Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Задачи управления издержками и их роль в деятельности современного предприятия 8
1.1 Постановка задач управления издержками на промышленном предприятии 11
1.2 Анализ современных методов и инструментов решения задач управления издержками 19
1.3 Современные концепции, определяющие развитие систем управления издержками 38
Глава 2. Модели динамики издержек крупного промышленного предприятия и организация процессов управления на их основе 51
2.1 Предпосылки формирования базовой динамической модели управления издержками 51
2.2 Базовая динамическая модель управления издержками 57
2.3 Виды задач, формулируемых и решаемых на основе динамической модели управления издержками 69
2.4 Решение задач управления на основе модели динамики издержек 81
Глава 3. Практическая реализация модели управления издержками в рамках имитационного подхода 94
3.1 Направления развития модели динамики издержек
3.2 Применение имитационного моделирования в решении задач управления издержками 113
3.3 Методы организации имитационных экспериментов 121
Заключение 142
Литература
- Анализ современных методов и инструментов решения задач управления издержками
- Современные концепции, определяющие развитие систем управления издержками
- Базовая динамическая модель управления издержками
- Применение имитационного моделирования в решении задач управления издержками
Введение к работе
Рост реального сектора экономики и превращение промышленных предприятий в мощный фактор экономического развития во многом связаны с использованием эффективных механизмов управления.
Эффективное управление предполагает учет множества факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, которые определяют и регулируют условия ведения бизнеса.
На современном этапе развития экономики России перед предприятиями все более остро возникает проблема эффективного управления издержками. Это связано с тем, что по мере развития конкуренции на целевых рынках происходит снижение нормы прибыли. В этой ситуации перспективы развития фирм зависят от уровня и степени управляемости их затрат.
Уровень затрат во многом определяется такими факторами, как степень ценовой конкуренции в отрасли, загрузка производственных мощностей, износ технологического оборудования и затраты на ремонт, распределение затрат в разрезе калькуляционных статей, эффективность контроля общепроизводственных и общехозяйственных расходов.
Управление предприятием, как правило, осуществляется на трех уровнях: оперативном, среднесрочном и стратегическом, на каждом из которых решаются различные задачи. На наш взгляд, актуальной областью для прикладных исследований и разработок является стратегический уровень.
Стратегия предоставляет целостную картину текущего состояния предприятия и синтезирует различные видения его перспективного развития. Ее формирование обеспечивает целостность и последовательность принимаемых управленческих решений.
Целью стратегического управления издержками является достижение установленного перспективного результата производственной деятельности, выраженного в количественной форме, задачей-определение управляемых факторов и перераспределение ресурсов для достижения поставленных целей.
Отметим, что исследование проблем стратегического управления издержками существенно осложняется теоретико-методическими трудностями. Как правило, оно ограничивается лишь качественными методами анализа, между тем, как сложность возникающих задач требует применения количественных методов, и в частности методов экономико-математического моделирования, адаптированных к специфике изучаемого экономического объекта— предприятия. Применение такого подхода имеет ряд преимуществ, связанных с такими свойствами моделей, как:
? уменьшенный масштаб;
? уменьшенная сложность;
? соблюдение ключевых соотношений между разными составляющими элементами как у моделируемого объекта;
? возможность работать как моделируемый объект;
? соответствие действительным свойствам оригинала (достоверность).
Во многих промышленно развитых странах моделирование сегодня — не средство анализа бизнеса, а средство его осуществления. Оно проявляется в широкомасштабном внедрении т.н. ERP — систем планирования ресурсов предприятия, таких как SAP R/3, ORACLE и др. Однако, в настоящее время в отечественной практике необходимый экономико-математический инструментарий практически отсутствует.
Цель диссертационного исследования - разработка комплекса экономико-математических моделей, предназначенных для описания процессов управления издержками и позволяющих решать задачи управления ими.
Для достижения данной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:
? исследование задач управления издержками на крупном промышленном предприятии,
? анализ современных подходов к решению задач управления издержками,
? обоснование возможности и необходимости использования экономико-математических моделей в системе управления издержками;
? разработка комплекса экономико-математических моделей управления издержками предприятия;
? анализ современных инструментальных средств решения задач управления издержками;
? применение имитационного подхода для реализации управления издержками предприятия;
апробация предложенных моделей управления издержками на примере российских предприятий.
Объект исследования - крупное промышленное предприятие. Предметом исследования являются процессы управления издержками.
