Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы выбора стратегических приоритетов развития предприятий 8-43
1.1. Роль и место стратегических приоритетов развития предприятий в процессе стратегического планирования 8
1.2. Классификация предприятий в зависимости от их стратегических интересов и возможностей 16
1.3. Концепция выбора стратегических приоритетов развития предприятий 24
ГЛАВА 2. Анализ факторов, влияющих на выбор стратегических приоритетов 44-79
2.1. Определение стратегических приоритетов предприятий разных типов 44
2.2. Формирование групп предприятий по типам стратегических интересов и возможностей, обусловливающих выбор стратегических приоритетов 53
2.3. Выявление факторов, влияющих на выбор стратегических приоритетов развития предприятий 63
ГЛАВА 3. Формирование стратегии предприятия на основе приоритетов развития 80-124
3.1. Разработка методики выбора стратегических приоритетов развития предприятий 80
3.2. Взаимосвязь этапа выбора стратегических приоритетов с этапами формирования и реализации стратегии 96
3.3. Рекомендации по разработке стратегии развития предприятия на основе стратегических приоритетов (на примере НИКТБ АО НЗХК) 105
Заключение 125
Литература 131
Приложения 141
- Роль и место стратегических приоритетов развития предприятий в процессе стратегического планирования
- Классификация предприятий в зависимости от их стратегических интересов и возможностей
- Определение стратегических приоритетов предприятий разных типов
- Разработка методики выбора стратегических приоритетов развития предприятий
Введение к работе
Планирование будущего предприятий, осуществляемое в условиях высокой неопределенности, требует разработки стратегии их развития. При этом появляется необходимость формулирования ответов на вопросы о том, какие направления развития наиболее важны-для отдельного предприятия в конкретной ситуации.
Многовариантность стратегического выбора делает необходимым установление стратегических приоритетов, то есть важнейших, четко сформулированных целей долгосрочного развития. Процесс выбора стратегии развития на предприятиях весьма затруднен как из-за отсутствия стратегического мышления у руководителей, так и из-за отсутствия методической базы разработки и реализации стратегии применительно к конкретным предприятиям. Сегодня, когда рынок уже приобретает конкретные очертания, у предприятия появляется необходимость формулирования ответов на вопросы о том, каковы наиболее важные для данного предприятия направления развития.
Следует отметить, что в силу теоретической непроработанности прикладных аспектов стратегического управления отечественными учеными-экономистами, оно пока не нашло широкого применения в практике работы российских предприятий. Вместе с тем, зарубежные фирмы широко применяют в своей работе результаты многочисленных исследований таких западных теоретиков стратегического управления, как И.Ансофф, Б.Карлоф, У.Кинг, Т.Коно, А.Томпсон, М.Портер и многие другие.
Процесс выбора стратегических направлений развития предприятия представляет сложность. Результаты исследований, проведенных нами в 1997-98 годах, позволили выявить следующий круг проблем, стоявших перед большинством предприятий: неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства, низкая рентабельность производства, негибкая и неэффективная организационная структура, неконкурентоспособность по отношению к импортным потребительским товарам, высокие издержки производства, ценовая неконкурентоспособность, устаревание технологии, прекращение научных разработок, устаревшая материально-техническая база и многое другое.
В 1998 - 2000 г.г. ситуация изменилась. Отечественные предприятия получили конкурентное преимущество в цене перед зарубежными производителями, перед ними встала задача развития и прежде всего завоевания рынка. Сам рынок испытывает существенные перемены. Фазы жизненного цикла многих отраслей, производящих потребительские товары, с этапов зрелости и даже спада перешли вновь на стадии роста: возрастает число конкурирующих друг с другом производителей, повышается разнообразие продуктовых линий, рынки нестабильны, конкурентные позиции фирм постоянно меняются. Потребители непостоянны, переключаются с одного продукта на другой с заметной легкостью, при этом стартовые барьеры в отраслях достаточно низкие, постоянно осуществляется вхождение в отрасли новых производителей.
В такой ситуации у предприятия появляется множество альтернатив, использование которых может предоставить возможности для его развития: вхождение в новые отрасли, выход на новые географические рынки и укрепление позиций на них, создание собственной торговой сети, интеграция с поставщиками, создание торговых марок, поднятие их престижа и др. С альтернативным выбором сталкиваются сегодня все предприятия независимо от их отраслевой принадлежности, экономического состояния, позиции в конкуренции.
