Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Концепция развития персонала в кредитной сфере 11
1.1. Кадровая политика банка 11
1.2. Организация системы обучения и повышения квалификации кадров 26
1.3. Планирование карьеры банковских специалистов 42
Глава 2. Медотологические особенности и практика развития персонала в банковских учреждениях 60
2.1. Развития персонала в Банке России 60
2.2. Особенности формирования и подготовки кадров в коммерческих банках РФ 83
2.3. Зарубежный опыт подготовки банковского персонала 98
Глава 3. Совершенствование организации процесса развития персонала кредитных учреждений 115
3.1. Оценка уровня соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности 115
3.2.Разработка дополнительных программ по развитию банковского персонала 127
3.3. Определение степени эффективности
программ по подготовке специалистов банка 146
Заключение 157
Библиографический список использованной литературы 163
Приложения 171
- Кадровая политика банка
- Организация системы обучения и повышения квалификации кадров
- Развития персонала в Банке России
- Оценка уровня соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности
Введение к работе
Актуальность исследования. Резкое увеличение числа коммерческих банков в России в начале 90-х годов проходило в условиях отсутствия достаточного количества соответствующих специалистов, владеющих методами и инструментами банковской деятельности, способных быстро осваивать самые прогрессивные банковские технологии. При этом становление коммерческих банков совпало по времени с появлением совершенно новых для них банковских операций (фондовых, валютных, лизинговых, факторинговых и т.д.), с необходимостью внедрения современных информационных банковских систем. По существу с нулевого уровня пришлось решать задачу подготовки специалистов по внешнему и внутреннему банковскому аудиту, защите банковской информации и обеспечению безопасности персонала.
Банк России и коммерческие банки Российской федерации на стыке тысячелетий находятся на том этапе развития, который характеризуется интенсивным наращиванием функций, свойственных подобным банкам стран с развитой рыночной экономикой. Новые функции и направления в работе, вызванные как экономическим кризисом и продолжением структурной перестройки народного хозяйства, так и увеличением уровня конкуренции и развитием новых банковских и информационных технологий, наряду с традиционными, но наполненными новым содержанием, объективно требуют соответствующего кадрового обеспечения.
По мнению автора, большинство учебных заведений России, готовящих банковских специалистов, прежде всего для коммерческих кредитных учреждений, сегодня не отвечают требованиям, выдвигаемым этими организациями к подготовке кадров, и не могут в полной мере учитывать также специфические запросы Банка России, предъяв ляемые к уровню подготовки выпускников - банкиров. Сегодня сплошь и рядом встречаются ситуация, когда выпускнику учебного заведения (иногда и с «красным» дипломом), работодатель говорит: «Забудь то, чему тебя учили в вузе. Мы будем учить тебя тому, как надо работать на самом деле».
В настоящее время имеется достаточно как теоретического, так и практического материала по рассматриваемой тематике. Например, среди теоретического материала следует выделить публикации таких отечественных специалистов, как Алавердова А.Р., Дятлова В.А., Журавлева П.В., Кибанова А.Я., Кулапова М.Н., Маусова Н.К., Оде-гова Ю.Г., Травина В.В., Шекшни СВ., Шураева Г.В. и др. Но, к сожалению, в имеющихся учебниках и пособиях персональный менеджмент рассматривается, как правило, либо как общетеоретический курс, без учета специфики его практического применения в различных сферах (в том числе - банковской), либо как составной элемент банковского менеджмента с недостаточной степенью детализации.
В практической области имелось и имеется много интересных наработок по развитию банковского персонала у ряда крупных банковских структур: Банка России, МЕНАТЕПа, Международного Московского банка и др. Но анализ сложившейся обобщенной практики управления в кредитной сфере показывает, что большинство отечественных банков сосредоточили основное внимание на таких направлениях как финансовый менеджмент и обеспечение безопасности. Персонал же, как объект управления до настоящего времени остается на втором плане. Причины подобного ранжирования определены факторами как объективного, так и субъективного характера. В отличие от своих зарубежных коллег руководители российских банков практически не знакомы с персональным менеджментом как полноценным элементом науки системного управления деятельностью организации. В учебных программах отечественных вузов, где ведущие менеджеры
банков получали образование (а это были, как правило, 70-80 гг.) курс «Управление персоналом», а тем более «Развитие персонала» как самостоятельная дисциплина просто отсутствовал. Отдельные его элементы, включенные в другие предметы, имели техническую (нормативно установленные формы и порядок оплаты труда) направленность. Следует учитывать, что значительная часть руководителей (прежде всего нижнего и среднего звена) перешла на работу в банки из других сфер деятельности и не успела еще в полной мере осознать принципиально иной качественный уровень требований к персоналу кредитных организаций.
