Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Управление проектами организации 8
1.1 Проектный подход к управлению организацией 8
1.2 Проблема управления портфелем проектов 16
1.3 Механизмы управления портфелями проектов 22
Основные выводы 27
Глава 2 Модели и методы управления портфелем проектов 28
2.1 Модели формирования портфеля проектов 28
2.2 Модели планирования реализации проектов портфеля 43
2.3 Модели оперативного управления портфелем проектов 68
Основные выводы 78
Глава 3 Практическое применение методов управления портфелем проектов 79
3.1 Методика управления портфелем проектов ЗАО «Евросиб-Терминал» 79
3.2 Формирование проектов портфеля 86
3.3 Планирование процесса реализации проектов портфеля 89
3.4 Оперативное управление портфелем проектов 93
3.5 Обзор инструментальных средств управления портфелем проектов 99
Основные выводы 106
Заключение 107
Библиографический список используемой литературы 109
Публикации по теме диссертации 118
Приложения 119
Приложение 1 Блок-схема алгоритма решения экстремальной задачи 119
Приложение 2 Типовая схема транспортно-логистического терминала 120
Приложение 3 Расчет сводных показателей по регионам на примере СЗФО... 122
Приложение 4 Графическое представление результатов рейтингования 123
Приложение 5 Форма бюджета проекта
- Проблема управления портфелем проектов
- Механизмы управления портфелями проектов
- Модели планирования реализации проектов портфеля
- Планирование процесса реализации проектов портфеля
Введение к работе
Актуальность темы исследования.
Конец XX века ознаменовался важным изменением в стратегии экономического развития. В качестве решающего фактора конкурентоспособности фирм, отраслей, национальных и региональных экономик окончательно утвердился научно-технический прогресс. Особая значимость этого фактора привела к возникновению нового понятия - инновационная экономика, ключевую роль в которой играют нововведения особого типа - инновации, повышающие производительность труда и/или вложенного капитала.
Новая форма экономики накладывает свой отпечаток и на способы ведения бизнеса. Функционирование экономики любой страны в современных условиях уже немыслимо без перманентной реализации различного рода проектов. Для Российской Федерации, переходящей к инновационной экономике, это утверждение справедливо вдвойне.
Однако для достижения конкурентных преимуществ в ситуации, складывающейся на современном рынке, уже недостаточно успешного выполнения отдельно взятых проектов и программ, необходимо безукоризненное выполнение всех проектов, ведущихся в компании. Стабилизация российской экономики, ужесточение конкурентного взаимодействия, диверсификация бизнесов и организационных структур компаний - все это ведет от точечного развития (реализовывавшегося через конкретные проекты) к необходимости осуществлять поступательное сбалансированное развитие (достигать весь комплекс стратегических целей с учетом рисков и ограниченности ресурсов корпорации).
Одной из основных проблем, с которыми сталкиваются современные компании - это связь множества реализуемых проектов и программ со стратегическими целями компании и эффективное распределение ограниченных ресурсов по всем проектам. Эта проблема может быть успешно решена в рамках активно разрабатываемой сейчас в области Управления Проектами (УП) концепции управления портфелем проектов - набором проектов (не обязательно техно-
логически зависимых), реализуемых организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающих достижение ее стратегических целей.
Основу данной концепции составляет идея создания организаций, развитие, изменение деятельности, а иногда и сама деятельность которых может быть представлена как совокупность различных проектов, обеспечивающих достижение именно в совокупности стратегических целей организации. Такие организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным предприятиям с функциональной организацией деятельности.
Степень изученности темы. Данное направление исследований является весьма популярным особенно у западных ученых. Последнее время в специализированной литературе идет активное обсуждение нового подхода, все больше организаций пытаются применить его в своей деятельности.
Эта тенденция нашла свое отражение и в недавно утвержденных стандартах по управлению портфелями проектов, разработанных Институтом проектного Менеджмента (PMI) (в 2006 году PMI разработал стандарт по управлению портфелем проектов «The Standard for Portfolio Management», который является дополнением к третьему изданию Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - основного стандартизирующего документа в области УП).
