия решений подробно рассматриваются в трудах А. В. Андрейчикова, О. Н. Андрейчиковой, В.В. Дика, О.И. Ларичева, Г.Н. Калянова, Т. Саати, Ю.Ф. Тельнова, А.И. Уринцова и др.
Вопросы оценки влияния внедрения ERP-систем на деятельность фирм и трудностей, с которыми сталкиваются компании при внедрении ERP-систем, нашли свое отражение в исследованиях Бостонского, Гарвардского, Каирского, Калифорнийского, Кембриджского и Колумбийского университетов, Европейского центра лучших бизнес-практик, Гарвардской бизнес-школы, НИУ ВШЭ, МГТУ, МЭСИ, и др., а так же работах исследователей: Д. Глейка, О. Гупта, С. Колесникова, С. Лаукканена, Д. О’Лири, С.В. Питеркина, А.И. Рыбникова,
К.Г. Скрипкина, и др.
В традиционном представлении принятие решения о внедрения ERP-системы методологически базируется либо на проектно-инвестиционном анализе, либо на подходах проектного менеджмента и процессного анализа. В то же время каждый из этих методов пригоден для анализа лишь отдельных аспектов оценки целесообразности внедрения. Так, методы проектного анализа базируются на инвестиционных показателях, которые сложно оценить до начала процесса внедрения: практически любая оценка, заложенная в модель их расчета, изначально базируясь на эмпирических оценках рисков внедрения, будет в итоге сильно отличаться от реальности и не может обеспечить точный прогноз отдачи от инвестиций в ERP-систему.
Подходы процессного анализа и проектного менеджмента предполагают оценку эффективности с использованием методов управления проектом, в частности, контроля за сроком проведения работ и уровнем их исполнения, но они не позволяют провести прединвестиционную оценку эффективности и осуществить выбор варианта ERP-системы, наилучшим образом удовлетворяющего задачам компании.
Кроме того, все вышеперечисленные методы при анализе целесообразности внедрения ERP-системы используют количественные оценки – главным образом финансовые показатели и не учитывают такие важные количественные критерии, как скорость передачи данных в системе, количество обслуживающего персонала, количество времени, затрачиваемого на обучение персонала работе с ERP-системой и пр.
Игнорирование качественных критериев существенно искажает реальную значимость ERP-системы и ее роль в стратегическом развитии компании и перспективах ее роста. Так, при использовании только финансовых критериев оценка целесообразности внедрения большинства эффективно работающих в настоящее время ERP-систем может оказаться отрицательной. Авторская позиция состоит в том, чтобы процедуры принятия решения о внедрении ERP-системы базировались на экономико-математическом инструментарии, использующем количественные и качественные критерии их оценки.
В результате возникает необходимость формирования комплексного подхода к принятию решения о внедрении ERP-системы, включающего в себя как традиционные финансово-инвестиционные, так и экспертно-оцениваемые качественные параметры, что и определяет цели и задачи данного диссертационного исследования.
Цели и задачи исследования.
Целью работы является разработка комплексного экономико-математического инструментария, ориентированного на поддержку принятия решения о внедрении на предприятии ERP-системы, позволяющего определить наиболее эффективную структуру ее функциональных блоков, с учетом соответствия функциональных возможностей рассматриваемых ERP-систем текущим и стратегическим целям предприятия.
Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:
-
Исследовать тенденции и особенности процесса внедрения ERP-систем в российских и зарубежных компаниях, а так же формализовать процедуру оценки соответствия функциональных возможностей ERP-систем стратегическим целям;
-
Сформулировать комплексный подход к разработке экономико-математического инструментария принятия решения о внедрении ERP-систем;
-
Формализовать процедуру формирования системы количественных и качественных критериев принятия решения о внедрении ERP-системы на предприятии и экспертного назначения весовых коэффициентов этих критериев;
-
Разработать экономико-математическую модель принятия решения о внедрения ERP-системы, включающую в себя формализованный алгоритм её выбора, наилучшим образом удовлетворяющей потребностям предприятия;
-
Разработать механизм учета финансовых ограничений на принятие решения о внедрении ERP-системы
-
Исследовать возможности применения разработанного инструментария на примере конкретного предприятия.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования являются предприятия и организации (бизнес-структуры), внедряющие ERP-систему. Предметом исследования является процесс внедрения ERP-системы в бизнес-структуре.