В ходе проведения диссертационного исследования активно использовался математический аппарат линейных разностных уравнений, а также аппарат имитационного моделирования. Информационной и статистической базой исследования явились данные, полученные на Интернет-сайтах www.cfin.ru. www.devbusiness.ru, www.arenasimulation.com. а также отчетная информация по ряду крупных промышленных предприятий С.-Петербурга.
Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, таких как Егорова Н.Е., Жданов С.А., Беллман Р., Майданчик Б.И.Андерсен Б., Хаммер М, Портер М.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке комплекса экономико-математических моделей управления издержками предприятия. В основу их формирования были положены теоретический анализ механизма образования издержек, существующих подходов к их анализу, а также обобщение практического опыта повышения эффективности управления издержками предприятия.
К наиболее важным результатам, характеризующим научную новизну исследования, относятся следующие:
1. Выявлены особенности применения существующих подходов к решению задач управления издержками на отечественных предприятиях.
2. Сформулирована и решена задача отыскания стратегии управления предприятием, обеспечивающей желаемую динамику его выпусков, на базе использования динамической модели управления издержками.
3. Обоснована зависимость вида траектории динамики выпусков предприятия от соотношения нормы накопления, нормы прироста заимствований и выплаты по привлеченным ресурсам, прироста выпуска.
4. Разработан алгоритм построения имитационных моделей, моделирующих динамику выпусков продукции предприятия.
5. Показана возможность эффективного применения предложенного имитационного подхода для определения перспективных задач в области управления издержками.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации ориентированы на применение при принятии решений в области повышения эффективности управления издержками крупного промышленного предприятия, при формировании и функционировании систем управления, при разработке инструментальных средств управления предприятием. Использование разработанных моделей на практике позволяет проводить объективную экономическую оценку поведения издержек и принятие объективных управленческих решений.
По результатам работы были составлены рекомендации по применению современных технологий управления издержками для повышения эффективности управления, которые приняты к использованию в практику деятельности одного из крупнейших предприятий С. - Петербурга. Материалы диссертации также используются в учебном процессе для преподавания дисциплины «Математические методы исследования операций в экономике» на экономическом факультете Санкт-Петербургского государственного университета.
Результаты исследования доложены на Международной научной конференции «Актуальные проблемы экономической науки и хозяйственной практики», С. - Петербург, 2004 г. и Международной научной конференции «Экономическая наука в начале третьего тысячелетия: история и перспективы развития», С. - Петербург, 2005.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения, содержит 8 таблиц, 36 рисунков, список литературы из 105 источников.
Анализ современных методов и инструментов решения задач управления издержками
Процедуры решения задач управления издержками и методы, лежащие в их основе, весьма разнообразны. К числу современных технологий управления издержками, как правило, относят [77,78,93]: целевое планирование затрат, непрерывное повышение эффективности, эталонное тестирование, учет затрат по видам деятельности, функционально-стоимостной анализ, реинжениринг бизнес-процессов.
Рассмотрение перечисленных выше подходов начнем с двух наиболее известных методов стратегического управления затратами, родиной которых является Япония.
Первый из них - целевое планирование затрат («таргет KOCTHHr»arget costing) был разработан в 1960-х годах. Система целевого планирования затрат является универсальным инструментом одновременно планирования издержек, управления ими и контроля за затратами. Она основывается на целостной концепции управления, реализующей стратегию снижения затрат и функции планирования производства новых продуктов на базе превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с текущими рыночными условиями.
Основу концепции целевого планирования затрат составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. Создатели системы (первым, кто употребил формулировку «таргет-костинг» был Тоширо Хиромото-специалист в области управленческого учета [72]) изменили приоритеты составляющих, положив основным условием для расчетов цену, по которой можно осуществить продажи в планируемых объемах, и прибыль, уменьшение суммы которой лишает смысла работы над этим продуктом. Итогом расчетов является себестоимость, в которую необходимо вписаться при разработке, производстве и продвижении продукта.
Подход к управлению себестоимостью нового вида продукции в концепции таргет-костинг предполагает, что конструкция нового изделия и технология его производства разрабатываются в заранее определенных рамках. Это значительно ограничивает возможные альтернативы и повышает скорость разработки.
Важным отличием в управлении себестоимостью продукции в концепции таргет-костинг является постоянная борьба за снижение затрат и оптимизацию соотношений цена—функции—качество—затраты уже после начала производства и продаж нового товара. Также отличительной чертой таргет-костинг является то, что проектирование конструкции и проектирование себестоимости - две неразделяемые составляющие интегрированного процесса формирования потребительских свойств будущего товара, в отличие от традиционного подхода, где инженерные и технологические работы были слабо связаны между собой.
