Содержание к диссертации
Введение
1. Система планирования фирмы 6
1.1. Хозяйственный механизм фирмы 6
1.2. Структура системы планирования фирмы 11
1.3 Показатели и условия эффективности плана производства 23
2. Моделирование цен и ценовая политика 29
2.1. Механизм и политика ценообразования фирмы 29
2.2. Алгоритмы формирования цен сезонных изделий 43
2.3. Ценообразование на новую продукцию 46
2.4. Ценовое стимулирование сбыта продукции 48
3. Планирование сезонного производства 53
3.1 Модель планирования производства для портфеля заказов 53
3.2. Прогнозирование спроса 55
3.3. Алгоритмы моделирования сезонного плана 62
3.4. Пример применения алгоритмов моделирования сезонного плана 68
Заключение 72
Приложение 74
- Структура системы планирования фирмы
- Показатели и условия эффективности плана производства
- Алгоритмы формирования цен сезонных изделий
- Пример применения алгоритмов моделирования сезонного плана
Введение к работе
Одной из характерных черт современного состояния Российской экономики является стагнация - падение производства с одновременным ростом инфляции.
В этих условиях большое количество предприятий легкой промышленности, и в том числе швейной, преобразованных в ходе рыночных реформ в акционерные общества закрытого или открытого типа, оказались банкротами или на грани банкротства. Кроме того, в последние годы возникла тенденция разрушения научно-технического потенциала и ранее эффективно функционировавшей системы подготовки научных кадров легкой промышленности.
Однако, в результате финансового обвала в августе 1998 г. положение дел на рынках продукции отечественных предприятий легкой промышленности несколько изменилось в лучшую сторону. Сказалось это и на швейной промышленности, поскольку финансовый крах августа 1998 г. резко сказался на покупательной способности рубля и резко снизил покупательную способность российских потребителей. Это повлекло за собой полное или частичное свертывание коммерческой активности на внутренних рынках ряда сильных зарубежных конкурентов, открыв тем самым определенные перспективы развития отечественным производителям. Кроме того, вложения средств в развитие швейной промышленности достаточно привлекательны для потенциальных инвесторов, поскольку требуют значительно меньших сумм в сравнении с другими отраслями промышленности, а их окупаемость не превышает двух лет. "Что касается оборотных средств, то их предоставление также выгодно, так как они в течение года оборачиваются 4-6 раз" [16].
Находясь в состоянии банкротства или на его грани, но в относительно благоприятных условиях рыночной конъюнктуры, новый АУП (назначенные внешние управляющие или вновь избранные директора) предприятий столкнулись с проблемой реорганизации запущенной или действующей по-старому системы управления производством.
В частности, такое положение сложилось в швейной промышленности, одно из предприятий которой рассматривается нами как объект практической апробации математических методов и алгоритмов планирования производства, разработанных и предлагаемых к рассмотрению в настоящей диссертации. Краткая характеристика некоторых параметров этого предприятия приведена в приложениях №№ 1,8.
Механизм планирования производства продукции является одним из важнейших хозяйственных механизмов функционирования производственной фирмы. Поэтому, учитывая практическую актуальность совершенствования данного механизма для текущего периода развития российской экономики, в качестве основного объекта исследования в работе выбран хозяйственный механизм планирования производства предприятия швейной промышленности.
Целью исследования является теоретическая разработка и практическая апробация математических методов и алгоритмов, предназначенных для подготовки управленческих решений в сфере планирования производства фирмы.
Предлагаемая работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и списка использованной литературы.
В качестве основных вопросов, решаемых в работе, рассмотрены следующие взаимосвязанные задачи процесса планирования производства:
? задача формирования показателей годового плана производства;
? задача формирования условий оценки эффективности плана производства;
? задача прогнозирования конъюнктуры сбыта продукции;
? задача формирования структуры цен оперативного плана;
? задача прогнозирования цен на продукцию производства, планируемую к выпуску;
? задача формирования плана сезонного производства продукции.