Однако следует признать, что большинство исследователей ограничивается концептуальным описанием нового подхода, и не предлагает каких-либо адекватных экономико-математических методов, с помощью которых стало бы возможным реализовать новую концепцию на практике. Примером здесь могут служить работы, прежде всего, зарубежных авторов: Арчибальда Р., Кендалла И., Роллинза К. и др.
Лишь в последнее время начали появляться работы отечественных ученых, рассматривающие именно математические аспекты проблемы управления портфелем проектов. Среди них можно выделить теоретические и методические исследования Матвеева А.А., Буркова В.Н., Новикова Д.А., Цветкова А.В. и др.
Целью данной работы является совершенствование корпоративного управления проектами посредством разработки инструментария, позволяющего перейти от стратегии компании к конкретным проектам по ее реализации, а также демонстрация практической значимости и реализуемости концепции управления портфелем проектов на примере реально функционирующей компании.
Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены следующие задачи:
Раскрыты содержание, специфика и основные понятия портфельного подхода к управлению проектами;
Обоснована необходимость применения портфельного подхода к корпоративному управлению проектами;
Проведен анализ существующей методологии управления проектами и ее применимости для решения задач управления портфелем проектов;
Построена общая математическая модель реализации портфеля проектов;
Проведены расчеты на основе построенной системы моделей. Данные расчеты демонстрируют как возможности модели, так и работоспособность программного комплекса, реализующего алгоритм решения представленной задачи.
Объектом исследования являются проектно-ориентированные организации, т.е. организации, осуществляющие свою деятельность преимущественно в форме проектов, а также проектпо-зависимые организации - организации, прибегающие к управлению проектами только при осуществлении существенных изменений основного бизнеса (реинжиниринга).
Предметом исследования являются теоретические, методические и практические аспекты управления портфелем проектов на базе математических и инструментальных методов.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили современные методы, используемые при разработке и принятии управленческих решений: системный подход, методы прикладной математики, инструментарий исследования операций (методы целочисленного программирования) в сочетании с методами оценивания эффективности инвестиционных проектов, аппарат теории графов, а также подходы и результаты программно-целевого планирования и управления.
При решении конкретных задач использовались элементы математического программирования и теории графов, программно-инструментальные средства MS Excel и Visual Basic. Также в процессе исследования применялось специализированное программное обеспечение управления проектами.
Информационную базу исследования образуют материалы Госкомстата РФ, справочные материалы периодической печати, а также материалы, полученные автором на объектах исследования.
Научная новизна состоит в развитии инструментария для решения проблемы управления портфелем проектов организации. К числу основных результатов, полученных лично соискателем и определяющих научную новизну работы, можно отнести следующие:
Разработана система моделей, позволяющая согласованно решать основные задачи стратегического, тактического и оперативного уровней управления портфелем проектов исходя из приоритетности стратегических целей;
В рамках разработанной системы моделей выведена единая система показателей достижения стратегических целей на всех этапах управления портфелем проектов, что позволяет Компании как системе функционировать строго в соответствии с ее миссией (назначением);
Сформулированы конкретные предложения по совершенствованию системы управления портфелем проектов ЗАО «Евросиб-Терминал», часть которых успешно внедрена.
Теоретическое значение результатов данного диссертационного исследования состоит в том, что они расширяют сферу применения системного подхода и распространяют ее влияние на методологию корпоративного управления проектами.
Практическая значимость исследования состоит в том, что содержащиеся в нем концептуальные положения и экономико-математические модели, доведенные до уровня конкретных рекомендаций, могут быть использованы для повышения эффективности корпоративного управления проектами.