Процесс управления по целевой себестоимости можно схематически представить как на рис. 1.1 [72].
Алгоритм действий в системе таргет-костинг включает следующие этапы.
Определение рыночной цены продукции.
Этот этап является элементом маркетингового анализа. Целью его является определение двух: базовой цены (target price) продажи продукта конечному потребителю и возможных объемов продаж.
Выявление требований к функциям и качеству продукта.
Целью данного этапа является уточнение функциональности изделия и уровня качества для отдельных функций и общих характеристик с точки зрения соответствия ожиданиям потребителя, выполняется анализ предпочтений потребителя, влияющих на выбор конкретного товара из ряда сопоставимых.
Установление целевой прибыли для продукта (target profit).
Ставка прибыльности продукта может устанавливаться из различных соображений: дивидендной политики предприятия, требований развития бизнеса, анализа доходности конкурентов, политики продвижения товара на рынке и т. д.
Определение допустимой себестоимости продукта (allowable cost).
Основным действием здесь является определение себестоимости продукта как разницы между базовой ценой и целевой прибылью. Для всех последующих расчетов допустимая себестоимость устанавливает предел всех затрат на разработку, производство, продвижение и продажи планируемых объемов разрабатываемого продукта.
Современные концепции, определяющие развитие систем управления издержками
Развитие систем управления издержками непосредственно связано с развитием методов управления предприятием, которое в свою очередь определяется широким спектром постоянных изменений ситуации внешней экономической среды. В деятельности любой организации неизбежно наступает момент, когда текущее положение организации на рынке предложений товаров и услуг перестает отвечать тем требованиям, которые предъявляет к ней внешняя или внутренняя среда [57]. Неуклонно возрастающий уровень конкуренции вынуждает руководителей фирм и предприятий искать новые способы сохранения своего присутствия на рынке и удержания приемлемого уровня рентабельности деятельности.
Современные стратегические подходы к системе управления издержками предприятия неразрывно связаны со стратегией развития предприятия. В этой связи мы в обзорном ключе рассмотрим сложившиеся на текущий момент концептуальные подходы к стратегическому развитию предприятия и обозначим место и роль издержек в данном процессе.
Для определения места и перспектив предприятия на рынке на текущий момент времени разработано несколько концепций, отличающихся друг от друга системой учитываемых факторов. Прежде всего выделяют концепции «рост рынка/доля рынка», «привлекательность рынка/ степень конкуренции», «жизненный цикл рынка/жизненный цикл продукта», «сфера деятельности/ресурсы». Рассмотрим конспективно две из наиболее известных и наиболее наглядных концепций - «рост рынка/доля рынка» и «жизненный цикл рынка/жизненный цикл продукта» .
Концепция «рост рынка/доля рынка» впервые была разработана Бостонской консалтинговой группой в 1960-х гг . Чтобы определить свою стратегию с помощью матрицы «рост рынка/доля рынка», руководитель предприятия должен был оценить позиции, занимаемые его фирмой, по двум параметрам - темп роста отрасли и относительная доля рынка. Если противопоставить оба фактора друг другу в матрице и на каждой оси грубо разграничить две области, то получается матрица представленной на рис. 1.6 формы. Как только предприятия были расставлены по клеткам матрицы, можно было легко принимать решения и соответственно распределять ограниченные ресурсы.
Целесообразно выделить три стратегических направления в рамках данного подхода [94]. Первое направление ставит целью расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков. Оно предполагает масштабные инвестиционные программы, и потому заработанных фирмой денег часто будет не хватать на финансирование инвестиционных проектов. Та бизнес-единица компании, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.
Вторая стратегия связана с удержанием завоеванной доли рынка и, соответственно, позиций предприятия по отношению к конкурентам. Отток денег для предприятия, выбирающего такую стратегию, скорее всего, приблизительно будет равен денежному притоку. По этому пути обычно идут предприятия, работающие на быстро меняющемся рынке, например, компьютерные производители.
Третья стратегия подразумевает в качестве цели получение максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов, даже за счет снижения доли на рынке. Такую стратегию обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях.
Четвертая область на рис. 1.6 не представляет интерес для планирования и управления, так как характеризуется низкими показателями как доли рынка, так и объема продаж.
Методология использования стратегического позиционирования сопряжена с влиянием риска. Предприятия, принявшие стратегию диверсификации продукции, принципиально подвержены большему риску, чем предприятия, ориентированные на лидерство по издержкам. В этой связи отношение к планированию и управлению издержками во втором случае более жесткое, потому что минимизация рисков происходит за счет строгого соблюдения всех нормативов и плановых показателей.