Все вышесказанное обусловливает необходимость формирования подхода к выбору стратегических приоритетов, учитывая следующие условия:
1)учет специфики современного отечественного рынка и ситуации в современной российской экономике,
2) универсальность, т.е. модель должна быть применимой при любом состоянии предприятия, его конкурентной позиции,
3) простоту и адекватность выбора стратегии, обусловленную самой логикой проводимого анализа,
4) прикладной характер и доступность модели для использования на практике менеджерами предприятия при планировании стратегии его развития,
5) конкретный характер рекомендаций по выбору стратегии. Результаты исследований различных аспектов стратегического управления, проведенные в отечественной и зарубежной литературе, апробированы и используются на практике.
Вместе с тем, проблемы, возникающие в процессе поиска наиболее эффективных направлений развития предприятий, использования различных инструментов стратегического управления, вызывают необходимость проведения дальнейшей работы по совершенствованию методики формирования стратегии. Это обусловило выбор темы исследования.
В качестве объекта исследования взяты промышленные предприятия, их стратегические интересы и возможности для развития, предоставляемые как внутренним потенциалом, так и внешней средой предприятия.
Предметом исследования является сущность и характер стратегических приоритетов развития предприятия.
Цель диссертационной работы заключается в исследовании зависимости характера стратегических приоритетов развития предприятия от факторов внешней среды и внутреннего потенциала, в выработке методических и прикладных рекомендаций по выбору стратегических приоритетов.
Целью исследования продиктована необходимость решения следующих задач:
выявить роль и определить место стратегических приоритетов в процессе стратегического планирования развития предприятий, Ф классифицировать предприятия с точки зрения их стратегических приоритетов, разработать концептуальную схему выбора стратегических приоритетов развития предприятий, разработать методические рекомендации по оценке внутренних возможностей предприятия и оценке влияния важнейших факторов внешней среды на предприятие, разработать методические рекомендации по выбору стратегических приоритетов развития предприятий с разными типами стратегических интересов и возможностей, сформулировать предложения по формированию, реализации и контролю за ходом реализации стратегии, сформированной на основе выбранных приоритетов.
Методологическую и теоретическую основу исследования составили методы системного анализа и математической статистики, метод аналитических иерархий.
В процессе исследования использовался опыт, накопленный в зарубежной и отечественной литературе по стратегическому управлению. Следует отметить таких авторов, как А.Томпсон, И.Ансофф, М.Портер, Г.Л.Азоев, В.Ю.Алекперов, А.А.Андреев, Д.М.Радичка, Ю.В.Булгаков, В.П.Буров, В.А.Винокуров, О.С.Виханский, В.С.Ефремов, В.И.Зайцев, Н.В.Зиньковская, П.В.Забелин, Н.К.Моисеева, В.Д.Маркова, С.А.Кузнецова, М.М.Алексеева, Ю.В.Гусев, А.Н.Мельник, А.Н.Петров А.М.Игнатьев, А.Б.Идрисов, А.В.Ириков, Б.Н.Киселев, М.И.Кныш, Г.Н.Степанова, О.Г.Туровец, Р.А.Фатхутдинов, Л.В.Шаборкина, С.Ю.Шевченко, А.П.Градов, Б.В.Прилепский, М.Б.Прилепский, Л.А.Щербакова.
Информационную базу диссертационной работы составили материалы исследований, проведенных автором на 20 промышленных предприятиях г.Новосибирска и других городов России и СНГ. Научная новизна диссертационной работы и наиболее значимые её результаты заключаются в следующем:
разработана теоретически обоснованная концепция выбора стратегических приоритетов развития предприятий, основанная на анализе стратегических интересов и возможностей предприятий, отличающихся размерами, отраслевой принадлежностью, конкурентными позициями. Определены основные типы предприятий по их стратегическим интересам и возможностям;
предложена концептуальная схема выбора стратегических приоритетов развития предприятий, представляющая собой систему ключевых элементов процесса выбора стратегических приоритетов;
выявлены важнейшие факторы внешней среды и внутреннего потенциала, оказывающие влияние на характер выбираемых предприятиями приоритетных путей развития; на их основе разработаны методические рекомендации по оценке влияния важнейших факторов на внутренние возможности предприятия и внешней среды на его деятельность;
предложена и обоснована методика выбора стратегических приоритетов развития предприятий по ключевым сферам деятельности;
разработаны рекомендации по взаимоувязке приоритетов развития предприятий с процессами планирования и реализации стратегии;
разработан и апробирован методический подход к формированию стратегии на основе приоритетов развития предприятия, представляющий собой многоэтапный процесс, включающий постановку целей, стратегический анализ, выбор приоритетов развития, формулирование стратегии, составление бюджета стратегии, организацию деятельности и контроль за ходом реализации стратегии.
Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что предлагаемые в нём рекомендации позволяют создать методическую основу для формирования стратегии, осуществить выбор из широкого круга целей наиболее значимых для каждого конкретного предприятия и увязать его деятельность е выбранными приоритетами развития. Это важно, так как процесс перехода к стратегическому управлению на отечественных предприятиях в настоящее время затруднен именно из-за отсутствия методической базы выбора и формирования стратегии развития предприятий.
Апробация работы. Основные теоретические выводы и практические рекомендации диссертации докладывались и обсуждались на научных конференциях преподавателей и аспирантов НГАЭиУ в 1998, 1999 и 2000 годах.
Публикации. На материалах диссертационного исследования опубликовано три печатные работы общим объемом 1,0 п.л.
Диссертация выполнена на кафедре управления Новосибирской государственной академии экономики и управления.
Роль и место стратегических приоритетов развития предприятий в процессе стратегического планирования
В современном представлении стратегическое управление имеет большое разнообразие подходов к формированию стратегии развития предприятий, но все они так или иначе базируются на исследовании трех составляющих: 1) внешней по отношению к предприятию среды, 2) внутреннего потенциала предприятия, 3) миссии и целях развития предприятия. Исследование первых двух из них представляет собой стратегический анализ.
Сущность стратегического анализа - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации и ее ресурсного потенциала [3, 38, 39]. Для этого исследуются параметры предприятия, характеризующие его научно-технический уровень, финансовую деятельность, производственный потенциал, уровень и перспективы развития, и параметры состояния внешней среды, характеризующие рынок, научно-технические интересы внешней среды, ее финансовый аспект [19].
Миссия фирмы представляет собой сформулированную причину существования организации, главную долгосрочную цель её деятельности.
На основании результатов анализа внешней среды и внутреннего потенциала и в соответствии с миссией фирмы определяются цели -желаемые результаты, которых необходимо достичь в будущем. По определению ряда авторов, стратегические цели являются общими долгосрочными целями предприятия. "Термин "общие" означает широкие по масштабу и времени цели, которые как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик" [39, с.34]. Цели предприятия охватывают несколько ключевых областей, у разных авторов их количество варьируется от пяти до восьми и более. Например, М.А. Алексеева [3] называет восемь таких областей, в которых предприятие устанавливает свои цели: положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, прибыльность, управленческие аспекты, персонал, социальная ответственность.
В ходе формирования стратегии вырабатывается множество вариантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при некотором реально возможном сочетании внешних условий, поэтому и цели многовариантны.
Заметим, что с одной стороны, цели предприятия могут быть определены только после тщательного изучения и согласования обстановки во внешней среде и потенциальных возможностей предприятия; а с другой стороны, оценить потенциальные возможности предприятия можно лишь тогда, когда установлены цели, так как возможности внутреннего потенциала могут быть достаточными для достижения одних целей, но недостаточными для достижения других. Анализ внешней среды также немыслим без знания целей и направлений развития предприятия, так как этот анализ призван выявить те ограничения (новые возможности), которые будут препятствовать (способствовать) реализации конкретных намеченных целей.
Таким образом, получается замкнутый круг: постановка целей должна осуществляться на основе результатов анализа внешней среды и внутреннего потенциала, который, в свою очередь, не может вестись в отрыве от конкретных целей развития предприятия.