Теоретическая и методологическая основа. Теоретическую и методологическую основу диссертационной работы составили труды отечественных и зарубежных ученых, а так же специалистов и аналитиков в следующих областях: математические методы принятия решений, теория игр, информационные технологии, оценка эффективности внедрения ИТ-систем, менеджмент и стратегическое планирование. В частности, работы . В. Андрейчикова, О. Н. Андрейчиковой, И. Ансоффа, Д. Глейка, Р. Гранта, О. Гупта, В.Деминга, Д.В. Денисова, В.В. Дика, П. Друкера, Н.Е. Егоровой, Г.Н. Калянова, Р. Каплана, Г.Б. Клейнера, С. Колесникова, О.И. Ларичева, С. Лаукканена, Д. О’Лири, Г. Минцберга, С.В. Питеркина, А.И. Рыбникова, Т. Саати, К.Г. Скрипкина, Д. Харрингтона, К.С. Эсселинга, Х. Ван Нимвегена, Ю.Ф. Тельнова, А.И. Уринцова и др.
Научная новизна исследования. В диссертационной работе поставлена и решена задача разработки методов принятия решения о внедрении ERP-системы на предприятии и создания экономико-математической модели определения ERP-системы, наилучшим образом удовлетворяющей потребностям предприятия с учетом финансовых ограничений на принятие решения.
Предмет защиты составляют следующие результаты, полученные лично автором и содержащие элементы научной новизны:
-
Предложен комплексный подход к процедурам оценки целесообразности внедрения на предприятии ERP-системы, который в отличие от традиционных методов предполагает использование не только количественных, но и качественных критериев; произведено обоснование набора данных критериев с учетом соотношения их со стратегическими целями компании.
-
Формализована процедура формирования системы количественных и качественных критериев посредством создания двухуровневой схемы определения критериев и их весовых коэффициентов (используемых при формировании интегрального критерия оптимизационной модели), основанная на сочетании эвристических процедур с участием ЛПР и формальных методов. Данная схема позволяет производить более обоснованное (в сравнении с имеющимися методами) упорядочивание критериев по их значимости, учитывающее финансово-производственный потенциал компании.
-
Разработана оптимизационная модель оценки целесообразности внедрения ERP-системы в компании, позволяющая определить наиболее эффективную структуру ее функциональных блоков. Модель включает в себя формализацию процесса принятия решения ЛПР о внедрении ERP-системы (на основе принятого набора критериев и финансовых ограничений), что и определяет ее специфику по сравнению с разработанными ранее аналогами. Построен алгоритм снижения жесткости ограничений оптимизационной задачи в случае отсутствия ее решения. В отличие от применяющихся обычно на практике вариантных схем изменения правых частей неравенств по производственным и финансовым ресурсам, предложенный алгоритм предлагает увязку снижения жесткости ограничений с условиями привлечения заемных средств.
-
Предложен оригинальный метод обоснования целесообразности внедрения ERP-системы, реализующий обратную (относительно традиционных методов) логическую последовательность действий в процессе принятия решения. В соответствии с ним на основе разработанной оптимизационной модели сначала определяется «лучшее» для компании решение (учитывающее ее стратегические цели), а затем производится оценка соответствия полученного решения имеющимся финансовым ограничениям.
Результаты исследования соответствуют пункту 2.3 «Разработка систем поддержки принятия решений для рационализации организационных структур и оптимизации управления экономикой на всех уровнях» паспорта специальности 08.00.13.
Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в дальнейшем развитии методов теории принятия решений, разработке комплексного экономико-математического инструментария принятия решения о внедрении ERP-системы и выбора системы, наилучшим образом удовлетворяющей потребностям компании и создании двухуровневой системы экспертных оценок, в которой совместно анализируются количественные и качественные критерии, а так же реализован алгоритм снижения жесткости как критериев путем отказа от части наименее важных критериев, так и финансовых ограничений на внедрение за счет использования заемных ресурсов.
Практическая значимость исследования заключается в том, что результаты исследования формируют систему принятия решения о внедрении ERP-системы в компании, построенные модели и методы представляют собой законченные формализованные механизмы принятия решений и за счет предложенного в работе достаточного простого в применении математического аппарата позволяют проводить все необходимые вычисления без привлечения внешних специалистов для предприятий различных сфер деятельности. Автором осуществлена апробация полученных результатов, проведены работы по построению системы принятия решения о внедрении и выбора ERP-системы, наилучшим образом удовлетворяющей потребностям компании, на основании предложенного экономико-математического инструментария.