Апробация. Основные положения и результаты исследования докладывались на:
Международной научной конференции, посвященной 65-летию экономического факультета СПбГУ «Экономическая наука в начале третьего тысячелетия: история и перспективы развития» (СПб, СПбГУ, 22-23 декабря 2005 г.);
Международной научной конференции «Экономическое развитие: теория и практика» (СПб, СПбГУ, 5-7 апреля 2007 г.);
Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых-экономистов «Экономика и управление в сфере услуг: перспективы развития» (СПб, СПбГУП, 2007 г.).
Публикация результатов исследования. По проблемам, рассматриваемым в диссертационном исследовании, автором опубликовано 6 печатных работ общим объемом 1,2 п. л.
Структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка используемой литературы и пяти приложений.
Проблема управления портфелем проектов
На сегодняшний день системы управления проектами обычно ориентированы на управление отдельными проектами (например, их финансовые системы зачастую специально разработаны для удобства ведения бухгалтерского учета, контроля отчетности по нескольким одновременно выполняемым проектам).
Между тем, многопроектные модели естественно возникают в случаях, когда системы УП применяются для управления деятельностью отдельных организаций, предприятий и территориальных объединений, выполняющих одновременно несколько различных проектов, использующих общие ресурсы, т. е. когда требуется увязка сроков выполнения работ различных проектов и распределение общих ресурсов между ними с соблюдением заданных условий их использования. В современных условиях переход проектно-ориентированных организаций к управлению портфелем проектов является насущной необходимостью, обусловленной объективными тенденциями развития проектного управления. Обратимся к истории вопроса. До появления сетевых методов календарное планирование проектов (т.е. планирование во времени) осуществлялось в небольшом объеме. Наиболее известным средством такого планирования был ленточный (линейный) график Ганта, задававший сроки начала и окончания каждой операции на горизонтальной шкале времени. Его недостаток состоял в том, что он не позволял установить зависимости между различными операциями (определяющие в значительной мере темпы реализации программы).
В связи с повышением сложности современных программ потребовалась разработка более четких и эффективных методов планирования (в данном случае эффективность интерпретируется как минимизация времени выполнения проекта с учетом экономических факторов имеющихся ресурсов). Для этого и были разработаны почти одновременно (1956-1958 гг.) метод критического пути (от англ. Critical Path Method - СРМ), первоначально применявшийся для управления программами строительства, и метод оценки и пересмотра программ (от англ. Program Evaluation and Review Technique - PERT), разработанный по заказу военно-морского министерства США для календарного планирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ создания ракет «Поларис» [24].
После появления публикаций о сетевых методах, разработанных в США, ряд советских ученых, среди которых можно назвать С. П. Никанорова (1961-1962), А. И. Теймана (1963), Ю. А. Авдеева (1963), публикуют первые отечественные работы по данному предмету. В 1971-1974 гг. Г. М. Адельсон-Вельским, В. И. Воропаевым и М. В. Шейнбергом были разработаны обобщенные сетевые модели (ОСМ), имеющие некоторые преимущества перед западными аналогами при описании сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями различного типа. В то же время Д. И. Голенко (1968-1973), К. А. Антонавичюсом (1971) и С. И. Лившицем (1971) были разработаны стохастические и альтернативные модели, которые учитывали вероятностную природу отдельных составляющих проекта. Данные инструменты управления проектами, получившие название сетевых методов планирования и управления (СПУ), широко применялись начиная с 1970-х гг. К 1975 г. методы СПУ использовались на 17-18 % проектах. Развитие сетевых методов было тесно связано с усовершенствованием ЭВМ. Первые электронно-вычислительные системы управления проектами в 1970-х гг. включали временной и стоимостный анализы с оптимизацией сроков и стоимости работ. Здесь определенный интерес представляют работы В. И. Садовского (1965), А. А. Авдеева (1968-1975), Э. Э. Абелиса (1969), Н. В. Скрыдлова (1974) и ДР В СССР первостепенное значение всегда имело выполнение плана, а не реализация отдельных проектов, поэтому использование СПУ на единичных объектах давало лишь локальный эффект, а в некоторых случаях приводило к ухудшению основных показателей. В середине 1970-х гг. стала очевидной необходи мость комплексного использования СПУ для организации деятельности предприятия в целом. Произошел постепенный переход от управления единичными проектами к управлению деятельностью предприятия. В то же время появились первые программные системы многопроектного управления: «Калибровка-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, рук. В. И. Садовский, 1965-1968), «АККОРД» (Институт гидродинамики СО АН СССР, г. Новосибирск, рук. Ю. А. Авдеев, 1971-1976)и др.