Исходя из этого можно сделать два предположения. Первое: в процессе согласования не хватает ещё одного звена, которое подразумевается, но которому пока не дано определения. Этим звеном, на наш взгляд, является выбор приоритетов: множественность первоначально избранных целей требует, чтобы в дальнейшем их круг был сужен путем отбора приоритетов, на основании которых будет формироваться стратегия. Второе: этот процесс является не линейным, а, скорее, спиралеобразным, когда на каждом последующем витке спирали происходит анализ тех же объектов, что и на предыдущем, но гораздо более детальный. То есть процесс выработки стратегии происходит итеративно: от предварительного (общего) анализа к все более конкретному. Сначала на основании предварительного анализа формируется широкий круг целей и предпочтений, затем эти цели "фильтруются" путем более детального анализа и отбираются приоритетные, далее формируется стратегия - план действий, направленных на достижение выбранных приоритетов, который имеет две стороны: действия по изменению положения предприятия во внешней среде и действия по изменению внутреннего потенциала предприятия в свете требований, предъявляемых выбранными приоритетами. При этом на каждом этапе происходит анализ одних и тех же объектов: внешней среды предприятия и его внутреннего потенциала, но с каждым шагом он становится все более детальным.
Таким образом, выбор стратегических приоритетов развития предприятия - это один из важнейших этапов стратегического процесса. Несмотря на это, вопросы, связанные с выбором приоритетов, в современной литературе по стратегическому управлению подробно не рассматриваются. Наше исследование призвано восполнить этот пробел.
Итак, дадим определение стратегических приоритетов. Понятие приоритетов несколько отличается от понятия целей.
Классификация предприятий в зависимости от их стратегических интересов и возможностей
Для формулирования ответов на вопрос о том, от чего зависит выбор стратегических приоритетов, необходимо выяснить, чем вызвано сходство и отличие в стратегических приоритетах у разных предприятий. Для того, чтобы выделить группы предприятий со сходными стратегическими приоритетами, рассмотрим существующие подходы к классификации предприятий.
Так, в зависимости от своих размеров предприятия делятся обычно на мелкие, средние и крупные (критерием отнесения предприятия в ту или иную группу при этом часто служит, например, численность персонала). Такой подход обусловлен прежде всего тем, что существуют различия в способах конкурирования. Крупные предприятия в конкурентной борьбе опираются на возможности массового выпуска продукции, позволяющего использовать эффект масштаба для уменьшения издержек производства, на огромные финансовые ресурсы, дающие возможность осуществлять масштабные научные и маркетинговые исследования. В то же время они уязвимы в смысле гибкости, мобильности, на которые в первую очередь опираются в своей деятельности мелкие фирмы [55]. Крупные предприятия являются производителями массовых товаров, что позволяет им уменьшать издержки производства, стандартность изделий упрощает контроль за качеством, облегчает автоматизацию, что ведет к одновременному улучшению и удешевлению товара. Крупные компании имеют особое положение среди других конкурентов. Оно отличается особой устойчивостью, обусловленной не только большими объемами производства, но и диверсификацией [34].
Крупные фирмы также имеют возможности большего контроля за окружающей средой, чем мелкие и средние. Поэтому ряд элементов внешней среды представляются крупной фирме менее значимыми, чем мелкой. Например, для крупной фирмы угроза вхождения в отрасль новых конкурентов представляется гораздо менее существенной, чем для мелкой или средней фирмы.
С другой стороны, крупные фирмы менее подвижны, чем небольшие, а поэтому они должны быть способны" хорошо ориентироваться в окружающей среде, предвидеть изменения задолго до их появления, чтобы суметь заранее приспособиться к ним.
Малые фирмы опираются в своей деятельности на такие преимущества, как гибкость, способность к оперативной перестройке производства, близость производства к каналам распределения, более высокая, чем у крупных, оборачиваемость капитала, простота в управлении, узкая специализация, высокий уровень приспособляемости к нестабильной обстановке во внешней среде.
Одним из главных преимуществ малых фирм является возможность экономии на издержках за счет более полного использования ресурсов, возможностей обеспечения низкого уровня запасов, экономии на административно-управленческих расходах.
Малый бизнес оказался наиболее эффективной формой проверки жизнеспособности научно-технических нововведений, принципиальные нововведения, меняющие структуру производства, оказываются результатом деятельности именно мелких фирм, успех которых предопределен отсутствием жесткой регламентации научного поиска; возможностями проявления инициативы, творчества.
Вместе с этим неотъемлемая черта малого бизнеса - риск, непредсказуемость результатов.