Апробация и внедрение результатов исследования. В настоящее время предложенный в диссертации модельный инструментарий по принятию решения о внедрении ERP-системы внедряется в практику работы консультационной фирмы ЗАО «Дельта Менеджмент». Предложенный подход был использован проектной командой компании «Дельта менеджмент» при подготовке технического задания на автоматизацию и выбор платформы и конфигурации системы для ООО «Ремонтно-строительные услуги» («РСУ» ). На основании реализованного для компании «РСУ» консультационного проекта сформирован пример реализации модели принятия решения о внедрении ERP-системы, представленный в третьей главе диссертационного исследования.
Основные положения работы докладывались и получили положительную оценку на конференциях:
Международная конференция «Стратегия построения информационного общества: проблемы и перспективы (МЭСИ, г. Москва, 2008 г.);
Научно-практическая конференция института «Дни студенческой науки в МЭСИ – Весна 2008» (МЭСИ, г. Москва, 2008 г.);
Научно-практическая конференция «Модели и методы экономики и управления» (МЭСИ, г. Москва, 2011 г.).
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 7 печатных работ общим объемом 4,2 п.л. (из них авторские – 2,65 п.л.), в том числе 4 печатные работы в рекомендованных ВАК изданиях, общим объемом 2,95 п.л. (из них авторские – 1,4 п.л.).
Структура и объем диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего более 100 наименований, и приложений. Диссертация изложена на 147 страницах машинописного текста (без учета библиографического списка и приложений).
Стратегия развития и роль ERP-систем в достижении целей компании
Потребность в комплексной автоматизации возникает у предприятия после того, как по мере развития бизнеса, увеличивается функциональность и штатная численность персонала, что влечет за собой необходимость формализации деятельности компании и существующих в ней бизнес-процессов. Как уже говорилось ранее, ERP-система, по сути своей, представляет собой систему комплексной автоматизации бизнес-процессов компании. То есть, является автоматизированным инструментом формализации и контроля прохождения бизнес-процессов компании.
ERP-система, равно как и другие бизнес-приложения, является инструментом достижения долгосрочных задач, связанных с повышением эффективности внутренних бизнес-процессов и снижением избыточных издержек компании. В то же время, внедрение ERP-системы, в основном, рассматривается в более узком контексте - необходимость этого обосновывается неявными качественными параметрами развития предприятия, а сам проект рассматривается как инвестиционный, в результате чего возникает логический дисбаланс между основанием и критериями принятия решения.
Ускорение информационных потоков в системе взаимоотношений субъектов экономической деятельности, скорость и обоснованность принятия менеджментом управленческих решений, играют все более существенную роль в достижение фирмой ее стратегических целей.
В настоящее время, несмотря на то, что принятие менеджментом компании управленческих решений в формализованной структуре, согласно практике и теоретическим исследованиям, должно опираться на стратегию (стратегическое видение) развития компании, для России понятия «стратегия» и «стратегическое планирование», остаются во многом формальностью. В результате подобного расхождения, ERP-система, являющаяся в широком смысле системой поддержки принятия решений, утрачивает существенную часть своей ценности для компании, поскольку для эффективного использования результатов работы аналитических модулей системы требуется наличие ключевых стратегических планов, для проведения план-фактного анализа достижения стратегических целей. Соответственно, применительно к проблематике данного исследования, необходимо отметить, что «использование ERP должно быть согласовано с бизнес-стратегией»" , как следствие, формальное отношение к стратегии ведет к нечеткости целей проекта внедрения ERP -системы и усложняет выбор критериев принятия решения о внедрении.
Стратегия становится важнейшей составляющей структурирования и формализации деятельности компаний тогда, когда перед компанией стоит задача долгосрочного развития, поскольку «корпоративная стратегия определяет широту охвата деятельности фирмы в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует. Корпоративные стратегические решения касаются инвестирования в диверсификацию, вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между различными направлениями деятельности фирмы и изъятия капиталовложений» . Сама же корпоративная стратегия является «организационным процессом, неотделимым от структуры, поведения и культуры рассматриваемой компании» .