Многопроектное управление получило дальнейшее развитие в 1980-х гг. с созданием автоматизированных систем управления (АСУ) предприятиями различных отраслей народного хозяйства. Произошла автоматизация различных сфер управления проектами: проектирования (САПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП), ведения бухгалтерии и др.
Следующим этапом в развитии систем управления проектами явилось создание интегрированных систем, в которых все переменные проекта взаимодействуют в единой информационной среде. В этой среде происходили формализация и анализ информационных потоков средствами ЭВМ.
Усложнение выполняемых задач и расширение сферы влияния принимаемых решений в централизованной экономике повлекли за собой создание в 1980-х гг. интегрированных автоматизированных систем управления (ПАСУ). Процесс интеграции шел по двум направлениям - горизонтальному, связанному с производством продукции, и вертикальному, обеспечивающему управление системами.
Изучая усложнение процессов управления, профессор В. В. Поздняков (1981) сформулировал общую закономерность этого процесса как «отставание координации от специализации производственных и управленческих функций» в таких системах. Он же предложил один из путей преодоления такого отставания на основе использования методологии управления проектами (1991). Сегодня опыт создания ИАСУ является базисом для внедрения и настройки многих систем управления проектами. В конце 1990 г. в СССР была учреждена Советская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ), которая вошла в Международную ассоциацию проектного менеджмента (IPMA). С этого времени началось развитие инструментов и средств управления проектами, которые учитывали отечественную специфику финансово-хозяйственной деятельности предприятий.
Механизмы управления портфелями проектов
Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Т.е. на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений Компании.
В разных компаниях данная фаза может быть организована по-разному - в зависимости от масштаба компании и объема проектных заявок. Как правило, данный процесс сводится к двухшаговой структуре:
1. Сначала проектная идея прорабатывается укрупненно (в разных компаниях могут использоваться различные формы - Проектная заявка, Инвестиционная заявка, Запрос на реализацию проекта и т.д.). Цель этой проработки - получение оценки того, насколько данная идея удовлетворяет стратегическим целям Компании и является ли реализация данной идеи целесообразной и актуальной. 2. После согласования и утверждения проектной идеи (инвестиционной заявки) проводятся технологические, экономические и иные изыскания/расчеты (в форме ТЭО, Бизнес-плана и т.д.). Целью данных расчетов является оценка того, насколько эффекты от реализации данной идеи соответствуют вложениям в ее реализацию. После согласования и утверждения Бизнес-плана, данный проект попадает в пул проектов, потенциально интересных для реализации в составе портфеля проектов.
Фаза отбора портфеля проектов
Целью фазы отбора портфеля проектов является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.
Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:
1. Ранжирование (приоритизация) проектов. Т.к. в условиях ограниченности финансовых ресурсов для Компании крайне важно реали-зовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.
Ранжирование может производиться по различным критериям. В рыночно-ориентированных компаниях в основном ранжирование опирается на экономические и инвестиционные показатели (NPV, срок окупаемости и т.д.).
В компаниях, владеющих инфраструктурой и капитальными объектами, часто в ранжировании участвуют технологические показатели - т.е. проекты приоритизируются по их технологической эффективности. В компаниях, которые помимо экономической эффективности, несут на себе нагрузку в виде социальных и государственных обязательств (естественные монополии, госкомпании), в ранжировании могут участвовать показатели социальной эффективности и другие, более специфичные, показатели.2 2. Отбор проектов. После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора - какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее - в последнюю. При этом вариантов решений может быть много - например, если у компании не хватает средств на реализацию каких-то проектов, она может привлечь эти деньги с рынка и реализовать больше проектов, что увеличит совокупную эффективность портфеля. П. Фаза планирования портфеля проектов На фазе планирования портфеля проектов осуществляются: запуск проектов (назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, выпуск Уставов проектов); допланирование (детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-плане до степени, необходимой для успешной реализации проекта); выделение ресурсов (выделение финансовых ресурсов, людей, производственных мощностей и т.д.).