Средние фирмы сочетают в себе преимущества и недостатки как крупных, так и малых фирм (например, сочетание мобильности и большого количества ресурсов).
Стратегии, выбираемые фирмами, зависят от их размера. Крупные фирмы стремятся к максимальному использованию возможностей, порождаемых их устойчивым положением, и к укреплению этого положения. Средние фирмы в зависимости от условий, создаваемых внешней средой, используют различные стратегии роста. Малые фирмы должны выбирать стратегии, которые бы привели к устойчивости их положения.
Такая классификация во многом объясняет причину отличий в стратегических приоритетах у разных предприятий, по этой причине она рассмотрена подробно. Однако, данная классификация не позволяет выработать методику выбора приоритетов (например, не у всех крупных предприятий одинаковые приоритеты). Очевидно, что на выбор приоритетов кроме размера предприятия влияют и какие-то другие его признаки. Поэтому обратимся к другим классификациям предприятий.
Классификация по отраслевой принадлежности предприятий учитывает особенности функционирования и развития предприятий отдельных отраслей промышленности. Отрасли различаются по степени специализации предприятий, по уровню наукоемкости, что, вероятно, определяет отличия в стратегических приоритетах предприятий различных отраслей. Однако признака отраслевой принадлежности, взятого отдельно, недостаточно для обоснования методики выбора приоритетов, так как у предприятий разных отраслей могут быть сходные приоритеты (например, расширение доли рынка).
Классификация по признаку диверсификации позволяет выделить простые и диверсифицированные предприятия [45, с.57; 46, с.З]. Степень диверсификации определяет различия в возможностях разных предприятий, но их стратегические интересы при этом могут быть сходными.
Определение стратегических приоритетов предприятий разных типов
Для выявления сущности стратегических приоритетов необходимо выяснить, что конкретно понимается под приоритетами развития, выбираемыми предприятиями в качестве важнейших направлений перспективного развития. Исследования и опросы, проводимые на многих предприятиях [43,80, 86, 93], показывают, что в настоящее время в качестве наиболее важных направлений работы большинство руководителей называют следующие: 1) обеспечение поступления на предприятие финансовых средств, необходимых для его нормального существования; 2) правильное распределение тех минимальных денежных средств, которые поступают на предприятие (постоянно приходится выбирать между выплатой заработной платы, уплатой налогов или оплатой договоров); 3) производство экспортной и импортозамещающей продукции (в результате открывшихся после кризиса августа 1998 г. возможностей); 4) эффективная ценовая политика; 5) поиск выгодных заказов на свою продукцию и сосредоточение на их выполнении; 6)уделение особого внимания оформлению потребительской продукции, повышение качества упаковки; 7) переориентация производства с импортного сырья на отечественное; 8) сохранение имеющейся торговой и посреднической сети в регионах; 9) диверсификация машиностроительных предприятий в производство высококачественных ТНП и сервисных услуг; 10)режим экономии, снижение себестоимости по всей «цепочке ценностей» (введение ежедневного и ежемесячного экономического анализа, что помогает обеспечить выполнение режима экономии; введение имущественной ответственности подразделений предприятия). Очевидно, что ни о каком стратегическом подходе к управлению предприятием здесь не может идти речи: все это - задачи скорее краткосрочные. Сами руководители по этому поводу расходятся в мнениях: одни считают, что в современных условиях значение стратегического управления резко упала, необходимо решать лишь вопросы сегодняшнего выживания предприятий; другие - что именно в кризисное время необходимо усиление стратегического управления [80, 81, 100].
Действительно, для большинства предприятий основная задача сегодня - выживание. Для того, чтобы описать ситуацию в отечественной экономике, достаточно привести несколько примеров и цифр. По прогнозам Министерства экономического развития и торговли ожидаемый размер ВВП в 2002 году превысит соответствующий показатель 1997 всего на 5%, рост реальных доходов населения в 2002 году прогнозируется на уровне 75% к 1997 году, так как падение их в конце 1998 г. составило 30 - 35% [71, 74]. Вследствие этого резко упал и платежеспособный спрос на продукцию потребительского назначения. Большинство расчетов (от 36 до 54%) ведется по бартеру, что лишает предприятия реальных, «живых» денег. При этом налоговые сборы в России в последние годы составляют 150 - 200% по отношению к денежной массе (в США этот показатель равен 34%) [73]. Все это оказывает губительное влияние на результаты деятельности предприятий и объясняет причины отсутствия стратегического мышления у их руководителей.
