Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Понятие карьеры и перемещений, их типология и роль в обеспечении соответствия интересов работников и организации 9
1.1 Место карьеры в системе управления персоналом 9
1.2 Управление карьерой как фактор обеспечения удовлетворения потребности в персонале 18
1.3.Управление карьерой как фактор удовлетворения потребности работников в достижениях, защите, уважении, развитии 22
1.4 Типология трудовых перемещений, анализ их специфики, возможностей применимости и эффективности 26
1.5 Факторы, определяющие специфику перемещений для различных профессионально-квалификационных групп 32
Выводы 35
Глава 2. Методология системного подхода и ее применение в процессе управления карьерой работников 36
2.1 Современное состояние методологии управления и реализации планов перемещений для разных групп работников и видов организаций 36
2.2 Роль и методология профессиографии в деле создания научно-методического обеспечения продвижения работников и повышении эффективности удовлетворения потребности организации в персонале 44
2.3 Возможности и методы выявления карьерных устремлений работников как основы самопланирования и субъективных оценок персонала 51
2.4 Объективные методы определения профессиональных и личностных характеристик руководящих работников 57
2.5 Применение принципов конвергентности как обеспечение реализации социально-ориентированного подхода в процессе управления карьерой руководителей 61
Выводы 72
Глава 3. Социально-ориентированное управление карьерой руководителей в крупной отечественной финансовой организации. Система кадрового резерва в условиях рынка 74
3.1 Специфика современной отечественной финансовой компании и ее персонала. Факторы, определяющие требования к персоналу руководителей 74
3.2 Методы установления долгосрочных перспектив открытия вакансий 77
3.3 Исследование карьерных ожиданий работников и использование полученных результатов в процессе управления карьерой 81
3.4 Методические основы организации процесса планирования карьеры и индивидуального развития руководителя 90
3.5 Социально-экономическая эффективность планирования и развития персонала 101
Выводы 107
Заключение 109
Список используемой литературы 112
Приложения
- Место карьеры в системе управления персоналом
- Управление карьерой как фактор обеспечения удовлетворения потребности в персонале
- Современное состояние методологии управления и реализации планов перемещений для разных групп работников и видов организаций
- Специфика современной отечественной финансовой компании и ее персонала. Факторы, определяющие требования к персоналу руководителей
Введение к работе
Во время вступления человечества в новое тысячелетие при бурном развитии технологий, все большую значимость приобретает обеспечение организаций и предприятий квалифицированным персоналом. Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений становится невозможным без разработки и реализации грамотной долгосрочной стратегии.
Руководящие кадры- одна из центральных проблем, без решения которой немыслим успех любого масштабного преобразования социально-экономической жизни. Сложность планирования на длительную перспективу сопряжена с трудностью прогнозирования поведения людей, поэтому приходится решать соответствующие задачи с определенной степенью риска, рассматривать возможные альтернативы. Чем более долговременную перспективу охватывает задуманное преобразование, чем более сложен и динамичен сам его процесс, тем большее значение имеет продуманная кадровая политика. На сегодняшний день страна имеет значительный кадровый потенциал. Однако вопрос о качестве подбора кадров, уровне постановки кадровой работы как в масштабе страны, так и в рамках отдельно взятых организаций не только не утратил своей актуальности, а, наоборот, обострился.
Становление конкурентного рынка в корне меняет возможности получения сверхдоходов за счет неэкономических факторов, заставляет работать на уровне долей процентов, вести грамотную экономическую политику, а для этого уже недостаточно иметь высшее образование и предпринимательскую сноровку. Требуются куда более глубокая специальная профессиональная подготовка, в том числе, включающая контекстуальные навыки, включенность в культуру и специфику организации. Например, среди факторов, повлекших финансовую нестабильность многих банков, специалисты называют непрофессионализм их персонала, в первую очередь, руководителей, не умеющих вовремя распознать риск потери активов, рост банковских издержек, некачественный анализ информации о ситуации, сложившейся на финансовом рынке, и клиентах банка. О явной недостаточности настоящих банковских специалистов говорилось на международном конгрессе «Банковский персонал: подготовка, повышение квалификации и управление», проходившем в Санкт-Петербурге летом 1995 года. И хотя разразившийся финансовый кризис повысил предложение на рынке банковского персонала за счет оставшихся без работы достаточно опытных работников разорившихся банков, однако средний уровень профессионализма в этой среде по-прежнему недостаточно высок. Агентство «РИА «Новости» отмечает, что, по данным опросов, многие банки считают отсутствие квалифицированных кадров одной из самых острых своих проблем.