Лишь к середине 90-х годов внимание руководителей российских банков к кадровому направлению деятельности начало постепенно усиливаться. Необходимость этого обусловила потребность формирования соответствующей методологической базы, в полной мере учитывающей специфику современных отечественных условий. Автору представляется, что по мере развития кредитной системы и усиления межбанковской конкуренции вопросы управления персоналом будут играть все более важную и решающую роль в повышении эффективности банковского менеджмента, а, следовательно, и в успехе деятельности конкретного банковского учреждения.
Отдельные аспекты исследования данной проблематики нашли отражение и в работах зарубежных авторов: Биллсбери Дж., Везера В., Вудкока М., Десслера Г., Фрэнсиса Д. и др.
Западная система развития персонала хороша как идеальная, к которой нужно стремиться, но в наших условиях, по мнению автора, мы должны вырабатывать новые подходы, так как имеем дело с совершенно иным классом систем.
Автор считает, что имеющаяся теоретическая база не подходит к сегодняшним российским реалиям или уже отвечает им не в полной
мере, а практические наработки банков еще не приняли развитой формы.
Данный вывод основывается на следующем:
1. При разработке различных методик развития персонала банков авторы не делают скидки:
• на слабый уровень банковского образования в России, что является неоспоримым фактом;
• на скудные бюджеты, которые банки выделяют на программы развития персонала;
• на непонимание со стороны большинства руководителей кредитных учреждений важности постоянного процесса развития персонала организации для нормального ее функционирования как в периоды банковских кризисов, так и в периоды относительно благополучной коньюктуры.
2. На результатах деятельности Банка России и коммерческих банков за 1997-1999 гг. Если до 1997 г. банковская система в России развивалась семимильными шагами как с точки зрения роста числа коммерческих банков, перечня оказываемых ими услуг, роста их активов и других объективных и субъективных показателей, то, начиная с начала 1997 г., не принимая во внимание предшествующие краткосрочные банковские кризисы, банковский сектор российской экономики поразил системный долгосрочный кризис, вызванный, по мнению автора, главньм образом, не сколько крахом государственных финансов и другими объективными причинами, а профессиональной непригодностью, некомпетентностью банковского персонала. Это касается, в первую очередь, банковской элиты - топ-менеджеров, людей, оказавшихся не способными или не желавших предвидеть «конец» ликвидности рынка государственных ценных бумаг, резкое изменение курса национальной валюты и т.д. и, соответственно, адекватно принимать во внимание повышенные риски, складывающиеся в процессе
деятельности кредитного учреждения в России в рассматриваемый период.
Актуальность данной работы определяется прежде всего ее предметной и практической направленностью. Уделив необходимое внимание теоретическим аспектам управления персоналом, в частности - процессу развития банковского персонала, в том числе - специфике использования зарубежного опыта в современных отечественных условиях, основное внимание в работе сосредоточено на прикладных вопросах организации процесса развития персонала в российских банках.
Цель дайной работы заключается в рассмотрении и изучении основных проблем развития персонала, совершенствовании основ, принципов и моделей развития банковского персонала новой формации во взаимосвязи с целями и задачами развития банковских учреждений на современном этапе.
В соответствии с этим в исследовании поставлены следующие задачи:
• выявить особенности и проблемы, возникающие в процессе развития персонала кредитных учреждений в России;
• сформулировать понятие банковского персонала новой формации, способного успешно решать поставленные перед ним задачи в условиях долгосрочной экономической и политической нестабильности и возрастающей конкуренции, разработать его характеристики, определить степень его эффективности;
• комплексно исследовать процесс развития персонала в рамках неотъемлемой и одной из важнейшей частей науки персонального менеджмента;
• выявить новые направления по развитию персонала в банковских учреждениях на современном этапе;
• разработать методику определения уровня соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности;
• исследовать соотношение уровня затрат банка на развитие персонала с финансовыми результатами деятельности кредитного учреждения.