Спецификой данной фазы относительно фаз инициации и планирования отдельных проектов является то, что при планировании портфеля проектов должны учитываться разделяемые ресурсы (т.е. те ресурсы, которые будут по требляться несколькими проектами) - и ресурсные конфликты должны разрешаться уже на этой фазе.
На основании анализа, проведенного в первой главе, можно сделать следующие выводы: Несмотря на то, что проектное управление, как научная дисциплина, зародилось уже более полувека назад, и за прошедший период ее основателям и последователям удалось добиться значительных успехов (были выработаны фундаментальные понятия управления проектами, сформулированы основные принципы ведения проектной деятельности и т. д.), говорить об окончательном становлении этой области человеческих знаний пока рано;
Экономические условия постоянно эволюционируют, и вместе с ними трансформируются подходы к проектному управлению. Характерным примером здесь может служить усиление интереса к методологии управления портфелем проектов. До сих пор основное внимание руководителей было направлено на повышение эффективности отдельно взятых проектов без их взаимосвязи и анализа в качестве составных частей всего бизнеса компании;
Наличие даже небольшого числа проектов, исполняемых в организации одновременно, неизбежно ведет к их взаимодействию и требует особых инструментов и процедур для обеспечения их согласованного выполнения.
Модели планирования реализации проектов портфеля
Понятие «план» имеет много значений и в него часто вкладывается различный смысл. План реализации проекта отличается от функциональных планов типа плана производства, плана материально-технического снабжения, финансового плана и т.д., так как носит в принципе комплексный характер, то есть содержит полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основной цели (миссии) проекта.
Сущность планирования процесса реализации портфеля проектов состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций участников проекта [1].
На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения подрядных организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
В общем случае, задача планирования процесса реализации портфеля проектов сводится к планированию независимых (в общем случае) проектов, входящих в состав портфеля.10 Класс задач планирования проектов является достаточно разработанным и нашел широкое распространение в литературе. Задачи планирования решаются до начала реализации проекта и заключаются в определении на основании всей имеющейся на данный момент информации оптимальных плановых значений управляющих параметров и, соответственно, состояний проекта на весь планируемый период его реализации.
Применение механизмов активной экспертизы в процессе планирования позволяет существенно повысить его эффективность. Суть механизмов активной экспертизы заключается в получении и обработке информации о ключевых характеристиках проекта и его окружающей среды от экспертов - специалистах в конкретных областях.
Применение механизмов внутренних цен решает проблему перераспределения работ по проекту и результатов, полученных от реализации проектов (в общем случае они могут измеряться в денежном эквиваленте), между участниками проекта.
Конкурсные механизмы применяются в основном при выборе участников (подрядчиков) проекта. Общая идея любого конкурса заключается в еле дующем [15] - претенденты упорядочиваются на основании имеющейся у них информации (как объективной, так и сообщаемой самими претендентами), затем победителем (или победителями) объявляется претендент, занявший первое место (или, соответственно, несколько первых мест - в зависимости от условий конкурса). Возникающая при этом проблема заключается в том, что участники конкурса могут искажать сообщаемую информацию, то есть манипулировать ею с целью войти в число победителей. Именно для снижения негативной тенденции манипулирования информацией в процессе планирования проектов и применяются конкурсные механизмы.