Одной из основных причин этого по-видимому является то, что в условиях сугубо административного решения кадровых вопросов практически невозможно избежать субъективности оценок. Зарубежный и в особенности отечественный опыт показал, что будущее принадлежит той кадровой политике, которая сможет если не устранить, то во всяком случае уменьшить произвольное влияние субъекта управления на решение кадровых вопросов. Именно поэтому основой радикальной реформы является переход от административных к преимущественно экономическим, социологическим, психологическим и др., словом более объективным методам управления, всемерной активизации человеческого потенциала, так называемой, гуманизации экономики.
Рынку труда свойственна не только внешняя мобильность рабочей силы, обеспечивающаяся переходом из одной организации в другую, но и возможность внутриорганизационных перемещений персонала. А поскольку в большинстве российских компаний этот процессы носят стихийный характер, неизбежно возникают проблемы сохранения хорошо подобранного и обученного штата сотрудников. Многие руководители до сих пор негативно относятся к перемещениям сотрудников, считая, что это дестабилизирует обстановку в трудовом коллективе. Однако, чтобы удержать высококвалифицированных специалистов, составляющих ядро любой организации, создать у них стимул к эффективной работе, фирмы вынуждены использовать хорошо действующую систему планирования и развития карьеры персонала, являющуюся составной частью стратегии управления внутрифирменным рынком труда.
Поскольку по мере улучшения экономической ситуации мотива-ционный эффект сохранения рабочего места и своевременности выплаты заработной платы снижается, кадровая политика организаций должна претерпевать изменения в этой области. Исследования зарубежных специалистов по управлению персоналом [42, 62, 169] свидетельствуют о том, что проблемы мотивации персонала обостряются прежде всего в крупных компаниях с большой численностью работающих, где индивиду труднее проявить себя, продемонстрировать свои способности и личные качества, где легко затеряться среди других работников, особенно на начальных стадиях карьеры.
Обеспечение потребности в квалифицированных руководителях организация может достичь, используя внешний или внутренний рынок труда, или их сочетание. Выращивание руководителей из числа своих же сотрудников имеет такие преимущества, как стимулирование, формирование преданности организации, ускорение адаптации, воспроизведение культуры корпорации, развитие работников в условиях сочетания интересов их и организации, формирование коммуникативной компетентности и контекстуальных навыков, возможность полу
чить оценку качеств работника и его потенциала одним из самых надежных методов- методом наблюдения.
Разработка системы управления развитием руководящих кадров, позволяющая повысить уровень объективности при выявлении потенциальных руководителей, и на этой основе разработать индивидуальную программу их развития в интересах организации и самого работника, является безусловно актуальной проблемой, решение которой направлено на повышение качества управленческого персонала.
Хорошо действующая система планирования и развития карьеры персонала является составной частью стратегии управления внутрифирменным рынком труда и отражением кадровой политики организации.
Для повышения мотивации персонала и обеспечения качественного уровня рабочей силы преуспевающие фирмы используют комплексные программы управления человеческими ресурсами. Это не только влияет на эффективность работы персонала, но и является элементом корпоративной культуры. На первый план выходят программы планирования должностного и профессионального роста работников, инициатором которых является не только администрация организации, но и сам работник. Очевидно, что внедрение систем развития карьеры способствует не только продвижению персонала, но и его развитию, повышению трудового потенциала. Однако понимание необходимости такого направления работы с персоналом не сопровождается реализацией этого подхода ввиду отсутствия достаточно глубоко проработанных методических материалов, позволяющих учесть специфику организации. В данной проблеме практической реализации задачи развития персонала в интересах организации и самих работников усматривается и общая теоретическая составляющая, поскольку многочисленные наработки зарубежных авторов нуждаются в анализе и оценке степени применимости в специфических российских условиях, и методическая составляющая- разработка общих рекомендаций по проведению полноценной комплексной программы развития работника, и прикладная составляющая- обеспечение учета специфики конкретной организации и работника при решении проблемы обеспечения потребностей организации в собственных руководителях.