В первой главе "Система планирования производства фирмы" обсуждаются теоретические аспекты планирования производства и ценообразования на фирме, дается представление о планировании и ценообразовании фирмы, как о подсистемах хозяйственного механизма управления производством, анализируются факторы, влияющие на процесс планирования производства, и формулируются основные задачи фирмы по управлению этими процессами. В этой же главе рассматриваются система показателей и условия оценки эффективности плана производства.
Во второй главе "Моделирование цен и ценовая политика" анализируются факторы, определяющие процесс ценообразования на производственной фирме, изложена методика оценки рыночной конъюнктуры, сформулирован алгоритм моделирования плановых цен, а также предложены приемы и алгоритмы расчета отпускных цен с учетом стимулирующих скидок.
Третья глава диссертации "Планирование сезонного производства" посвящена вопросам разработки экономико-математических методов: формирования сезонного плана производства и технологии включения новой продукции в план серийного производства. Приведена также модель планирования производства в условиях заранее сформированного портфеля заказов на продукцию фирмы.
В приложениях приведены отдельные материалы по практической апробации разработанных в диссертации методов на одном из предприятий швейной промышленности Санкт-Петербурга.
К числу основных самостоятельных разработок автора, обладающих теоретической новизной, относятся алгоритмы решения перечисленных выше задач.
Практическая значимость результатов исследования подтверждается результатами апробации ряда из них на производственной фирме ЗАО "Трибуна"
Структура системы планирования фирмы
Становым хребтом системы управления предприятием является система планирования [13, 52, 4]. Система планирования любого предприятия состоит из двух тесно взаимоувязанных подсистем: планирования развития предприятия (бизнеса); и планирования действующего основного производства.
Планирование развития предприятия состоит из разработки стратеги ческой концепции развития предприятия и разработки стратегического плана его развития.
Стратегическое планирование [37, 47, 40] представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство генерала". Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы корпорации.
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.
Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации, - четко выраженная причина ее существования, - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?" Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
Во-первых, цели должны быть конкретными. Выражая свои цели в конкретных измеримых показателях, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Традиционно долгосрочный горизонт прогнозирования составляет порядка 10-15 лет, среднесрочный от трех до пяти лет, а краткосрочный в пределах года. Для современного не стабильного состояния российской экономики говорить о долгосрочных прогнозах нельзя, поэтому, говоря о стратегическом планировании, выбирают горизонт от трех до пяти лет.
Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.
Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Показатели и условия эффективности плана производства
В случае, когда достаточно детально разработан стратегический план развития предприятия и, соответственно, стратегический план развития производства как его составная часть, то все разделы доктрины могут быть детализированы по годам стратегической доктрины. В случае, когда нет стратегического плана развития предприятия, разбивка директивных показателей доктрины по годам может быть осуществлена равномерно нарастающим итогом. Для организации годового планирования производства в соответствии со стратегической доктриной развития производства, прежде всего, необходимо определить систему основных показателей годового плана, задание значений которых являются контрольными цифрами для оценки результатов производственной деятельности в процессе и по истечении планируемого года. Поскольку надежное годовое прогнозирование и, соответственно, планирование для сложившихся условий функционирования производства невозможно из-за непредсказуемости изменения макроэкономических факторов, постольку целесообразно использовать нормативный подход формирования годового плана, который состоит в том, что задаются целевые значения системы показателей, выбранных в качестве основных, а также определяется вспомогательная система темповых соотношений между некоторыми приоритетными показателями годового плана.
В качестве основных показателей, определяющих темпы годового роста производства, могут использоваться следующие экзогенно задаваемые коэффициенты. Система условий эффективности плана в совокупности с системой целевых показателей - коэффициентов годового планирования определяют границы некоторой области допустимых сезонных и квартальных планов, которые разрабатываются в продуктовом (натуральном) разрезе исходя из прогнозов конъюнктуры спроса. Иными словами, годовое планирование - это конструирование некоторой "решетки", учитывающей перспективные целевые установки развития производства посредством введения эффективных динамических соотношений между выбранной совокупностью стоимостных показателей, с помощью которой в дальнейшем осуществляется "просеивание" потенциальных вариантов квартальных планов производства. Таким образом, на основе сказанного можно сделать следующие выводы. 1. Для организации эффективного процесса планирования производства на предприятии, не имеющем портфеля заказов, перекрывающих возмож ности производственных мощностей, необходимо использовать дирек тивную систему среднесрочного планирования (3 -5 лет), формулирую ё щую стратегическую доктрину развития производства (стр. 24). 2.