Целостная стратегия компания дефрагментируется на составные части, в том числе корпоративную стратегию, составляющую основу стратегического планирования и формируется логическая последовательность из стратегии и планирования. В нормальных условиях ведения бизнеса, стратегия становится проводником долгосрочных задач менеджмента, а стратегическое планирование позволяет определить ключевые шаги, необходимые для достижения цели и наметить целевые ориентиры. При этом важно помнить, что на начальном этапе развития бизнеса, потребности в формализованной стратегии минимальны, поскольку в динамично развивающейся компании формализованные показатели, до формирования полноценной организационно-штатной структуры, будут запаздывать относительно реального развития. «Характерный признак многих быстроразвивающихся компаний — отсутствие стратегии, сформулированной в явном виде. Стратегия существует только в голове собственника, в лучшем случае в головах небольшой группы руководителей предприятия. Причем далеко не всегда их видение совпадает»23.
Соответственно, стратегию развития для малых предприятий заменяет так называемое стратегическое видение развития бизнеса, «обозначающее картину относительно отдаленного будущего» или «видение - это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора»25.
Необходимость в формализации стратегических целей возникает в определенный момент развития бизнеса, когда рост штатной численности персонала, необходимость укрепления позиций компании на рынке и прочие сопровождающие развитие компании характеристики, ставят менеджмент перед необходимостью донесения до персонала видения дальнейшего развития компании. Еще одним важным фактором, предопределяющим необходимость создания формализованной стратегии, является достижение компанией определенного уровня зрелости, на котором рост ее доходов за счет экстенсивного роста объема продаж уже не покрывает издержек на неэффективное управление и ошибочные управленческие решения менеджмента.
Таким образом, формализованная стратегия, как видение средне- и долгосрочного развития компании, становится важным инструментом, позволяет менеджменту решить ряд задач, связанных с развитием бизнеса, прежде всего, ускорить принятие управленческих решений и сформировать у персонала понимание стратегических целей компании.
Строго формализованного определения понятия «стратегия» равно как и универсального подхода к стратегическому планированию не существует. Так Г. Минцберг в своей работе «Пять П для стратегии» приводит 5 возможных подходов к стратегии : стратегия как план, стратегия как ловкий пример, стратегия как паттерн, стратегия как позиция, стратегия как перспектива. Многообразие возможных подходов и определений слова «стратегия» в менеджменте показывает, что в зависимости от опыта, характера, лидеров и многих других особенностей каждой конкретной компании формируется свой подход к стратегии.
В широком смысле суть стратегии состоит в том, чтобы «создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня» .
При этом важно помнить, что конкурентное преимущество это далеко не только новые уникальные разработки, но и эффективное использование уже существующих на рынке решений и технологий. Ярким подтверждением данного тезиса является сектор ERP-систем. ERP-системы для бизнеса существуют более 15 лет и, несмотря на совершенствование функциональных возможностей и других характеристик систем, «заложенные в них базовые принципы остаются практически неизменными» . Различные функциональные бизнес-приложения есть практически в любой компании, но далеко не все их используют в работе. Как следствие, компании, действительно успешно внедрившие и эффективно использующие бизнес-приложения получили и продолжают удерживать конкурентные преимущества, связанные с работой ИТ-систем.
Несмотря на достаточно разнообразные определения и подходы к формированию стратегии, ключевой особенностью практически любой стратегии является высокий уровень абстрактности, что является принципиальным отличием стратегического управления от оперативного менеджмента, решающего текущие проблемы в заданных временных и ресурсных ограничениях. В качестве основных отличий стратегии от оперативного управления можно выделить следующие2 :
Долгосрочный горизонт планирования
Высокая степень неопределенности и наличие большого числа альтернатив
Основным источником информации является внешняя среда
Анализ количественных и качественных параметров
Любое принятие решения из множества возможных альтернатив всегда осуществляется на основе «количественного или качественного сравнения связанных с решениями последствий»64. Как справедливо отмечает А.Н. Катулев, «измерение, расчет значений последствий выбора и принятия решения может производиться только в какой-то определенной шкале наименований, ранговой -порядковой или отношений, количественной».
Самым простым с точки зрения математического аппарата и очевидности принятия решений является анализ последствий решения с использованием исключительно количественной шкалы. Рассмотренные в 1-й главе традиционные методы оценки эффективности внедрения бизнес-приложений строятся на анализе эффективности затрат (количественная шкала оценок), что не дает лицу, принимающему решения, целостной картины и зачастую приводит к чистым убыткам из-за недооценки нефинансовых параметров и последствий внедрения ИТ-систем. Кроме того, часть существенных критериев принятия решений не могут быть формализованы в количественной шкале.