Эти составляющие проблемы обеспечения потребностей организации в высококачественных кадрах руководителей в интересах перспектив развития организации и работников составляют цель диссертационной работы.
Целью исследования является разработка научнообоснованной системы конвергентного управления карьерой как способа удовлетворения потребности организации в персонале, сотрудников- в развитии и достижениях.
Используемые методы получения данных и исследования- статистический анализ литературы, методика и техника современных социологических исследований. Все вышеизложенное определило выбор темы настоящего исследования, его цели и задачи.
Проводимые исследования опирались на работы отечественных и зарубежных авторов в области экономической социологии, социологии, управления персоналом, таких, как А. П. Волгин, В. П. Галенко, М. В. Грачев, А. П. Егоршин, А. Я. Кибанов, В. В. Радаев, Г. Г. Зайцев, Ю. Д. Одегов, Н. Смелзер, В. В. Травин, Р. М. Фалмер и др.
Исходя из данной цели, можно сформулировать соответствующие задачи исследования:
1. Выявит роль и место управления карьерой в системе управления персоналом в странах с развитым рынком и в России. Проанализировать типологию и сущность понятия «карьера», его соотношения с понятиями «перемещение», «продвижение», «мобильность».
2. Выявить роль и место социально-психологических методов в процессе планирования карьеры и развитии руководящего персонала. Определить понятие «конвергентное управление карьерой.
3. Разработать модель управления карьерой персонала, основанную на отечественной и зарубежной практике, а также на самостоятельных исследованиях, обеспечивающую реализацию конвергентного подхода.
4. Разработать систему организационно-методических мероприятий по формированию кадрового резерва на замещение вакансий по управленческим должностям в крупной отечественной финансовой компании.
В качестве объекта исследования выступает персонал современной отечественной финансовой организации.
Предметом исследования - собственные ожидания работников в отношении карьеры, долгосрочные планы открытия вакансий и система организационно-методических мероприятий для разработки и обеспечения реализации индивидуальных программ развития персонала в рамках управления карьерой с учетом потребности организации в высококвалифицированных руководителях.
Научная новизна диссертации заключается в следующем:
1. Осуществлен анализ смысла, вкладываемого в понятие «карьера» различными отечественными и зарубежными авторами. В результате проведена оригинальная классификация различных видов карьеры, установлено их взаимодействие и роль в определении путей служебных перемещений работников.
2. Проведен методологический анализ факторов формирования и реализации планов перемещений для разных групп работников и видов организаций.
3. Впервые определено понятие конвергентного управления карьерой как социально-ориентированного двухстороннего процесса, направленного на обеспечение потребности организации в собственных руководящих кадрах и удовлетворении потребности работников в развитии и достижениях.
4. Впервые разработана профессиограмма руководящего работника среднего звена крупной финансовой компании, при создании которой использовался метод многоступенчатого экспертного отбора качеств.
5. Впервые разработана блок-схема процесса конвергентного управления карьерой работников, включающая элементы и этапы разработки и реализации, а также систему документов, обеспечивающих получение необходимой информации.
6. Разработаны методические основы планирования карьеры и индивидуального развития руководителя современной отечественной финансовой компании, включающие целый ряд документов и инструментов для выявления качеств претендента, его ожиданий, разработки плана карьеры и контроля за ходом его реализации.
Обоснованность полученных научных результатов определяется привлечением и анализом многочисленных источников, содержащих опыт исследований в данной сфере и исследующий проблему с разных сторон: как социологическую, как психологическую, как организационно-методическую. Использованием различных методов получения научных результатов, среди которых методы интроспекции, наблюдения, экспертного опроса, статистические, экспериментальные, тестирование.
Практическая значимость работы заключается в реализации методических рекомендаций по конвергентному управлению карьерой руководящих работников в отечественной финансовой компании и возможностях применения имеющихся методических рекомендаций в других организациях для решения аналогичных задач.
Диссертация состоит из трех глав, введения, заключение и 9 приложений. Общее количество страниц, включая приложения, - 143. Список литературы включает 171 название.