Объектом исследования является деятельность Центрального Банка и коммерческих банков России по развитию персонала, то есть совокупность мер и действий, осуществляемыми данными субъектами банковского сектора экономики, включающих в себя деловую оценку и обучение персонала, его переподготовку и повышение квалификации, управление резервом на выдвижение и планирование деловой карьеры.
Предметом, исследования является процесс организационного развития персонала новой формации, как неотъемлемая часть менеджмента кредитного учреждения в общем, и современной системы управления персонала в частности.
Методология исследования базируется на системном подходе использования нормативных и статистических материалов, обобщенном научно-методическом базисе, используемых в отечественном и зарубежном опыте.
Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке и обосновании методологических основ внутрибанковского развития персонала и выработке методических рекомендаций по совершенствованию этого процесса. Наиболее существенные научные результаты, полученные соискателем и представленные к защите, состоят в следующем:
• комплексно рассмотрено понятие «развитие персонала банковской структуры» и выявлены особенности и проблемы в процессе развития банковского персонала в России;
• сформулировано определение банковского персонала новой формации и даны его характеритсики;
• разработана методика определения уровня соответствия банковского персонала тому уровню компетентности, с которым работники могли бы успешно решать поставленные перед ними задачи;
• вьщелены для дальнейшего исследования некоторые направления развития персонала новой формации в рамках кредитно-финансовых учреждений;
• проанализировано влияние уровня развития персонала на результаты деятельности банков;
• предложен ряд мер по повышению уровня подготовленности банковского персонала в целом по кредитной сфере.
Теоретической и практической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления персонала, банковского менеджмента, работников-практиков банковской системы и др. В диссертации использовались материалы Центрального Банка РФ и ряда коммерческих банков России по вопросам развития персонала.
Практическая значимость проведенного исследования позволяет:
1. сотрудникам кадровых служб банков повысить уровень обоснованности затрат на развитие персонала внутри банковской структуры;
2. менеджерам по персоналу более полно и достоверно оценивать и измерять потенциал и уровень подготовки персонала банка, проводить необходимые мероприятия по их повышению;
3. сотрудникам кадровых служб создать методическую базу для перехода к более совершенной системе развития банковского персонала внутри отдельного кредитного учреждения;
4. практикам и теоретикам сформулировать основу для более широкого использования предложенных автором методик в формировании специалистов банка новой формации.
Внедрение и апробация результатов работы. Разработанные в ходе диссертационного исследования методические рекомендации, касающиеся дальнейшего развития банковского персонала, были использованы в одном из структурных подразделений Банка России, в 000 «Небуг», в КБ «ВЕГА-БАНК», в 000 «Мега-99», в КБ «РУСИЧЦЕНТРБАН-Ке».
Основные положения работы апробированы путем научных публикаций и использования части материалов исследования соискателем в процессе преподавания в РЭА им. Г.В.Плеханова по курсу «Управление персоналом».
Публикации. По теме диссертации автором опубликовано 4 научные работы общим объемом 0, 8 печатных листов.
Структура и объем, диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложений, изложенных на 175 страницах машинописного текста; библиографический список литературы содержит 112 наименований.
Кадровая политика банка
Особенности деятельности кредитных учреждений в новых политических, экономических и социальных условиях, складывающихся в России с конца 80-х годов, а также стоящие перед ними задачи выдвигают принципиально новые требования к персоналу - руководителям, специалистам и содержанию их подготовки и переподготовки, их оценке и ко всему процессу управления персонала в целом.
Сегодня в условиях развития банковского дела при оценке деятельности коммерческих банков высоко котируется репутация надежности. Ценностями считаются: профессионализм персонала, законопослушность, качество обслуживания клиентов.
Любой коллектив сложнее самой сложной машины, и если управление им происходит стихийно, не учитываются социально-психологические закономерности развития, кадры подбираются случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности и качества труда, увольнений работников. Постепенно назревают проблемы, которые в принципе могли бы не возникать.
Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики.
В этих условиях цели кадровой политики банка видятся следующие: разработка теории управления персоналом банка, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс; разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; подготовка и повышение квалификации остальной части работающих; формирование и поддержание работоспособных, дружных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрибанковской демократии; рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении банка; подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава; безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и обязанностей граждан в процессе трудовой деятельности, соблюдения законов о труде, профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, регламентирующих правоотношения работника и работодателя.
