Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Анализ развития электронной коммерции как направления экономических отношений 10
1.1 Трансформация этапов традиционного коммерческого цикла под влиянием информационных технологий 10
1.2 Системы электронной коммерции (сэк) и их структура з і
1.3 Оценка методов стратегического управления в системах электронной коммерции 49
глава 2 Моделирование и разработка методики стратегического управления системами электронной коммерции 77
2.1 Моделирование системы стратегических показателей сэк и их связи с показателями оперативного управления 77
2.2 Методика стратегического планирования в системах электронной коммерции 108
2.3 Методика оценки влияния оперативных решений на реализацию стратегии систем эк 124
Глава 3 Реализация инструментальных средств стратегического управления системами электронной коммерции 134
3.1 Программное обеспечение для реализации методики стратегического управления
системами электронной коммерции 134
3.2 Разработка проектных решений для ис стратегического управления системами электрон] юй коммерции 150
3.3 Разработка проекта внедреіия методики стратегического управления в системах электронной коммерции и ис стратегического управления 161
Заключение 172
Список использованной литературы 174
- Системы электронной коммерции (сэк) и их структура
- Оценка методов стратегического управления в системах электронной коммерции
- Методика стратегического планирования в системах электронной коммерции
- Разработка проектных решений для ис стратегического управления системами электрон] юй коммерции
Введение к работе
Своеобразие реализуемых проектов в сфере электронной коммерции вызвано частыми изменениями требований внешней среды систем электронной коммерции (СЭК). Во-первых, это постоянное изменение в объёмах и формах представления данных участникам, взаимодействующим с СЭК через информационные системы электронной коммерции (ИСЭК). Во-вторых, это изменение требований по производительности информационной системы ЭК, которые при переходе из традиционного сектора экономики в сетевой трансформировались из разряда одного из ресурсов в ключевой инфраструктурный элемент систем ЭК. В-третьих, повысились требования пользователей и к функциональности ИС электронной коммерции, что выражается в её всё возрастающей интеграции в бизнес процессы компаний-клиентов, а также в необходимости взаимодействия ИС электронной коммерции с их внутренними информационными системами. Также возникла необходимость создания единого информационного пространства систем ЭК, объединяющего её внутреннюю и внешнюю среду. Анализ же причин возникновения перечисленных особенностей реализуемых проектов в сфере ЭК указывает на практическое отсутствие специализированных инструментов управления компаниями, работающими в сфере электронной коммерции. Всё это послужило информационным поводом написания данной работы.
Недостатки большинства программных разработок в сфере ЭК, так или иначе, связаны с отсутствием практики применения стратегического управления информационными системами ЭК (что, в целом, характерно для применения и «традиционных» корпоративных информационных систем). Отсутствие общекорпоративных стратегий и, в частности, ИТ стратегий, а также не включение части стратегического плана, связанной с ИТ, в общекорпоративные стратегии носит методологический характер и подтверждается содержанием действующих стандартов жизненных циклов
4 информационных систем, использующихся как в России, так и в мире (ГОСТ
34.601-90, ISO 12207, ISO 15288, MSF, RUP, XP, COBIT, Oracle CDM и другие).
Всё ещё слабая интеграция решений в области ИТ и в области бизнеса, в особенности в системах ЭК, а также редкая практика применения полного цикла стратегического управления часто приводит к переходу к моделям «сиюминутного» управления, рассчитанным на очень короткие периоды в месяц - квартал - полугодие. Это приводит к несогласованности направления развития ИТ и бизнеса. Следствием же является потеря конкурентных преимуществ, неэффективность бизнес процессов компании, неудовлетворённость посетителей Интернет ресурсов компании, низкие позиции сайта в Интернет среде, а также другие негативные последствия, отрицательно влияющие на общее состояние системы ЭК. Так, например, в соответствии со статистикой, 28% финансовых потерь всех компаний приходится на несогласованность стратегии ИТ и бизнес стратегии.