Механизмы смешанного финансирования и кредитования применяются при реализации крупномасштабных инвестиционных проектов, когда финансирование проекта из одного источника невозможно из-за его масштабности. В таких случаях региональных бюджетов бывает недостаточно для финансирования проектов и необходимо привлекать частных инвесторов путем предоставления разного рода льгот (льготные условия работы в регионе, льготное кредитование, бюджетное финансирование и т.д.). Идея смешанного финансирования заключается в том, что бюджетные средства или льготный кредит выдаются при условии, что компания-участник обязуется выделить на проект собственное финансирование.
Механизмы страхования в первую очередь ориентированы на минимизацию воздействия неопределенных и случайных факторов на участников проекта и непосредственно проект. В любом проекте имеет место дилемма «риск-доходность», причем в проектах она приобретает существенный вес, так как любой проект в какой-то степени уникален. Одним из методов защиты от отрицательных последствий является применение механизмов страхования.
И, наконец, противозатратные механизмы позволяют нивелировать степень влияния на результат проекта его участников-монополистов. Противозатратными механизмами называются механизмы, побуждающие каждого участника максимально повышать эффективность своей деятельности.
В выполнении работ проекта, как правило, участвуют различные ресурсы. Можно выделить две взаимосвязанные группы ресурсов: материально-технические ресурсы (сырье, материалы, конструкции, комплектующие, энергетические ресурсы, топливо), и технологические ресурсы (машины, механизмы для выполнения работ проекта, устанавливаемое оборудование и пр. трудовые ресурсы, осуществляющие непосредственную работу с материально-техническими ресурсами).
Все это многообразие ресурсов сводится к двум основным типам: Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы, средства труда однократного применения, а также - финансовые средства.
Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользование в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т.е. они не накапливаются, поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, станки, механизмы и т.д.). [9]
Заметим, что в настоящее время в условиях дефицита финансовых средств, насыщенности рынка и материальных, и трудовых ресурсов, ограничивающим фактором являются финансовые ресурсы. Это позволяет рассматривать задачи календарного планирования, как задачи распределения ресурсов одного вида (финансовых ресурсов). [11, С. 8]
Можно констатировать, что на данный момент хорошо разработан классический аппарат сетевого планирования и управления (СПУ), с развитием которого, собственно, и связано становление УП как самостоятельной дисциплины.
Планирование процесса реализации проектов портфеля
Горизонт планирования (Г) принят равным 15 годам (2-3 года строительство терминала + 8,5-10 период окупаемости). В качестве отправной точки служит 2005 год - год начала реализации проектов портфеля (/0 = 2005). Под реализацию проекта Компанией был привлечен кредит. Денежный поток, связанный с использованием кредита (g, в принятых обозначениях) представлен в таблице 5. Графики финансирования проектов и поступлений от их эксплуатации (в зависимости от варианта финансирования) представлены, соответственно, в таблицах 5-9. Таблица 5- Кредитный поток (g,), тыс. долл.
Исходя из утвержденных инвестиций, а также технологических ограничений, формируются бюджеты проектов (форма бюджетов проектов представлена в Приложении 5). 3.4 Оперативное управление портфелем проектов
Microsoft последовательно развивает MS Project в систему с мощными средствами управления портфелем проектов, что направлено прежде всего на удовлетворение потребностей организаций, которые одновременно ведут большое количество проектов и субпроектов.
Microsoft продолжает линию на отказ от изжившей себя парадигмы представления портфеля проектов как большого псевдо-проекта, куда проекты входят как фиктивные субпроекты. Речь идет об использование техники мастер-проектов как метода эмулирования портфельного подхода. Microsoft продолжает рекомендовать пользователям отказаться от этой практики, хотя во многих других системах управления проектами это единственный способ управления портфелями.
Microsoft предлагает средства моделирования развития сценариев реализации портфеля проектов, а также мощные инструменты для OLAP-анализа проектов и ресурсов портфелях. В 2006 году корпорация Microsoft приобрела продукт UMT Portfolio Manager - один из лидировавших на то время продуктов в области управления портфелем проектов. В этом же году на базе данного продукта Microsoft выпустил свой продукт под названием Microsoft Project Portfolio Server и встроил его в семейство продуктов для управления проектами Enterprise Project Management.