Наряду с научной и юридической обоснованностью положения внутренней кадровой политики должны быть максимально конкретны и адресны, чтобы всегда было известно, кто отвечает за осуществление того или иного направления работы, кого предполагается иметь в резерве на продвижение, в какой последовательности и по каким критериям будет осуществляться плановое перемещение работников, направление их на учебу или на повышение квалификации и т.п. Внутренняя кадровая политика банка должны охватывать все направления кадровой деятельности (рис. 1).
В условиях современного рынка банк уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы.
Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение банка квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках учреждения, и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду большой ограниченности источников готовой квалифицированной силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у банка трудового потенциала.
Основными характеристиками кадровой политики в организации должны быть следующие : 1. Связь со стратегией. 2. Ориентация на долговременное планирование. 3. Значимость роли персонала. 4. Философия организации в отношении работников. 5. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
Все эти пять характеристик «идеальной» кадровой политики вряд ли можно обнаружить в каком-нибудь конкретном банке. Для задач теоретического анализа важно выяснить степень проявления каждой из них, с тем, чтобы выявить у каждого банка «профиль» кадровой политики, который, по-видимому, коррелирует с такими факторами, как положение кредитного учреждения на рынке, его размеры, организационная структура, внутренние условия и применяемая технология .
Кадровая политика - целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы и имеющая целью создания сплоченного, ответственного и высокопроизводительного персонала, способного адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка .
При этом следует отметить, что общепринятого определения кадровой политики пока не выработано, что говорит о больших трудностях разработки этой проблемы.
Вместе с тем сегодня можно считать, что кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политика банка. Она имеет целью создать сплоченные, ответственные и высокопроизводительные человеческие ресурсы.
С точки зрения работников банка, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.
Организация системы обучения и повышения квалификации кадров
Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной банковской деятельности. Под развитием персонала с позиции обучения сотрудников банка понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает прежде всего: обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и определенный опыт; повышение квалификации, задача которого - улучшение профессиональных знаний и навыков в связи с постоянно развивающимися банковскими и информационными технологиями; переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность; обучение в школе управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя.
Ведущие мировые организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой, например, компании, как «Дженерал моторе», составляет сумму, превышающую 1 млрд. долл. США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности труда. После освоения 40-часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании коммерческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 до 2,7 млн. долл. США. в месяц .
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты банка, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в банковском учреждении, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентноспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение способствует так же общему интеллектуальному развитию человека, расширяет эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Неслучайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие им решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от внутриорганизаци-онного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
Современная теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют, сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию.
Профессиональное обучение - важнейший фактор развития персонала. Его необходимо рассматривать в следующих аспектах: Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. 1996, стр. 129. Интел-синтез,
Среди методов развития профессиональных знаний и навыков непосредственно на рабочем месте выделяются: инструктаж, ротация, стажировка. Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов (инструктаж), впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности банка, организации работы, технологии проведения банковских операций, социальных условий труда, техники безопасности и т.д. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов при приеме на работу. Продолжительность обучения - 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности в соответствии с действующим в банке порядком.
Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными произвол ственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.
Стажировка - форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организационных навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя и специалиста.
Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными банковскими технологиями, эффективными приемами управления и анализа банковской деятельности, инновациями в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ внутри банка, продолжительность обучения по которым составляет 1-3 дня.
Развития персонала в Банке России
Банк России - главный банк страны, эмиссионный центр Российской Федерации, орган денежно-кредитного регулирования, управления коммерческими банками, проведения валютной политики. Статус, задачи, функции, полномочия и принципы организации и деятельности Банка определяются Конституцией Российской Федерации, законом РФ «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)», др. федеральными законами.
Основными целями деятельности ЦБ являются: защита и обеспечение устойчивости рубля, в т.ч. его покупательной способности и курса по отношению к иностранным валютам; развитие и укрепление банковской системы Российской Федерации; обеспечение эффективного и бесперебойного функционирования системы расчетов.
ЦБ РФ образует единую централизованную систему с вертикальной структурой управления. Организационная структура ЦБ включает: центральный аппарат, 60 главных управлений (ГУ) и 19 национальных банков (НБ), в системе которых находится 29 региональных центров информатизации (РЦИ), 1356 расчетно-кассовых центров (РКЦ), 3 вычислительных центра, 13 банковских школ и 21 др. организаций. Территориальные управления ЦБ РФ не имеют статуса юридического лица и не имеют права принимать решения, носящие нормативный характер, действуют на основании Положения. Численность всех категорий работников ЦБ РФ и организаций при нем на начало 2000 г. составляла 82.048 единиц (в том числе 2.254 человек в центральном аппарате).