С другой стороны, методики, содержащие в себе полный цикл стратегического управления и инструментальные средства их поддержки практически неразвиты. В связи с этим, работа, в которой выполняется объединение направлений развития ИТ и развития бизнеса в системах ЭК в единой методике стратегического управления реализуемой с поддержкой инструментальных средств, представляется достаточно актуальной и имеет научную и практическую ценность для компаний, работающих в сфере электронной коммерции.
Целью исследования является повышение обоснованности принимаемых решений в стратегическом управлении системами электронной коммерции за счет моделирования управленческих процедур и разработки их программно-инструментальных средств.
Для достижения обозначенной цели были поставлены и решены следующие задачи:
1. Исследовать влияние ИТ на экономические системы и выявить изменения
этапов коммерческого цикла систем ЭК, происходящие под влиянием ИТ по сравнению с традиционными компаниями.
Построить функциональную модель типовой системы электронной коммерции, определив содержание основных элементов модели, а также разработать и исследовать структуру ИС электронной коммерции типовой системы ЭК как ключевого элемента её инфраструктуры.
Проанализировать существующие методики стратегического управления и определить возможность их применения в системах ЭК, а также провести анализ возможности применения методики Сбалансированной Системы Показателей (ССП), сформировать перечень задач развития ССП для стратегического управления СЭК.
Усовершенствовать ССП за счёт развития её стратегических перспектив, формализовать систему стратегических показателей типовой системы ЭК используя инфологическую модель сущностей предметной области и карты стратегических показателей, а также разработать экономико-математическую модель, отражающую существенные свойства элементов стратегии типовой СЭК.
Создать методику стратегического управления системами ЭК (МСУ СЭК), являющуюся развитием метода ССП: разработать методику применения экономико-математической модели при создании стратегического плана СЭК; разработать методику интеграции оперативного и стратегического уровней управления типовой СЭК.
Исследовать возможность применения информационных систем существующих классов для автоматизации методики стратегического управления СЭК.
Разработать инструментальные средства - ИС стратегического управления (ИССУ) для типовой СЭК, а также создать технологию внедрения методики стратегического управления СЭК и ИС стратегического управления в системах ЭК.
Объектом исследования являются системы электронной коммерции или компании, ориентирующиеся на участие в ЭК. Предметом исследования является процесс стратегического управления в системах электронной коммерции.
Методологической и теоретической основой исследования явились теории и подходы к стратегическому управлению, теория информационного менеджмента, российские и международные стандарты жизненного цикла информационных систем, методики управления информационными системами предприятий, а также статистическая информация из отечественных и зарубежных источников.
На результаты исследования повлияли труды таких авторов как Н. Абдикеев, И. Ансрфф, Р. Арчибальд, 10. Вебер, 3. Виноградова, А. Гринберг, В. Дик, Т. Зимина, А. Зуб, Д. Каплан, М. Кастельс, О. Кобелев, А. Костров, Ф. Котлер, В. Краснопёров, В. Куперман, И. Масуда, А. Михайлов, Г. Мицберг, Л. Новомлинский, Р. Нортон, Г. Разумовский, А. Стрикленд, 10. Тельнов, А. Томпсон, Ф. Уэбстер, Д. Эймор, А. Юрасов а также других деятелей науки и практиков. За основу созданной методики стратегического управления взяты концептуальные положения метода сбалансированная система показателей (ССП).
В качестве исходных данных были использованы отчёты ведущих статистических Интернет систем, примеры стратегических планов компаний, доступных на их сайтах, аналитические материалы, отражающие реальное развитие стратегического управления в компаниях.
Научная новизна исследования состоит в разработке экономико-математической модели стратегии и в разработке методики стратегического управления типовой системой ЭК, являющейся развитием метода ССП.
Основные положения работы представляют собой вклад в теорию стратегического управления, информационного менеджмента и электронной коммерции, развивая и конкретизируя их в части пересечения. Выводы и результаты, полученные в исследовании, ориентированы на использование в
7 управлении на среднем и высшем уровнях в крупных, средних и небольших
компаниях, работающих в электронной коммерции, а также в государственных
структурах, участвующих в электронной коммерции.