В целом данный подход нацеливает на обеспечение стратегического равновесия. Это равновесие считается достигнутым, когда, с одной стороны, предприятию обеспечены настоящие и будущие доходы, с другой стороны, равновесие предприятия может быть гарантировано на долгое время.
На современном этапе развития экономической мысли в преобладающем числе концепций предприятие рассматривается не как совокупность отделов, а как совокупность бизнес-процессов.
Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Использование подобных методик и программных средств имеет своей конечной целью реорганизацию бизнес-процессов и, как следствие, увеличение выручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг, повышение качества продукции, оптимальное использование оборотного капитала, внедрение систем оптимизации и многое другое.
В работе Б.Андерсена [3, стр.25] дается следующее определение бизнес-процесса: «Бизнес-процесс—это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей».
Базовая динамическая модель управления издержками
Современная модель предприятия основывается на описании его основных бизнес-процессов [3]. По каждому выделенному бизнес-процессу строится количественная модель, а затем путем консолидации информации о всех бизнес-процессах получается сводное количественное описание предприятия.
Концепция представления предприятия как набора бизнес-процессов структурно может быть изображена как на рис. 2.1.
На первом этапе строится функциональная модель предприятия, дающая представление о его функциях и о распределении ответственности за их выполнение. В то же время, она не содержит информации о взаимосвязях функций. Для этого строится процессная модель, дающая описание потоков ресурсов (материальные, информационные и т.д.), используемых при выполнении функций. Однако она не позволяет получить их стоимостную оценку, необходимую при построении финансового плана предприятия. Это определяет необходимость задания уточненных описаний бизнес-процессов, что достигается за счет построения их количественной модели. Структурная схема последней представлена на рис. 2.2.
На следующем этапе задачей исследователя является построение математической модели деятельности предприятия. Следует отметить, что несмотря на значительное количество теоретических материалов по данной тематике, разработок в области модельного описания поведения издержек явно недостаточно [31,32,35].
Как правило, в модели находят отражение взаимосвязи следующих элементов производственной деятельности: ? процесса сбыта; ? процесса производства; ? процесса снабжения; ? процесса финансирования.
Прежде чем перейти к построению функциональной связи в модели, необходимо детально изучить и описать свойства ее элементов. При описании процесса сбыта в модели учитываются следующие данные: ? объемы реализации продукции; ? спрос на каждый продукт; ? запасы готовой продукции; ? цена реализации продукции, коэффициент роста цены продукции; ? поступления от реализации продукции, коэффициенты инкассации по каждому продукту.
Первоначально считается планируемая выручка от реализации каждого продукта. Данная величина получается путем умножения планируемой цены реализации продукции на плановый объем реализации. В модели должна учитываться динамика роста цен на продукцию за счет инфляции. Для того чтобы рассчитать плановые поступления денежных средств от реализации продукции, необходимо скорректировать плановую выручку с учетом реальных поступлений денежных средств. Для этого вводятся коэффициенты инкассации, которые определяют, какая часть отгруженной продукции оплачивается в том же периоде, а какая часть в последующих периодах. Коэффициенты инкассации могут назначаться экспертно, а могут быть рассчитаны из анализа реестра старения дебиторской задолженности, если таковой существует на предприятии.
В модели с точки зрения программы сбыта должен учитываться ряд ограничений, в частности, ограничение по объемам реализации различных видов продукции. Исследование и прогнозирование спроса на продукцию является отдельной задачей управления предприятием, имеющей свои способы и методы решения. Для системы управления издержками объемы реализации продукции в каждом плановом периоде являются входящими параметрами (константами), задаваемыми извне (с точки зрения данной системы).
При описании процесса производства структура производственных мощностей и штат основных рабочих (с указанием их специализации и квалификации) считаются заданными с известными данными по производительности агрегатов и трудовых ресурсов. В модели учитываются следующие элементы: ? объемы планируемого производства; ? нормативные затраты сырья и материалов; ? нормативные затраты на труд основных производственных рабочих; ? производственные накладные расходы.
Используется следующая схема расчетов. Сначала рассчитываются суммарные затраты сырья, материалов и трудовых ресурсов, необходимых для выпуска заданных объемов производства. Для этого суммируются все произведения нормативных затрат и стоимости единицы их использования. Затем определяются накладные расходы, необходимые для выпуска продукции.
В модели программы производства, учитывается ряд ограничений, в частности, ограничение по производственным мощностям и производительности ресурсов.