В программном обеспечении Primavera инструменты управления портфелями проектов представлены в полном объеме. Программные продукты Primavera, позволяют создать целостную корпоративную систему управления проектами и включают ряд систем, работающих с единой базой данных, но предоставляющих различную функциональность:
Primavera Project Planner for the Enterprise - программное обеспечение (ПО), предназначенное для многопроектного планирования и контроля всех проектов в организации, включая бюджетирование проектов, календарно-сетевое планирование проектов, управление ресурсами, анализ проектов и портфелей проектов по показателям, анализ «Что-Если», управление рисками в проекте и т.д.
Portfolio Analyst - ПО для укрупненного анализа проектов, позволяющее руководителям подразделений и аналитикам анализировать загрузку сотрудников, оборудования, оценивать потребность в материалах каждого пакета работ и портфеля проектов в целом, проводить анализ проектов по методике освоенного объема. Primavision - web-приложение, предназначенное инициации проектов руководством организации и для укрупненного анализа данных по отдельным проектам и их портфелям. Project Website - автоматически создаваемый web-сайт проекта, содержащий информацию по проекту, доступную только для чтения: календарно-сетевые графики, данные по загрузке ресурсов, показатели хода выполнения проекта, уведомления о ходе проекта, ссылки на документы и т.д. Progress Reporter - web-приложение, предназначенное для рассылки сотрудникам сведений о предстоящих им работах, и для сбора от них табелей учета трудозатрат. Methodology Manager - приложение, предназначенное для поддержки корпоративной базы знаний по выполненным проектам, а также для создания новых проектов на основе принятых корпоративных, государственных и международных стандартов. Primavera Enterprise Software Development Kit (SDK) - приложение, предназначенное для доступа к бизнес-правилам Primavera Enterprise, а также работы с БД без нарушения ее целостности.
Primavera Expedition - ПО для контроля исполнения договорных обязательств в ходе проекта, стандартизации процесса администрирования проекта, автоматизации документооборота по проекту.
Expedition Analyzer - приложение для многомерного анализа данных по договорным обязательствам в ходе проекта, построенное с использованием OLAP-технологии.
В России этот пакет достаточно популярен и используется крупнейшими корпорациями для управления самыми разнообразными проектами. У пакета Spider Project много отличий от своих зарубежных аналогов, которые делают его привлекательным для Российских потребителей. Это, прежде всего, связано с принятой в России технологией управления проектами, которая отличается от той, которая лежит в основе зарубежных пакетов. Так, например, в России практически во всех областях приложения управления проектами планируются физические объемы работ, а длительность рассчитывается исходя из произво-дительностей назначенных ресурсов, а не является исходной информацией.
Из профессионального пакета по управлению проектами Spider Project перерос в мощный инструмент для управления портфелем проектов. В 2004 г. вышла новая версия Spider Project 9.0, в которой значительно расширены возможности моделирования портфеля проектов.
Spider Project Professional - версия, предназначенная для составления расписания исполнения работ проектов (а также программ и мультипроектов) с учетом ресурсных, финансовых и временных ограничений, бюджетирование проектов и стоимостной анализ их исполнения, ведение учета исполнения работ и архивов проектов, планирование и анализ работы ресурсов, анализ и управление рисками проектов, анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование вероятности успешного исполнения запланированных параметров и т. д.
Spider Project Desktop - версия, предназначенная для управления отдельными проектами. Не включает инструменты групповой работы над проектами, возможности расчета расписания работ с учетом ограничений на поставки материалов и финансирование проекта.
Spider Project Lite - версия, предназначенная для управления проектами, в которых нет сложных назначений ресурсов. Не включает анализа рисков, возможностей работы с мультиресурсами и независимыми командами ресурсов, моделирования переменной загрузки ресурсов. Ограниченные возможности управления мультипроектами. Упрощенный учет.