По материалам диссертации опубликовано 4 работы общим объемом 0.8 печ. листа. Материалы диссертации были обсуждены на сессии профессорско-преподавательского состава СПбГУЭФ и аспирантском семинаре.
Место карьеры в системе управления персоналом
Социально-экономическая концепция карьеры появилась при изучении совокупности профессиональных занятий и должностей социологами Хал л О. и Хюджесс Е. в Чикаго в сороковых годах этого века и была развита впоследствии до практического внедрения в сферах более широких, чем простое занятие вакантных должностей.
В экономических кругах до сих пор идет спор о том, как следует определять понятие "карьера". Термин "карьера", имея французское происхождение, трактуется по-разному. Различают семейную, должностную, гражданскую, профессиональную и т. д. карьеру. Но среди всего многообразия определений нас интересуют только характеризующие деловую (трудовую) жизнь работника ( под деловой жизнью следует понимать период времени с момента вступления на трудовой путь, проще говоря, начало зарабатывания денег, и до выхода на пенсию).
Например, Д. М. Ивацевич и А. А. Лобанов утверждают, что карьера -это «индивидуально осознанная последовательность во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в течении трудовой жизни» [41. С. 295]. На наш взгляд, это определение звучит несколько абстрактно, так как понятие «карьеры» подразумевает вполне осязаемые изменения в трудовой жизни работника- будь то повышение, понижение или приобретение нового профессионального статуса.
В словаре иностранных слов карьера определяется как успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности, и как род занятий, профессия.
Созвучно ему определение карьеры как «цепочки должностей, характеризующих продвижение работника» [171. С. 37].
Наиболее популярное в отечественной науке среди специалистов по управлению определение карьеры как продвижение вперед по однажды выбранной линии работы. Это продвижение предполагает приобретение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти [1.С. 34].
Но поскольку карьера предполагает помимо восходящего горизонтальное и нисходящее направления, существуют более полные трактовки этого понятия.
Так, западный менеджмент определяет карьеру как совокупность всех должностей, вмещающихся в одну трудовую жизнь [169. С. 12].
Однако прохождение цепочки должностей связано с определенными этапами жизни работника и накоплением более или менее значительного профессионального «багажа», поэтому наиболее содержательным, на наш взгляд, является следующее определение карьеры: «индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест» [61. С. 198].
По нашему мнению, карьера- это совокупность ряда должностей и объема накопленного профессионального опыта работника, поэтапное прохождение и приобретение которых происходит на протяжении всего его трудового жизни.
Трудовая жизнь сотрудника может быть стабильной, если длительное время его деятельность протекает в рамках одной должности (рабочего места одного социального ранга), и динамичной, связанной с частой сменой рабочих мест, должностей, видов деятельности. Соответственно, карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, или статичной, осуществляющейся на одном месте или в одной должности путем профессионального роста.
По скорости переходов (число переходов за определенный период трудовой жизни) карьера может быть охарактеризована как нормальная или стремительная. Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентации на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны, биолого-психологические особенности организма, а с другой- опыт, образование, квалификация).
Кроме этого целесообразно различать: - потенциальную (индивидуально планируемую, возможную) карьеру. Это личный выстраиваемый человеком трудовой путь на основе его планов, потребностей, способностей и целей. Она может существенным образом влиять на поступки, поведение человека, может быть реализована полностью, частично или совсем не реализована. -реальную (реализованную, достигнутую) карьеру- то, что человеку удалось реализовать за определенный промежуток времени в определенном виде деятельности в конкретной организации.
С точки зрения степени овладения человеком профессиональным опытом в конкретном виде деятельности можно выделить профессиональную и должностную разновидности карьеры. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Профессиональная карьера- это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника [61. С. 201].
Как отмечено в литературе [6], для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, деятельности преимущественно в одной предметной области, достижение им, а также признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Как правило, профессиональная карьера человека складывается в организации и, поэтому часто бывает так, что профессиональные достижения создают предпосылки для формирования должностной карьеры, которая охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
Должностная карьера отражает изменение преимущественно должностного статуса работника, его социальной роли, степень и пространство его должностного авторитета в организации [7. С. 10].