Стратегическая доктрина развития производства должна отображать основные интересы, как владельцев предприятия, так и наемных работников, и стимулировать их коллективную работу. Для достижения этого основные положения стратегической доктрины должны быть сформулированы в форме конкретных числовых показателей. 3. При выходе предприятия из кризисного состояния (внешнее управление) целесообразно, наряду с формулировкой стратегической доктрины, одновременно утверждать на период ее действия систему оценки эффективности производственной деятельности предприятия.
Система оценки эффективности производственной деятельности, и в том числе годового, сезонного и квартального планирования, должна, с одной стороны, отражать целевые установки доктрины, а с другой обеспечивать гибкость разработки соответствующих планов. Поэтому, на основе анализа различных подходов к организации оценки эффективности производственной деятельности, рекомендуется использовать темповые показатели роста производства совместно с системой темповых соотношений (стр. 26), которые позволяют формировать области допустимых, с точки зрения стратегической доктрины, сезонных и квартальных планов. 4. Детализация разработки годовых, сезонных и квартальных планов производства возможна только при наличии на предприятии отлаженных, четко алгоритмизированных систем ценообразования и прогнозирования спроса, Этим вопросам посвящены последующие главы.
Алгоритмы формирования цен сезонных изделий
Система цен фирмы, как это уже говорилось в предшествующем параграфе, включает цены производства и предложения. Цена производства одного изделия і-й модели определяется по формуле: где: Pi - цена производства одного изделия і-й модели; С( - производственная себестоимость изделия і-й модели; Zj - доля (сумма) постоянных затрат производства в затратах на производство единицы продукции; 7Cj - прибыль от реализации единицы продукции. Себестоимость производства рассчитывается плановым отделом на основе калькуляции материальных затрат и затрат на оплату сдельного труда рабочих основного производства и составляет основу цены производства. Доля постоянных затрат в цене единицы продукции традиционно определяется на основе пропорционального распределения общей суммы постоянных затрат суммарной себестоимости продукции каждой модели, а прибыль рассчитывается процентом, заданным в соответствии с плановым размером рентабельности. Данный способ определения цены производства полностью ориентирован на затраты, т.е. базируется на затратной концепции, и не учитывает влияние конъюнктуры спроса. В результате возникает ситуация, когда дорогостоящей по себестоимости продукции, теряющей свои позиции на рынке сбыта, назначается завышенная цена и наоборот, что, естественно, отрицательно сказывается на результатах сбыта. Для учета влияния результатов текущего спроса в ценах реализации продукции целесообразно ориентироваться на результаты реализации продукции предшествующего месяца. Месячный план реализации продукции содержит информацию об объемах реализации товаров по ассортименту, товарным группам, моделям (модификациям), размерам и цвету изделий.
Кроме того, в месячном плане производства продукцию целесообразно классифицировать на группы по категориям спроса, установленным на основе анализа статистических данных продаж предшествующих периодов. Таких категорий три: 1-я категория - это модели, которые характеризуются растущим спросом; 2-я категория - это модели, характеризующиеся стабильным спросом; 3-я категория - это модели с падающим спросом. Категории спроса измеряются рангами, соответствующими номеру категории. В этом случае алгоритм расчета оптовой цены производства состоит из следующих шагов. 1). Рассчитываются переменные затраты на производство единицы продукции: где: СІ - переменные затраты на производство единицы і-й модели; СЗІ - зарплата основных рабочих при производстве і-й модели; СМІ - затраты на материалы для производства і-й модели;. п - количество моделей в плане реализации ( і = 1,2,... п ). 2). Рассчитываются суммарные переменные затраты плановых объемов продукции по моделям: где: Si - переменные затраты на месячную партию продукции і-й модели; Qi- плановый объем реализации і-й модели. 3).