В то же время, значительно реже, руководители называют и другие направления развития, которые позволяют говорить о наличии на этих предприятиях стратегического подхода [43, 72, 80, 86, 100]: 1) диверсификация в новые отрасли; 2) реструктуризация, отказ от ряда управленческих подразделений, сокращение управленческого аппарата; 3) совершенствование управленческой структуры; 4) совершенствование системы управления персоналом; 5) выход на мировой рынок и на рынки стран СНГ; прочное завоевание национального рынка; 6) создание собственной торговой сети; 7) стратегия «поэтапного развития», начиная со сборочных производств телевизоров, автомобилей, компьютеров, с последующим развитием технически сложного производства; 8) международное торговое сотрудничество; 9) обновление основных фондов, замена устаревших оборудования и технологий на современные; 10)изучение потребностей рынка и выпуск новой продукции, пользующейся спросом на рынке; 11)развитие маркетинговых исследований на региональных рынках; 12)развитие сервисного обслуживания п купателей, 13)создание фирменных товарных знаков; 14)переход на новые виды продукции, связанные с основной выпускаемой продукцией; 15)продуктовая дифференциация; 16)вертикальная интеграция (прямая и обратная); 17)повышение качества продукции;
Разработка методики выбора стратегических приоритетов развития предприятий
В результате анализа, проведенного в предыдущем пункте данного исследования, были выявлены 15 важнейших факторов (8 внутренних и 7 внешних по отношению к предприятию), оказывающих наибольшее влияние на выбор стратегических приоритетов. Для дальнейшего расчета обозначим эти факторы как переменные Xi, Х2, ... , Xis, а выборочные коэффициенты корреляции этих факторов как Гі, Г2,..., ris.
Теперь на основании полученных данных имеется возможность разработать методику выбора стратегических приоритетов развития предприятий. Она будет основываться на сопоставлении двух показателей, определяющих выбор приоритетов:
1) интегрального показателя, отражающего внутренние возможности предприятия; 2) показателя воздействия на предприятие важнейших факторов внешней среды.
Эти показатели рассчитаем как средневзвешенные оценки факторов, определенных нами в предыдущем пункте в качестве важнейших при выборе стратегических приоритетов. При этом абсолютная величина выборочного коэффициента корреляции (її) каждого фактора будет основой для определения коэффициента весомости (qi) этого фактора (величина qi будет рассчитываться пропорционально абсолютной величине ri).
Для того, чтобы рассчитать средневзвешенные показатели, необходимо убедиться в том, выбранные факторы независимы (то есть не обусловливают друг друга). Необходимым условием независимости этих факторов является равенство:
Расчет показывает, что 2- П2 1, а это означает, что условие независимости факторов не выполняется. Это указывает на то, что между переменными XI, Х2, ..., Х15 существует зависимость. Проанализируем эту зависимость, чтобы исключить из выбранного перечня зависимые факторы.
Действительно, такие пять факторов, как "характер продукта", "конкурентная позиция", "наличие и степень известности торговых марок", "доступ к производственному опыту", "возможности производства заменителя", хотя и влияют на тип интересов и возможностей, но являются производными от других факторов предложенного перечня. Поэтому эти факторы необходимо исключить из рассмотрения.
Таким образом, первоначально выдвинутая гипотеза о том, что на выбор приоритетов влияют характер продукта, география рынков и степень защищенности отрасли, подтверждается, но теперь она существенно уточнена. Суть уточнения состоит в том, что характер продукта и степень защищенности отрасли, в свою очередь, также зависят от ряда факторов: наукоемкости, трудоемкости продукции, её качества, степени дифференциации, наличия государственного регулирования вхождений в отрасль, капиталоемкости, приверженности покупателей торговым маркам.
Итак, исключив из рассматриваемого перечня пять факторов, признанных зависимыми от других, мы получили 10 факторов. Для дальнейшего расчета обозначим эти факторы как переменные Xi, Х2,..., Х10, а выборочные коэффициенты корреляции этих факторов как п, п,..., Гю. Проверим, выполняется ли необходимое условие независимости этих переменных.