Различия в значениях и шкалах измерения критериев предопределяю! необходимость нормирования критериев.
В экономической практике встречается достаточно много различных вариантов нормирования
В рассматриваемом случае исходная совокупность критериев (вектор К) не является однородной и состоит из параметров, различающихся не только единицами измерения и порядком величин, но и шкалами оценок. Поэтому критерии принятия решения о внедрении ERP-системы, как и любого другого бизнес-приложения, разделяются по виду оценок на два типа переменных, соответствующих следующим шкалам:
1. Количественная шкала
2. Порядковая (бинарная, ранговая) шкала Как правило, выделяется и еще одна шкала - номинальная, однако в данном случае выделение номинальной шкалы нецелесообразно, поскольку параметры ERP-систем типологизированы в соответствии с определенным алгоритмом построения бизнес-процессов и даже при выборе систем (т.е. на втором уровне модели) выражение номинальных параметров возможно с использованием двух других шкал оценки качественных показателей - бинарной или ранговой шкал.
Рассмотрим основные характеристики различных шкал оценки параметров:
Количественные параметры предполагают наличие численно измеримых параметров оценки соответствия m-й альтернативы n-му критерию. Разделим исходную совокупность критериев на две группы - количественных и качественных показателей, тогда, матрица соответствия «альтернативы-критерии» примет вид:
Преимуществом количественных критериев является их четкая определенность и очевидность выбора при единых единицах шкалы оценки критериев (денежной, временной и т.д.).
Для количественных критериев оценки соответствия k-го критерия т-й альтернативе, как правило, выделяются две группы критериев:
Критерии, значение которых должно быть минимальным;
Критерии, значение которых должно быть максимальным. Поскольку часть количественных параметров, например, финансовых, не должна быть максимальной либо минимальной, необходимо введение третьего типа критериев:
Критерии, для которых задано оптимальное значение параметра сравнения.
Рассмотрим оптимизационные задачи, решаемые для каждой из подгрупп критериев.
Первая группа критериев - критерии, значение которых должно быть минимальным
Элементами данного вектора emin являются минимальные для компании показатели, в свою очередь соответствующие d-му критерию оценки целесообразности внедрения КИСУП э.
На основании значений, определенных на этапе формирования вектора эталонных для компании критериев, для каждой альтернативы (АП1) строится показатель w(emin}).
Данный показатель характеризует отклонение соответствующих m-й ERP-системе характеристик от минимальных, определенных на предыдущем этапе значений. В результате этого действия формируется матрица потенциальных потерь
Поскольку решаемая в дальнейшем оптимизационная задача является задачей на поиск максимума, для корректного включения в модель минимизируемых критериев нормированные значения этих критериев берутся с отрицательным знаком.
Таким образом, из исходной матрицы критериев мы получаем матрицу нормированных отклонений значений каждого критерия от минимального для всех альтернатив
Очевидно, что в данной матрице максимальным значением w будет 0, а все остальные значения по j-му столбцу будут отрицательными, что позволит на последующем этапе свертки количественных критериев в интегральный показатель интегрировать критерии, оптимизационная функция которых должна стремиться к минимуму, с остальными группами критериев.
Перевод матрицы количественных критериев в матрицу отклонений (потенциальных потерь) позволяет свести оптимизационную задачу к тривиальному поиску максимума по критериям
Элементами данного вектора етач являются максимальные для компании показатели, в свою очередь соответствующие g-му критерию оценки целесообразности внедрения КИСУП.