При описании процесса снабжения в модели учитываются следующие элементы: ? объемы закупок ресурсов (материальных и трудовых); ? стоимость ресурсов, коэффициент роста цен; ? запасы материалов; ? удельный расход ресурсов на производство продукции и их структуру; ? платежи за ресурсы, коэффициенты инкассации.
Затраты на закупку ресурсов определяются как сумма произведений удельного расхода ресурсов и объемов производства продукции. Затем, используя коэффициенты инкассации, определяются выплаты денежных средств за закупаемые ресурсы.
В программе снабжения должен учитываться ряд ограничений, в частности ограничение по объему предложения ресурсов.
Применение имитационного моделирования в решении задач управления издержками
Системы и методы имитационного моделирования используются для решения задач поддержки управленческих решений во всех сферах экономики.
По Р.Шеннону, «имитационное моделирование - есть процесс конструирования на ЭВМ модели сложной реальной системы, функционирующей во времени, и постановки экспериментов на этой модели с целью либо понять поведение системы, либо оценить различные стратегии, обеспечивающие функционирование данной системы» [17].
Имитационное моделирование находит применение в таких областях, как финансовое, стратегическое планирование, бизнес-планирование, управление производством, проектирование, реинжениринг и многие другие сферы науки управления и исследовании операций [13,17,47,65,85,96].
Имитационное моделирование является одним из наиболее эффективных средств исследования сложных систем. Во-первых, в отличие от аналитического подхода к решению задач, оно позволяет проводить исследование объекта в условиях изменяющихся свойств параметров, что особенно актуально для систем с внешними связями. Во-вторых, управление затратами традиционно рассматривается как процесс оценки финансового влияния альтернативных управленческих решений, при этом повышается значимость оперативного «проигрывания» системы в различных условиях, что и позволяет сделать имитационная модель.
В качестве факторов, обуславливающих эффективность применения имитационного моделирования, следует отметить: 1. Трудности математической формализации исследуемого объекта, отсутствие аналитических методов решения задач, формулируемых для построенной математической модели. 2. Более высокий уровень эффективности (в плане трудозатрат и вычислительных ресурсов) при использовании методов имитационного моделирования по сравнению с аналитическими методами. 3. Необходимость осуществления процедур постоянного мониторинга за поведением управляемой системы. 4. Необходимость проведения многовариантных экспериментов в рамках решения задач управления системой (объектом). 5. Необходимость организации управления системой в режиме реального времени.
В качестве целей применения экспериментальной (имитационной) методологии в управлении могут быть: ? описание поведение системы; генерация различных вариантов (траекторий) ее развития; ? построение теорий и гипотез, которые могут объяснить наблюдаемое поведение; ? прогнозирование поведение системы; решение задач управления системой, оптимизирующих ее поведения с точки зрения того или иного критерия. Проведение моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов: 1) построение модели, 2) запуск модели, 3) анализ полученных показателей эффективности, 4) оценка альтернативных сценариев [17].
В основе имитационного моделирования и прогнозирования лежат математические модели различного типа, например: ? статические и динамические (временные ряды); ? детерминированные и стохастические; ? дискретные и непрерывные; ? аналоговые и символические.
Наибольшую распространенность на практике получил анализ с помощью моделей, описывающих функциональные, или жестко детерминированные, связи, когда каждому значению факторного признака соответствует вполне определенное неслучайное значение результативного признака.
Введение фактора «случайности» в модели, описывающие стохастические, не детерминированные, связи, когда каждому значению факторного признака соответствует случайное значение результативного признака, может быть осуществлено с использованием метода Монте-Карло.
Метод, а точнее говоря, семейство методов Монте-Карло является одним из наиболее популярных инструментов построения имитационных моделей. В методов Монте-Карло лежат процедуры генерации случайных величин. Число сценариев может составлять десятки тысяч. Применение вычислительных средств при реализации моделей позволяет в значительной мере наращивать их сложность.
Отметим также, что если «традиционная» аналитическая модель представляет собой формулу или группу формул, то типичная имитационная модель—это алгоритм.
Одним из наиболее важных аспектов применения имитационного моделирования является прогнозирование поведения моделируемых объектов в различных условиях. Работающая модель копирует текущую деятельность компании. Это достигается путем прохождения через возможные события в режиме сжатого времени с одновременным отображением картины производственного процесса при помощи графиков и таблиц. Так как программное обеспечение имитационного моделирования, как правило, имеет возможность отслеживать статистические параметры элементов модели, оценка эффективности процесса может быть получена на основе анализа соответствующих выходных данных.
Получение решений в имитационной модели представляет собой итеративный процесс, подразумевающий активное участие постановщика имитационного эксперимента.