Определяется So - суммарные постоянные затраты производства (энергия, амортизация, и проч.). 4). Определяется сумма: где: Do - плановый валовой доход производства, который определяется по формуле: R - плановая рентабельность, определенная с учетом налоговых выплат, платежей по кредитам и потребностей роста производства (R - постоянная величина на год или полугодие). 5). Месячный плановый валовой доход основного производства распределяется по категориям спроса по "правилу предпочтения", смысл которого состоит в том, что в ценах на товары более высокой категории спроса учитывается большая доходная нагрузка, т.е.: для 1-й категории распределяется 50% величины D, т.е. Di = 0,5D; для 2-й категории - 34%, т.е. D2 = 0,34D; и для 3-й категории - 16%, т.е. D3= 0,16D. 6). Распределение доходной нагрузки между моделями внутри группы моделей одной категории спроса осуществляется на основе нормативов, которые определяются по формуле: Si - суммарные переменные затраты на производство партии изделий і-й модели, вошедшей в группу товаров 1к-й категории спроса. 7). Тогда оптовая цена производства единицы товара і-й модели 1к-й категории спроса определяется по формуле: 8). Оптовая цена предложения определяется по формуле: где: d - наценки, обусловленные плановыми скидками. Цена предложения на модели продукции месячного плана формируется под воздействием трех основных факторов: ? интенсивности спроса; ? цен аналогичной продукции конкурентов; ? ценовой политики конкретного предприятия. Подходы (политика ценообразования) к установлению оптовых цен предложения к сезонным изделиям и изделиям постоянного спроса должны быть различными. Для изделий постоянного спроса целесообразно придерживаться политики удержания цен на постоянном уровне или их снижения при одновременном увеличении объемов выпуска с целью удержания и расширения рынков сбыта этой продукции. Однако в современных макроэкономических условиях возможна только первая политика - стремление к удержанию уровня цен. Для новых моделей (сезонной коллекции) установление оптовой отпускной цены осуществляется на основе экспериментальных продаж и анализа текущих результатов розничной реализации этой продукции.
В целях совершенствования планирования и управления ценообразованием на предприятии процесс установления оптовых цен предложения (начисления оптовых торговых наценок) на новые изделия осуществляется по следующим правилам. Для старых моделей изделий, т.е. моделей перешедших из прошлого сезона в аналогичный текущий, применяется тот же алгоритм формирования оптовых цен предложения, но исходные (для сезона) оптовые цены предложения определяются в соответствии со сложившимися пропорциями прошлого сезона, т.е. определяются по формуле: где: Piii(t) - оптовая цена предложения текущего сезона; Piii(t-l) - оптовая цена предложения прошлого сезона; P0i(t) и Poi(t-l) - цены производства соответственно t-ro и (t-l)-ro сезонов.
Пример применения алгоритмов моделирования сезонного плана
В данном параграфе рассмотрен пример применения двух алгоритмов -алгоритма учета в прогнозируемом сезонном спросе на продукцию устоявшихся (старых) моделей влияния общеэкономических факторов (стр. 59) и алгоритма планирования сезонного выпуска старых моделей (стр. 66), обеспечивающих формирование эффективного краткосрочного плана производства швейного предприятия. Пример рассмотрен на материалах планирования и результатах производства ЗАО "Трибуна" за декабрь 1999 г. В рассмотренном примере были выбраны ежемесячно включающиеся в план производства наименования продукции, пользующейся повседневным спросом. Расчеты по примеру осуществлялись по следующей схеме. На предприятии, на основе традиционно действующих способов планирования, базирующихся на интуитивно-экспертных предпосылках и не использующих математический аппарат, был разработан и принят план производства продукции на указанный месяц (План 1). Результаты его выполнения привели к соответствующим экономическим результатам (доходу от реализации). Параллельно с разработкой этого плана разрабатывался второй вариант плана (План 2), основанный на использовании вышеупомянутых алгоритмов. По завершении планового месяца был проведен сравнительный анализ результатов, которые сведены в таблицу № 3.3. В таблице № 3.3. графы имеют следующий смысл: "План 1" - план, разработанный и принятый к исполнению на предприятии, "План 2" - план, разработанный на основе применения названных алгоритмов, "Фдек" -фактическая реализация продукции за декабрь, "Ш-Факт" и "П2-Факт" -графы, в которых указана нереализованная продукция соответственно для первого и второго планов, в графах "Остат. Ш" и "Остат. П2" приведены не реализованные остатки в стоимостной форме. При расчетах использовались одни и те же ожидаемые цены реализации продукции. Цены взяты без учета НДС. Сравнительные характеристики вариантов планов осуществлялись на основе следующих предпосылок. 1.