На основании значений, определенных на этапе формирования вектора эталонных для компании критериев, для каждой альтернативы (Ат) строится показатель w(ema4 у)
Данный показатель характеризует отклонение соответствующих m-й ERP-системе характеристик от максимальных, определенных на предыдущем этапе значений. В результате этого действия формируется матрица потенциальных потерь
Модель принятия решения о внедрении ERP-системы
На основе рассмотренных выше методов принятия решений, исходя из анализа количественных либо качественных критериев, возможно формирование комплексной модели, объединяющей в себе и количественные, и качественные критерии оценки эффективности внедрения ERP-системы в компании. В настоящее время в сложившейся практике принятия решения о внедрении ERP-систем выделяются несколько не связанных между собой процессов:
Принятие управленческого решения о внедрении ERP-системы (либо иного бизнес-приложения)
Оценка финансово-экономического эффекта от внедрения
Формирование технического задания на автоматизацию
Принятие решения о внедрении ERP-системы, как правило, принимается до того, как полностыо описаны бизнес-процессы компании и выявлены точки оптимизации этих процессов. Последующим шагом является оценка финансово-экономической эффективности внедрения. Как правило, эта процедура превращается в оценку примерных затрат компании, исходя из которых осуществляется выбор комплектации будущей системы (какие функции будут автоматизированы) и выбор платформы автоматизации и будущего интегратора. После того как выбор уже осуществлен, разрабатывается техническое задание на автоматизацию, включающее в себя описание бизнес-процессов компании и задач, которые должна будет решить ERP-система .
В существующей теории и практике принятия решения о внедрении ERP-систем в компаниях существует несколько несвязанных между собой этапов, что влечет за собой ошибки как в выборе бизнес-приложения, так и в самом внедрении бизнес-приложения.
Действительно, как уже говорилось в первой главе настоящего диссертационного исследования, проектирование ERP-системы в отрыве от стратегии компании приводит к ошибкам в процессе внедрения ERP-системы и последующей неэффективной работой внедренной системы.
В рамках настоящего исследования предлагается комплексная двухуровневая модель принятия решения о внедрении ERP-системы в компании.
Модель разделяется на два уровня в целях решения двух ключевых задач, стоящих перед менеджментом компании при принятии решения о внедрении ERP-системы - это автоматизация ключевых бизнес-процессов компании и соответствие решаемых с помощью внедрения ERP-системы задач стратегическим целям и задачам компании.
Построение модели осуществляется поэтапно. В общем виде выделяются следующие этапы построения модели:
1. Формирование групп критериев, по которым будет проводиться сравнительная оценка ERP-систем
2. Оценка важности критериев в каждой группе
3. Оценка m-й альтернативы (ERP-системы) по каждому из критериев
4. Анализ ограничений на внедрение
Рассмотрим построение модели поэтапно:
На первом этапе принятия решения о внедрении ERP-системы в компании происходит определение ключевых бизнес-процессов, которые необходимо автоматизировать, следствием чего является формирование списка задач (требований), которые должна решить внедряемая ERP-система. То есть на первом этапе формируется перечень критериев для последующего выбора бизнес-приложения, удовлетворяющего данным критериям. Рассмотрим данный этап подробнее.
Целью внедрения ERP-системы, как и любого другого бизнес-приложения, является полная или частичная автоматизация бизнес-процессов компании. Как следствие, первый этап построения модели включает в себя следующие подэтапы:
Описание существующих в компании бизнес-процессов (описание модели бизнес-процессов «как есть»)
Анализ существующих бизнес-процессов и выявление дублирования функций и «узких мест»
Выявление специфических неустранимых особенностей бизнес-процессов, которые должны быть учтены при построение модели бизнес-процессов «как должно быть»
Описание сіраіегических целей и задач компании в целях формирования модели бизнес-процессов «как должно быть»
Описание модели бизнес-процессов «как должно быть»
После того как описаны бизнес-процессы «как должно быть», экспертная группа, включающая в себе ТОП-менеджмен г компании и технических специалистов, определяет задачи, которые должны быть решены с помощью внедрения ERP-системы.
Дополнительно экспертная группа определяет спектр задач, которые не описываются в бизнес-процессах компании, но должны быть решены при внедрении ERP-системы.
При стандартном описании бизнес-процессы разделяются на три группы:
1. Основные процессы
2. Управленческие процессы
3. Вспомогательные процессы
В результате проведения первого этапа построения модели формируется вектор К, включающий в себя критерии выбора ERP-системы. В данном случае вектор К разбивается на подвектора, соответствующие автоматизируемым функциональным блокам деятельности компании.
Для дальнейшего рассмотрения модели выберем по одному функциональному блоку из каждой из групп бизнес-процессов:
1. Управление проектами
2. Финансовое планирование и документооборот
3. Управление персоналом
Соответственно вектор К включает в себя три подвектораРассмотрение отдельных векторов критериев по функциональным блокам является следствием различной важности блоков для деятельности компании и разного состава экспертных групп, собирающихся для оценки соответствия рассматриваемых в дальнейшем ERP-систем требуемым значениям критериев.