В этом аспекте, на наш взгляд, представляет интерес рассмотрение концептуального подхода к созданию модели карьеры персонала, разработанного профессором Массачусетского Института Технологии Эдгаром Шейном в 1971 году.
В то время специалисты по управлению изображали организацию в виде одномерного треугольника с уровнями иерархии, тогда как Шейн предложил модель организации в виде трехмерного конуса (рисунок 1).
Управление карьерой как фактор обеспечения удовлетворения потребности в персонале
Обострение проблем, связанных со стихийным передвижением работников, вызывает повышенный интерес к вопросам управления карьерой персонала.
Американские специалисты понимают под планированием развития карьеры "наметку будущих путей прохождения карьеры всех категорий занятых путем уточнения границ их использования и конкретизации возможностей подготовки в различные периоды карьеры с учетом текущих и будущих потребностей организации" [42. С. 84]. Управление планированием карьеры стало традиционным методом регулирования развития управленческих кадров на американских предприятиях с 60-х годов. Однако в настоящее время область планирования существенно расширилась, захватив в свою сферу и рабочих, и студентов вузов, с которыми заключен контракт на будущую работу. Существует и отечественный опыт планирования трудовой карьеры сотрудника, что отражено в специальной литературе [122,123]. На наш взгляд, это весьма позитивное явление, поскольку планирование карьеры ставит задачу обеспечения реальной взаимосвязи между стремлением работников в отношении повышения профессионализма, своего социального статуса, обеспечения самоутверждения и т.д. и развитием организационной, управленческой и социальной структур организации.
Однако управление процессом планирования служебной карьеры не ограничивается лишь расстановкой персонала. Оно решает более общую задачу развития персонала, квалификационного или должностного продвижения сотрудников. Отсюда - необходимость тесной взаимоувязки планирования карьеры с деловой оценкой персонала, с планированием повышения квалификации и переподготовкой кадров, с программой внутрифирменного движения кадров.
В нашем исследовании развитие карьеры представляет собой процесс продвижения работника по службе с момента его включения в персонал управления и вплоть до выхода на пенсию, а также содержание каждого этапа этого мероприятия. Этот процесс, не смотря на единую основополагающую базу, сугубо индивидуален, поскольку сориентирован на конкретного работника. Развитие карьеры должно базироваться на отработанных эффективных процедурах замещения управленческих должностей, соответствующих специфике деятельности организации, поскольку именно они обуславливают этапы карьеры, определяющие управление развитием карьеры. Как правило, в каждой крупной организации есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и др. высших руководителей [146. С. 134].
Управление развитием карьеры также состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению . Реализация карьерного плана предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника (то есть приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счет профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации), а с другой- последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для занятия целевой должности. Поэтому сотруднику, стремящемуся эффективно продвигаться в собственной организации, следует в соответствии с основными принципами маркетинга (так как это своеобразный "самомаркетинг" с характерными для маркетинга видами деятельности по определению потребности в рекламе, обеспечению коммуникаций и т.д.) осуществить ряд операций (рисунок 6).
Продемонстрировать свой потенциал необходимо, на наш взгляд, посредством активного участия в инновационных программах, выраженного стремления к повышению квалификации, качественного выполнения любого порученного задания при строгом соблюдении установленных сроков и т.п.
Изучение потребностей работников, их интересов, анализ соответствия должностных требований возможностям исполнителей, - все эти мероприятия направлены на предотвращение стихийных перемещений сотрудников, придание развитию карьеры целенаправленного характера, достижение большего соответствия личных качеств работника и уровня его профессионализма предъявляемым должностным требованиям. Следовательно, управление процессом развития карьеры сотрудников является позитивным как для самого сотрудника (в части мотивации и эффективности труда), так и для организации (достижение основополагающих целей деятельности организации, поддержание психологической уверенности сотрудников, здорового социально-психологического климата в коллективе).
Как правило, если руководитель слишком долго остается на одном уровне должностной иерархии, то у него со временем неизбежно притупляется чувство новизны, ослабевают инициатива и интерес к делу. Вырабатываются стереотипы, ослабляющие выявление недостатков в деятельности его подразделения [146. С. 139].