Предполагалось, что каждый из вариантов плана строго, без корректировок, воплощен в жизнь. 2. Сравнивались результаты вариантов планов и факта, по потерям в доходе из-за недопроизводства и затратам по перепроизводству отдельных видов продукции в сравнении со сложившимся фактическим платежеспособным спросом. 3. Оценка планов осуществлялась по разности суммарных потерь от недопроизводства и перепроизводства продукции. Расчеты по примеру проводились в следующей последовательности. В примере при учете влияния общеэкономических факторов использовались только два коэффициента: коэффициент покупательной способности денег (kl) и коэффициент покупательной способности населения (к2). Коэффициент к2 был принят 0,2, согласно информационным сводкам о росте стоимости потребительской корзины населения.
Коэффициент kl был рассчитан на основе экстраполяционного прогноза падение стоимости рубля относительно доллара за период с января по ноябрь 1999 г. График и прогнозная кривая представлены на рис. 3.3. Из сравнительного анализа, направленного на оценку предпочтительности вариантов планов в соответствии со схемой, охарактеризованной выше, становится очевидным, что по производству бюстгальтеров, комбид-рессов, поясов и маек в плане, разработанном на предприятии, было допущено существенное перепроизводство, что обусловливает затоваривание складов и снижает оборачиваемость оборотных средств. Из той же таблицы видно, что, напротив, по такой позиции, как панталоны, при планировании было заложено недопроизводство, которое очевидно сказалось на недополучении соответствующего дохода. В плане, разработанном на основе предложенных алгоритмов, также имеются некоторые погрешности в сторону недопроизводства, например по комбидрессам, поясам и трусам. Однако эти погрешности незначительны и не оказывают существенного влияния на сравнительный эффект планов. Для Плана 1 суммарный ущерб от перепроизводства продукции составил 733 800, 5 руб., а для Плана 2-33 411, 12 руб., т. е. план, разработанный по предложенной в диссертации методике, если бы он был принят на предприятии к реализации, позволил бы сэкономить порядка 700 000 руб. Таким образом, на основе сказанного можно сделать следующие выводы. 1. Для предприятий, обладающих налаженными, твердыми, долгосрочными сбытовыми контактами, или предприятий, находящихся в условиях повышенного спроса на их продукцию, целесообразно использовать, так называемую, позаказную систему планирования производства, а с точки зрения математического аппарата ее обеспечения, оптимизационные модели, типа (3.1) - (3.3). 2. Предприятия, производство продукции которых ориентировано на конкурентную рыночную ситуацию, должны учитывать в разработке прогнозов спроса общеэкономические факторы.
К числу общеэкономических факторов, которые могут быть учтены расчетными методами, относятся изменения покупательной способности денег и среднего дохода конечного покупателя. Для их учета предлагаются соответствующие коэффициенты (стр. 57 - 59). 3. Прогнозирование спроса можно осуществлять на основе хорошо известных методов математической статистики, однако в условиях отсутствия необходимых представительных выборок данных, что характерно для реально действующих предприятий, эти методы не применимы. Поэтому предложен (стр.59) эвристический прием оценки влияния общеэкономических факторов на изменение спроса.