Анализ соответствия ERP-систем на соответствие
На третьем этапе построения модели принятия решения о внедрении ERP-системы в компании «РСУ» для сравнительного анализа были выбраны три ERP-системы:
1. А1 - SAP Business One
2. А2 - Microsoft Axapta
3. A3 - Oracle E-Business Suite
Данные ERP-системы являются, наряду с Baan, наиболее распространенными в России и имеют профильные полиофункциоиальные решения, ориентированные на строительные компании.
В соответствии с представленной во второй главе методологией формирования оценок соответствия выбранных ERP-систем сформированным на втором этапе моделирования критериям, разделим критерии на количественные и качественные.
К количественным критериям относятся:
1. Количество затрат времени на внедрение и сдачу в эксплуатацию - Z1
2. Стоимость 1 Автоматизированного рабочего места (в базовой комплектации системы) - Z6
3. Количество затрат времени на обучение персонала - G4
4. Количество обслуживающего персонала - G6
Все остальные рассматриваемые критерии, относятся к качественным и экспертная оценка их реализации в ERP-системах осуществляется на следующем шаге.
Обоснование экспертных оценок:
1. SAP Business One является наиболее технологически полной проработанной ERP-системой, базовая комплектация которой предусматривает большие объемы заранее «вшитых» в систему форм и шаблонов для документооборота. Соответственно за счет этого усредненная стоимость полнофуикционалыюго рабочего места, оснащенного SAP выше, чем у Oracle и Microsoft.
2. SAP наименее настраиваемая под особенности бизнес-процессов и внутренней отчетности система, поэтому базовый курс обучения работе с SAP является наиболее продолжительным по времени.
3. Необходимость и сложность настройки базовой конфигурации SAP под потребности пользователей и непрерывное обучение персонала обуславливают наиболее продолжительный, относительно других анализируемых ERP-систем период внедрения системы.
Все рассматриваемые параметры должны стремиться к минимальным значениям, соответственно при нормировании показателей по формуле
После того как осуществлено нормирование количественных критериев, перейдем к экспертному анализу реализации требуемого функционального наполнения ЕЯРсистем по критериям.
Обоснование экспертных оценок:
1. Масштабируемость системы и устойчивость ИТ к большим объемам информации является наиболее слабым местом Microsoft Axapta, поскольку при увеличении числа пользователей системы требуется ее дополнительная настройка и повторное тестирование, поскольку, в противном случае, система начинает медленнее работать и учащается число сбоев в ее работе. Решения SAP и Oracle используют СУБД Oracle, являющейся в настоящее время одним из лучших решений в области управления базами данным, как следствие, проблема масштабируемости и больших объемов информации для данных ИТ-решепий не характерна, что позволяет дать системам положительные оценки по данным критериям.
2. Удобство интерфейса системы параметр достаточно субъективный и, во многом, зависит от частных оценок конкретных пользователей. В то же время, каждая из ERP-систем обладает базовыми параметрами ввода информации, например, SAP Business One, как и предшествовавший данному решению SAP R/3, обладает важным пользовательским недостатком - числовой кодировкой документов - для поиска документов в базе данных, необходимо знать/помнить номер документа в соответствующем реестре, что осложняет пользователям работу с SAP. В решении Axapta, традиционно для пользовательского интерфейса Windows, возникают проблемы с переходом между функциями и избыточное количество подтверждений совершаемых пользователем действий. Решение Oracle, напротив, обладает возможностью поиска документов по названию и ключевым словам, что упрощает работу с большими объемами информации.
3. Современные ERP-системы, предоставляют возможность интеграции существующих в компании бизнес-приложений посредством решения Business Intelligent, при этом, у Axapta есть традиционные проблемы с интеграцией с профессиональными узкопрофильными ИТ-решениями, что связано, в том числе с консолидированными таблицами данных по различным характеристикам, таким как - товарно-материальные ценности, ресурсы и т.д., что создает сложности с выбором необходимой информации для передачи в другую программу. Решение SAP Business One, заведомо предлагает собственный набор узкопрофильных строительных (сметных и проектных) программ, поэтому не ориентировано на интеграцию с другими приложениями и обладает геми же недостатками, что и Axapta. Качество СУБД Oracle несколько упрощает выгрузку данных из ERP в другие приложения, что позволяет поставить ей более высокую оценку.