Самостоятельное практическое значение имеют:
формализованная система стратегических показателей, позволяющая осуществлять планирование и мониторинг деятельности систем электронной коммерции и дающая возможность самостоятельного расширения метода ССП;
методика стратегического планирования, представляющая универсальную формализацию процесса разработки стратегии;
методика оценки влияния оперативных решений на реализацию стратегии в паре с методикой стратегического планирования могут являться независимым инструментом стратегического управления в компаниях большинства отраслей;
программно-инструментальные средства стратегического управления в паре с предложенной методикой стратегического управления могут быть применены в системах электронной коммерции.
Отдельные положения могут быть использованы в учебном процессе ВУЗов
при подготовке дипломированных специалистов и магистров по
специальностям «прикладная информатика (по областям)»,
«автоматизированные системы обработки информации и управления», «информационные системы».
Заключения и выводы, а также математический аппарат, методические и проектные наработки были использованы для разработки таких учебных курсов как «электронная коммерция», «информационный менеджмент», и могут в дальнейшем быть использованы как в ВУЗах, так и при повышении квалификации менеджмента среднего и высшего звена на предприятиях.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и трех приложений. В первой главе исследуется содержание деятельности в сфере электронной коммерции, выполняется
8 построение функциональной модели системы электронной коммерции и
построение и исследование структуры информационной системы ЭК,
выполняется анализ существующих методик стратегического управления на
возможность их применения в системах ЭК. На основе всех результатов
проведённого анализа обосновывается постановка задачи по развитию
методики ССП для возможности её применения в СЭК.
Во второй главе поэтапно рассматривается методика стратегического управления системами электронной коммерции (МСУ СЭК), рассматривая основу методики - карты стратегических показателей, методику создания стратегического плана СЭК и методику принятия решений на тактическом и оперативном уровне в ходе реализации стратегии.
Третья глава посвящена анализу возможности применения существующих программно-инструментальных средств для реализации предложенной методики стратегического управления СЭК и последующему построению принципиально новой ИС - информационной системы стратегического управления ИССУ для систем ЭК. Затем создаётся методика внедрения в СЭК как МСУ СЭК, так и ИССУ.
Предваряя основное содержание работы, необходимо сделать ряд важных примечаний.
Во-первых, это применение в работе названия методики «Сбалансированная Система Показателей». В литературе в качестве синонима применяется два эквивалентных названия «Сбалансированная Система Показателей» и «Система Сбалансированных Показателей». Оба этих названия являются переводом на русский язык оригинального названия «Balanced ScoreCard». На наш взгляд, наиболее удачным является второй перевод, так как он более точно отражает смысл методики: в качестве основы для стратегического управления используется система, состоящая из показателей, показатели в этой системе сбалансированы между собой по каким-либо критериям. Первый же вариант перевода, по сути, вводит новый вид систем в общую теорию систем: наравне со сложными, открытыми и другими видами
9 систем, их можно подразделить на сбалансированные и несбалансированные.
Такая трактовка, на наш взгляд, является не совсем удачной.
И, во-вторых, это повсеместно используемые в работе сокращения
основных понятий:
ЭК - электронная коммерция;
СЭК - система электронной коммерции;
ССП - «сбалансированная система показателей» или «система сбалансированных показателей»;
МСУ - методика стратегического управления;
ИСЭК - информационная система электронной коммерции;
ИССУ - информационная система стратегического управления.
Применение этих сокращений, на наш взгляд, позволяет сделать
содержание работы более легко читаемым и уменьшить повторения слов.
Системы электронной коммерции (сэк) и их структура
Для изучения компании, функционирующей в электронной коммерции, и места, которое занимают в ней информационные технологии применим теорию системного анализа (ТСА), которая была предложена в 1968 году С.Л. Оптнером. Необходимость применения обусловлена тем, что внутри компании как в объекте управления существует множество элементов. Эти элементы также могут представлять собой множество других более мелких элементов. Не подлежит сомнению, что все, и макро и микро, элементы компании взаимосвязаны между собой и составляют сложную экономическую систему. Одной из проблем последней является проблема осуществления эффективного и обоснованного стратегического управления ею. А теория системного анализа как раз рассматривает метод анализа деятельности системы с целью обоснованного решения какой-либо из проблем системы.