Вот почему после определенного периода пребывания на руководящем посту целесообразно, по итогам соответствующих оценок, дать руководителю повышение или переместить его на какую-то равноценную должность иного профиля, которая вполне бы соответствовала накопленному им опыту, возрасту и состоянию здоровья. Так, например, в Японии каждые 3-5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение, что способствует формированию профессионала широкого профиля [120].
Сущность полярной точки зрения основана на том непреложном факте, что каждый вновь назначенный руководитель нуждается в некотором времени для ознакомления с присущими новой должности средствами управления и путями эффективного их применения. Исследования показывают [146], что если в компании освобождается должность президента или вице-президента и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы иметь возможность адаптироваться к условиям среды и утвердиться на занимаемом посту, и от 2 до 5 лет, чтобы впитать в себя культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем в компании не возникает. Поэтому, на наш взгляд, каждое перемещение необходимо тщательно спланировать и доказать его обоснованность.
На практике доказано, что не следует замещать вакансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы такой подход управления не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем больше желателен приход в нее новых людей. Всем работникам компании необходимо понимать, что люди должны периодически приходить извне даже на высшие должности, и вновь прибывшие в компанию должны пользоваться таким же уважением, как и старожилы.
Современное состояние методологии управления и реализации планов перемещений для разных групп работников и видов организаций
В целях оптимизации управления процессом планирования карьеры многие западные специалисты создают формальные модели замещения должностей. 1. Европейские подходы. Французская модель предполагает разделение персонала на группы по возрасту, служебному положению и управленческому потенциалу. Под управленческим потенциалом понимается вероятный служебный уровень сотрудника организации, достигнутый им к концу карьеры [66. С. 54]. Определение управленческого потенциала каждого сотрудника осуществляется коллегиально, строго конфиденциально, его результаты пересматриваются ежегодно.
В модели определяется возраст, который считается оптимальным для продвижения по служебной лестнице вверх на одну ступень, а также наиболее благоприятным для эффективного использования сотрудника в организации. Важно сопоставить оптимальный и действительный возраст продвижения каждого сотрудника для критической оценки его управленческого потенциала.
Количество должностей сопоставляется с количеством сотрудников, которые по своему возрасту и управленческому потенциалу способны занимать соответствующие должности. При этом следует учитывать, что , во-первых, каждая иерархическая ступень пополняется за счет лиц, имеющих управленческий потенциал, соответствующий этой или более высокой ступени, поскольку данная ступень для данного сотрудника может являться конечной, либо промежуточной. Во-вторых, не все лица, обладающие достаточным управленческим потенциалом и достигающие оптимального для продвижения возраста, действительно продвигаются на ступень вверх (это явление получило название «естественного отбора») [42. С. 85]. Далее необходимо осуществить подсчет ресурсов кадров, теоретически способных занимать ту или иную должность.
С учетом возраста, "желательного" для продвижения и "естественного отбора" для условий стационарной системы рассчитывается численность персонала, обладающего высоким управленческим потенциалом, и необходимого для обеспечения потребности в кадрах высшего звена. В каждом иерархическом звене подсчитывается количество персонала, достигшего своего возможного предела продвижения. На этой основе определяются дополнительные ресурсы в каждом звене для пополнения высших звеньев системы управления. Полученные данные позволяют перейти к этапу моделирования и имитации последствий различных планов набора персонала в условиях постоянного роста численности населения. Путем ряда последовательных вычислений получают модель системы, в которой сбалансированы ресурсы и потребности в кадрах. Оценка перспективных потребностей в кадрах, обладающих различным управленческим потенциалом, и их ресурсов, последовательная имитация последствий плановых решений и установление оптимального возраста продвижения позволяют обеспечить процесс управления планированием развития персонала с учетом возраста и управленческого потенциала.
В этом аспекте интересно рассмотреть систему конкурсного замещения должностей по заранее собранным заявкам. Компания периодически публикует перечень должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. Каждый сотрудник может подать заявку. При фактическом образовании вакансии применяется обычная система отбора с той разницей, что к конкурсу не допускаются сотрудники, не "заявившие" ее вовремя. Заявка рассматривается до трех раз. Если сотрудник забирает ее, то имеет право подать заявку на другую должность. При такой процедуре заранее известны претенденты, поэтому легче провести тщательный отбор. Компания также "страхуется" от заполнения вакантных должностей по конъюнктурному признаку.
Здесь, по нашему мнению, важную роль для обеспечения атмосферы здоровой конкуренции, доброжелательности, избежания психо-травмирующих ситуаций играют следующие условия: - информация должна быть не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях; - информация должна даваться как минимум за 5- 6 недель до объявления набора извне; - правила избрания должны быть открыты и обязательны; - стандарты отбора и инструкции должны быть ясным образом сформулированы; - необходимы доступность и возможность каждому попробовать свои силы; - работники, претендовавшие на место, но не получившие его, должны быть в письменной форме извещены о причинах отказа.
На сегодняшний день, практически, реальная увязка организационных и личных планов развития карьеры при сохранении конкурсного характера планов проводится лишь в отношении управленческой элиты и в немногих фирмах.
Также интерес вызывает практика управления в тех компаниях, где предпринимаются попытки взаимоувязывания двух направлений планирования (планирования «сверху» и «снизу»). Один из подходов заключается в том, что фирма сообщает некоторые сведения о вакансиях: наименование, требования к должности (образование, квалификация, навыки, опыт работы и т.д.), оплату и др. Часто это делается в форме специальных справочников. Обычно они рассчитаны на руководителей, планирующих карьеру для подчиненных, но иногда предназначаются и для рядовых сотрудников организации. Это помогает сотруднику лучше сориентироваться с учетом профессиональных интересов и амбиций и, прежде всего, сузить круг поиска, учитывая характер четко сформулированных часто завышенных требований. Как показывает анализ, одна из целей введения планирования "снизу" в организациях- ограничение круга претендентов на должность только теми, для кого она связана с устойчивыми профессиональными интересами.
В большинстве бельгийских компаний план индивидуальной карьеры не является планом в прямом смысле этого слова. Это скорее отражение всего набора открывающихся перед сотрудником перспектив с указанием условий для достижения каждой новой ступени служебной лестницы. Ознакомление сотрудника с его планом индивидуальной карьеры считается исключительно эффективным средством мотивации кадров.
В большинстве американских компаний выделяют номенклатуру должностей, по которым ведут два списка кандидатов на замещение. Первый список, который состоит из 5 человек, ведет управляющий подразделением. Трое из пяти должны представлять другие подразделения. Двоих оставшихся, обычно руководителей нижестоящего должностного уровня (например, заместителя руководителя, осуществляющего свои управленческие обязанности в данный момент) или ведущих специалистов (при условии, что они имеют опыт руководящей работы) управляющий подразделением зачисляет в список на свое усмотрение. Возрастные ограничения установлены более слабые, чем по группе резерва, а именно: претендент должен быть не старше, чем занимающий должность. Имеется также второй список, в него включены перспективные менеджеры в основном из резерва, которые, ожидается, будут готовы к занятию должности в ближайшие 1 -3 года.
Назначение на должность осуществляется по представлению управляющим подразделением. В специальном документе он отмечает пять фамилий в порядке предпочтения кандидатов. Два вышестоящих руководителя в ранге вице-президентов намечают свой порядок приоритетов по представленным кандидатурам. Вице-президент по управлению персоналом отвечает за то, чтобы были указаны кандидаты с высоким потенциалом продвижения при условии, что они отвечают всем предъявляемым требованиям. Окончательное решение принимает президент или вице-президент. Таким образом при замещении ключевых должностей в обязательном порядке рассматривается несколько кандидатур на каждую должность, выдвигаемых по схеме обычного продвижения (повышения управляющего или специалиста в должности), продвижения из резерва, либо по схеме ротации (из других подразделений).
Специфика современной отечественной финансовой компании и ее персонала. Факторы, определяющие требования к персоналу руководителей
Грандиозные преобразования последних лет стали реальностью для всех граждан нашей страны. Москва превратилась в блестящую мировую столицу, где живут и работают представители многих стран мира. Многие крупные российские предприятия и организации переняли образцы современного управления и включились в борьбу за полноценное место на мировом рынке.