В соответствии с ТСА, система это «набор объектов, имеющих данные свойства, и набор связей между объектами и их свойствами». «Параметрами системы являются объекты системы: вход, процесс, выход, обратная связь и ограничение». «Составляющие процесс компоненты, необходимые для действия системы в целом, известны как подсистемы. В свою очередь подсистемы могут состоять из ещё более детальных подсистем.».
Основу метода составляет построение модели сложной системы, что позволит в дальнейшем использовать полученное представление компании для целей всестороннего анализа, управления и более детального изучения её составных элементов. Перед началом использования ТСА определим объект изучения - это система электронной коммерции (СЭК), под которой будет пониматься компания, функционирующая в ЭК. Введение данного термина необходимо с тем, чтобы подчеркнуть единство и взаимосвязь всех элементов внутри компании, внешней среды компании и системный характер исследования.
Ввиду того, что в качестве объекта исследования было выбрано некое условное предприятие (чтобы расширить возможности практического применения диссертационного исследования), нами вводится понятие «типовая СЭК». Под последней понимается условная СЭК, включающая такие виды процессов внутренней и внешней среды, которые свойственны компаниям любого сектора ЭК9.
К внутренним ресурсам относятся все материальные ресурсы, финансовые ресурсы, людские ресурсы, а также нематериальные ресурсы, которые представлены множеством накопленных в компании знаний, репутацией, патентами, торговыми марками и авторскими правами, интеллектуальными возможностями сотрудников, накопленной информацией, а также использующимися информационными системами, т.к. именно они вместе с сетевой средой относят компанию к области электронной коммерции (на базе классификаций нематериальных ресурсов предприятий (Rodov, 2002), (Macharzina, 1999), (Азгальдов, 1999) и др.).
Первым шагом, в соответствии с ТСА, при разработке модели любой системы является определение проблемной ситуации, для решения которой строится модель системы и определяются цели построения модели. 8 качестве общей проблемы, решаемой моделью СЭК, определим следующую: обеспечение непрерывности коммерческой деятельности компании в ЭК с, по крайней мере, не ухудшающимися качественными и количественными характеристиками внутренних процессов и результата деятельности с получением положительных финансовых показателей от неё. Выделение именно таких положений как непрерывность деятельности, не ухудшающиеся качественные и количественные характеристики внутренних процессов и результатов деятельности, положительный финансовый результат в общей проблеме, решаемой моделью СЭК, связано с рядом причин: компания обязана обеспечивать непрерывность деятельности в современной деловой среде, иначе это достаточно быстро отразится на её репутации на рынке: о непрерывность деятельности с точки зрения хозяйствующего субъекта т.е. полноценное функционирование компании в её «рабочее» время; о непрерывность деятельности с точки зрения субъекта ЭК компания должна отвечать на запросы ИС партнёров и покупателей в режиме 24х7х36510,; не ухудшение характеристик внутренних процессов является основой для обеспечения, во-первых, непрерывности деятельности и, во-вторых, качества получаемого результата деятельности: о внутренние бизнес-процессы должны быть синхронизированы с предшествующими и последующими процессами по входам и выходам, а ресурсы, требуемые для их выполнения, всегда должны быть в наличии; о процессы сбора, передачи, хранения и обработки информации, циркулирующей в информационном пространстве компании, должны также быть синхронизированы как минимум по её структуре, объёмам и временным регламентам работы с ней; не ухудшение характеристик получаемого результата деятельности компании, а также получение положительных финансовых результатов от деятельности является базовыми проблемами, решаемыми любой коммерческой организацией и связаны именно с экономической составляющей систем электронной коммерции.