Российский рынок развивался стремительно. Инвесторы, которые решились вложить средства в Россию раньше других, были вознаграждены за свою смелость с лихвой. На долю остальных, как российских, так и иностранных инвесторов, достались потери и разочарования.
Россия и российский фондовый рынок еще долго будут испытывать последствия драматических событий финансового краха, разразившегося в августе 1998 года. Если у многих иностранных инвесторов кризис надолго отбил охоту работать в стране, с которой они еще совсем недавно связывали столько надежд, то отечественным компаниям предстоит долговременная кропотливая работа по восстановлению разрушенных связей и созданию новых крепких отношений.
Инвестиционные компании, наравне с другими российскими компаниями, испытали на себе воздействие финансового кризиса, потрясшего не только российский, но и общемировые рынки. Резкое снижение основных индексов и объемов торговли фактически поставило под угрозу само существование фондового рынка в России и явилось серьезным испытанием.
Данная ситуация не могла не сказаться на рынке труда. Множество квалифицированных специалистов осталось без работы. И в этот период особенно остро встал вопрос проведения грамотной и продуманной кадровой политики. Даже когда объемы торговли близки к нулю, хорошие маркет-мейкеры всегда играют ключевую роль в формировании рынка на всех российских биржах. Самые конкурентоспособные инвестиционные компании в разгар кризиса получают возможность подкрепления в лице опытных и профессиональных специалистов по продажам.
В условиях кризиса резко возрастают возможности внутриорга-низационных перемещений персонала. Поэтому крупные компании должны иметь продуманные стратегии управления внутрифирменным рынком труда. Чтобы создавать у высококвалифицированных специалистов стимулы к эффективной работе необходимо использовать хорошо действующую систему управления карьерой.
Варианты развития карьеры в значительной мере определяются сложившимися организационными формами, социальными иерархиями, морально-этическими нормами, культурными ценностями и т. д.
Борьба за повышение конкурентоспособности определяет все возрастающие требования организации к своим сотрудникам. Поскольку инвестиционная компания находится в постоянном контакте со своими клиентами, предоставляя им своевременную и максимально полную информацию о текущих изменениях экономической, политической и рыночной конъюнктуры, в ее штате должны быть сотрудники, обладающие соответствующими знаниями и опытом. Специалистам подобных организаций необходимо полностью отождествлять интересы клиентов со своими собственными и легко предупреждать требования завтрашнего дня. Запросы клиентов развиваются стремительно. Все чаще им нужна не только оперативная информация, но и мудрый совет. Поэтому необходимо проведение анализа уникального опыта работы на международных финансовых рынках.
Роль лидера предполагает постоянное совершенствование сотрудников компании. Руководство должно всячески приветствовать и поддерживать стремление к углублению профессиональных знаний. Когда компания тратит значительные силы и не жалеет средств на систематическую подготовку и переподготовку специалистов, это окупается с лихвой. Имидж организации зависит от каждого ее сотрудника. Поэтому все современные руководители должны понимать, что неудовлетворенность работников своей деятельностью и должностным положением, подрывает усилия компании по созданию позитивного имиджа.
Как показывает практика, эффективные системы управления карьерой не только поддерживают психологическую устойчивость сотрудников и способствуют формированию здорового социального климата, но и одновременно обеспечивают достижение корпоративных целей.
Подготовительным этапом в работе с резервом является определение и детализированный учет ключевых должностей, то есть должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании, а также подготовка плана их освобождения. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку вклад ведущих руководителей в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключе выми являются должности первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений.
Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 200.
При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сейчас, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.
Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих лет. В большинстве случаев невозможно определить точно будущую организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях конкурентов.
Также основой планирования является конкретный детализированный учет руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на замещение каждой из них. Опираясь на опыт США, целесообразно использовать два вида списков. В первом варианте список формируют по степени подготовленности кандидата к занятию должности непосредственно в момент составления. Это дает возможность застраховаться от разного рода непредвиденных обстоятельств (длительная болезнь руководителя, его уход из компании и т.п.), в результате которых должность окажется вакантной. Кроме того, заранее выбранные кандидаты имеют время на адаптацию в новой должности. Применение этого варианта обеспечивает планомерное замещение должности согласно заранее намеченной схеме.