Оценка методов стратегического управления в системах электронной коммерции
Решения оперативного уровня управления в большей мере обусловлены стратегическим видением, целями и стратегическим планом деятельности компании. Однако, «несмотря на важность стратегического управления построенного на концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies), ей присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв имеющий место между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Видение, в подавляющем большинстве случаев, формируется и в последствии так и остается некой декларацией. Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей.,,.»(Коробов, 2004).
Для определения отличий двух уровней управления воспользуемся предложенными в (Зимина, 2003) критериями сравнения (таблица 1.5).
Многие авторы в теоретической науке изучают направление стратегического менеджмента: 3. Виноградова, А. Зуб, В. Щербакова, М. Хейг, М. Портер, Д. Самплер, С. Прахалад, Р. Каплан, Д. Нортон, А. Томпсон и другие. По определению, приведённому в (Зуб, 2004) стратегия - это «обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путём координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». На настоящий момент теория стратегического управления находится на пятом этапе эволюции (Виноградова, 2004): бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический менеджмент и, наконец, интерактивный стратегический менеджмент. «Интерактивный подход даёт наилучшие возможности справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения» (Виноградова, 2004). Именно эти черты и свойственны стратегическому управлению системами электронной коммерции. Отражая определение стратегического менеджмента, приведённое в (Зуб, 2004) на управление системами ЭК, и учитывая факторы развития современного стратегического менеджмента, сформулированные в (Виноградова, 2004), появляется достаточно очевидная необходимость в выработке (или применении существующих) наборов правил (методик) для поддержки именно интерактивного стратегического управления СЭК. То есть, требуется создать наиболее полно формализованную стратегию, позволяющую как можно точнее достигать стратегических целей СЭК, основываясь на той информации и тех Интернет метриках, которые будут доступны лицу, принимающему решения (ЛПР) для расчёта стратегических показателей. При этом, в такие методики стратегического управления СЭК обязательно необходимо закладывать элементы интерактивного стратегического менеджмента, обеспечивающего поддержку динамики среды ЭК в процессе стратегического управления. Говоря об этапах типового процесса стратегического управления, выделим специфику и основные проблемы при выполнении этих этапов ЛПР, а также определим само понятие эффективность, которое будет применяться в дальнейшем.
Авторы, перечисленные выше, по-разному определяют этапы стратегического управления, однако, сведём их к следующим: (1) анализ внутренней и внешней среды объекта управления; (2) определение миссии, видения, целей; (3) выработка стратегических альтернатив, способных привести к достижению целей; (4) оценка и выбор стратегических альтернатив; (5) составление оперативных планов и бюджетов; (6) осуществление (реализация) стратегии; (7) контроль за осуществлением стратегии (обратная связь), принятие решений на оперативном уровне и трансформация стратегического плана при изменении условий деятельности компании.
Особенностью выполнения каждого из этапов является специфика предметной области электронной коммерции, сформулированная ранее и заключающаяся в том, что информационная система ЭК является, во-первых, одним из системообразующих элементов СЭК и, во-вторых, является зависимой от традиционной составляющей управляемой системы.
Анализ внутренней и внешней среды объекта (первый этап) в первую очередь основывается на традиционной составляющей, поскольку СЭК, при взгляде со стороны компании, а не со стороны клиента, в большей мере является традиционным предприятием, а информационная система ЭК - одним из инструментов, обеспечивающих её функционирование. Однако, не стоит забывать об «электронной клиентской базе» и процессах, протекающих в Интернет среде, при реализации маркетинговых инициатив. Основной проблемой данного этапа является разрозненность информации и её большая распределенность по различным источникам, что создаёт некоторые проблемы в получении более целостной картины.
Методика стратегического планирования в системах электронной коммерции
Стратегическое управление обычно разделяется на два больших этапа: создание стратегического плана и, собственно, реализации стратегии. Остановимся на каждом из этапов в отдельности.
Базируясь на (Гершун, 2005), который в свою очередь основывается на первоисточнике (Каплан, 2003), выделим основные стадии процесса разработки сбалансированной системы показателей: формирование общекорпоративной стратегии (стратегического плана СЭК): о определение концепции стратегии, миссии и видения развития организации путём проведения опроса руководства: о чёткое формулирование миссии и видения; о определение множества стратегических задач, которых необходимо решить компании30; о формирование набора показателей под каждую поставленную стратегическую задачу, которые будут количественно характеризовать её достижение; о установка желаемых для компании целевых изменений значений выбранного набора показателей; 109 о формирование множества стратегических инициатив, распределённых по всему периоду стратегического планирования, для достижения целей; о расчёт плановых значений финансовых затрат; о оценка реализуемости выбранной стратегии на внутренних этапах всего периода стратегического управления;
НАЧАЛО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ интеграция созданной стратегии в существующую систему управления предприятием: о разработка локальных оперативных стратегических показателей на основе общекорпоративных стратегических показателей; о разработка индивидуальных целей для подразделений и сотрудников; о донесение информации о ССП и локальных показателях до сотрудников и обучение сотрудников; техническая интеграция системы показателей в деятельность компании: о разработка функциональных ИТ реализации сбора, распространения и контроля за значением показателей на различных уровнях управления; о внедрение соответствующих правил на предприятии; /ОКОНЧАНИЕ- \ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ V ПЛАН J организация обратной связи или, иными словами, элементов оперативного управления компанией на базе ССП за счёт мотивации персонала.
Первые два этапа: утверждения миссии и видения, а также формирование общих стратегических задач для компании носят общий концептуальный характер и не имеют четких формальных признаков, по которым можно было бы оценить верность и оптимальность выдвигаемых утверждений. Это связано с тем, что выполнение этапов осуществляется на основе субъективного восприятия потребностей компании каждым отдельным менеджером и не предусматривает обязательного количественного измерения. Сами подходы к формулировке миссии и видения относятся больше к области общего менеджмента и общего стратегического управления и в данной работе не затрагиваются.
В ССП за основу измерения хода реализации сформулированных стратегических задач предлагается взять так называемые ключевые показатели эффективности (KPI - Key Performance Indicators), которые формируются в целом на всю компанию, в которой осуществляется стратегическое управление. Это обосновывается неспособностью ЛПР «отслеживать» изменения сразу большого количества показателей, а также требованием к созданию единой стратегии.
Однако, во-первых, если рассматривать деятельность СЭК, то для неё становится важным мониторинг даже небольших факторов, влияющих на деятельность компании с точки зрения каждой из перспектив, так как, иначе, будет невозможно управлять требуемым аспектом деятельности компании. А, во-вторых, на наш взгляд, при правильной организации процессов стратегического управления и наличии функционального программного инструментального средства осуществлять управление на основе более чем пяти-десяти показателей вполне доступно для ЛПР.
В связи с этим, на основе выполненного ранее описания предметной области, предлагается отойти от понятия «стратегические показатели», имея ввиду показатели KPI, и перейти к понятию «показатели стратегии», которые бы рассматривались не просто в целом по компании, а имели бы помимо прочих два базовых реквизита-признака: уровень управления, а также подразделение и(или) направление деятельности компании. Это одновременно позволит абстрагироваться от предметной области, и, с другой стороны, покрыть множеством показателей всю специфику деятельности компании и часть внешней среды. При этом, сам набор показателей стратегии может выбираться самой компанией и никак не влияет на предлагаемую методику.
Система показателей может формироваться с требуемой для компании детализацией, причём показатели более верхних уровней будут являться арифметическими суммами показателей более нижних уровней. А любое подмножество показателей может быть выбрано как стратегические показатели в зависимости от сущности стратегии компании.
Последовательность действий, по формированию предлагаемого набора показателей может выполняться как сверху-вниз, так и снизу-вверх. То есть, либо высшее руководство выделяет круг интересующих его реквизитов-признаков и затем руководители структурных подразделений формируют для себя множество внутренних показателей, либо, наоборот, верхний уровень показателей является агрегированным объединением множества показателей, предложенных снизу.
Особенность этой системы показателей состоит в том, что ветви дерева показателей не идентичны по уровням управления и направлениям деятельности компании, что можно графически представить в следующем виде (рис. 2.18).
Разработка проектных решений для ис стратегического управления системами электрон] юй коммерции
Для того, чтобы предлагаемая методика могла быть в полной мере внедрена в компании, необходим принципиально новый, единый программный инструмент автоматизирующий управление системой показателей и, в целом, множеством стратегий компании. Необходимость нового программного инструмента вызвана наличием в ИС отдельных программных компонентов, которые не позволяют получить вариант технологии полностью автоматизирующий стратегическое управления в соответствии с предлагаемой методикой.
Цели применения предлагаемого программного решения можно разбить на две группы: цели, направленные на достижение прямого эффекта: о уменьшение времени выполнения операций, на различных этапах стратегического управления СЭК (формирование стратегических целей и анализ их достижимости, формирование стратегических инициатив и планирование распределения ресурсов, мониторинг хода реализации стратегии, оценка возможных последствий от принятия оперативных решений); о уменьшение количества ошибок в разрабатываемых стратегических целях и стратегических инициативах; о уменьшение временных затрат, связанных с внутрикорпоративными взаимодействиями участников процессов стратегического управления; о объединение отдельных технологических этапов стратегического управления в единую автоматизированную технологию; цели, направленные на достижение косвенного эффекта: о уменьшение рисков не реализации стратегий СЭК по таким причинам как неполнота и неточность стратегических планов, просчёты в стратегических оценках, несоответствие инициатив операционного уровня ходу реализации стратегического плана и другим; о централизация информационных потоков, связанных с процессами стратегического управления системами электронной коммерции; о повышение обоснованности принимаемых решений в стратегическом управлении; о повышение качества общего управления компанией; о уменьшение рисков несоответствия планового и фактического объёма различных ресурсов.
В качестве назначения автоматизированного варианта реализации технологии стратегического управления СЭК можно выделить: сбор и хранение данных, необходимых для осуществления процессов стратегического управления СЭК. Собираемые данные будут являться основой мониторинга хода реализации стратегии, а также источником получения статистической информации за прошлые периоды и проведения оперативного и интеллектуального анализа данных; формирование произвольного количества систем показателей и учёт функциональных взаимосвязей между показателями в каждой из систем, которая может являться либо альтернативой стратегического плана, либо трансформацией существовавшего ранее плана на этапе реализации стратегии. При этом множество показателей в каждой из систем может иметь различные реквизитные составы и различное распределение по уровням организационной структуры управления; поддержка процесса формирования целевых значений показателей стратегии методами снизу-вверх и сверху-вниз; планирование стратегических инициатив в рамках сроков стратегического плана; планирование распределения ресурсов, необходимых для реализации стратегических инициатив; планирование воздействий внешней среды на значения показателей стратегии в период её реализации; расчёт возможных отклонений в будущих значениях показателей стратегии от реализации действий на операционном уровне управления; выполнение пересчёта ретроспективных и будущих значений показателей стратегии при осуществлении трансформации стратегического плана.
Пользователями системы стратегического управления будут все те, кто участвует в стратегическом управлении предприятием на всех стадиях. При этом, часть участников должна иметь возможность получать доступ к системе, находясь в любом месте как в офисе компании, так и вне его, а другая часть должна иметь полнофункциональный инструмент анализа текущего и ретроспективного состояния компании. И для тех и для других, такая необходимость связана с требованием получения оперативной информации и возможностью принятия обоснованных решений в достаточно короткие сроки. В связи с чем, более целесообразно представляется использование технологии тонкого клиента для доступа к системе извне, и применение уже существующих традиционных приложений на основе технологии толстого клиента внутри компании для выполнения сложных аналитических действий, формирования карт показателей, распределения ресурсов и других операций, требующих от системы наличие полнофункционального пользовательского интерфейса.