Персонал системы Банка России на рубеже XXI века представляет собой стабильный, работоспособный коллектив, обладающий достаточно высоким профессиональным потенциалом: работники с высшим и средним образованием составляют 93,9% служащих Банка России, при этом 61,1% руководителей и специалистов имеют высшее образование. Сотрудники в возрасте до 30 лет составляют 17 % персонала Банка, от 30 до 50 - 71 %, пенсионного возраста - 2%. Стаж работы в финансово-кредитной системе более трех лет имеют 75,2% работников, в том числе стаж работы более 10 лет - 29%. Увеличилось количество докторов и кандидатов наук, а также число заслуженных экономистов Российской Федерации и заслуженных экономистов республик . Таким образом, кадровая ситуация такова, что акценты в работе Банка России смещаются с закрепления персонала - на его развитие и более эффективное использование.
Расширение функций Центрального банка Российской Федерации, возрастание его роли в экономической жизни страны оказывают влияние на содержание и объем задач, связанных с персоналом.
Традиционная практика работы служб персонала в Центральном Банке России включает в себя его учет и отчетность по фиксированным показателям, прием на работу, формирование резерва на должности руководителей всех уровней, организацию социальной поддержки работников и пенсионеров банковской системы. Именно этим направлениям уделяется большая часть рабочего времени сотрудников служб персонала. Наряду с этим, службы персонала главных управлений (национальных банков) все чаще стали использовать новые формы и методы работы, несвойственные прежней кадровой службе.
Банк России переживает этап развития, характеризующийся интенсивным наращиванием функций, свойственных центральньм банкам стран с развитым рыночным хозяйством. Новые функции и направления в работе приводят к изменениям в структуре, объективно требуют специалистов, способных обеспечивать решение новых задач, стоящих перед Банком России на каждом направлении его деятельности. В сегодняшней ситуации устойчивая и эффективная работа Банка России, его влияние на развитие рыночных отношений в стране во многом зависят от целенаправленной подготовки персонала.
В связи с этим полезно с позиций Центрального банка Российской Федерации рассмотреть существующую в России систему подготовки специалистов банковского профиля, чтобы решить, насколько она полно учитывает потребности Центрального банка страны в специалистах. При этом важно определить, какое место и роль в процессе обучения центробанковского персонала занимают составляющие эту систему вузы, банковские школы, учебные заведения последипломного образования, внутриведомственная учеба кадров, включающая изучение руководящим составом и специалистами Банка России опыта деятельности центральных банков стран с развитым рыночным хозяйством.
В 1996 г. в вузах страны обучалось более пяти тысяч сотрудников учреждений Банка России. В основном это подготовка по заочной форме обучения, и лишь около 200 выпусников банковских и общеобразовательных школ получали высшее образование по заказу Банка России по дневной форме обучения и, как правило, за счет его средств.
Оценка уровня соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности
Деловая оценка, по мнению автора, является важнейшей составляющей процесса развития персонала. Деловая оценка персонала -это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины . Ответ на вопрос «Зачем нужна процедура оценки персонала банка?», наглядно может быть представлен на рис. 11. Технология управления персоналом. Маусов Н.К., Карташов С.А., Одегов Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации. Текущая периодическая оценка сотрудников банка сводится, как правило, к двум основным этапам: оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамику состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.
Основным способом текущей периодической оценки персонала банка сегодня является аттестация.
Аттестация сотрудников играет существенную роль в реализации концепции развития персонала банка. Аттестация, как правило, должна проводится не чаще чем раз в год и подводить итоги работы с кадрами за отчетный период, формулировать задачи развития персонала на перспективу.
По мнению автора, во-первых, главными целями аттестации наряду с продвижением по службе и дифференциация оплаты труда должны также считаться управление развитием персонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении и совершенствование навыков.
Во вторых, вместо традиционной схемы, когда аттестацию реально проводит только непосредственный начальник, входящий, как правило, в аттестационную коммисию, что осуществляется в подавляющем большинстве отечественных банков, широкое применение должны получить такие формы аттестации, как самоаттестация, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендуется советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих) В-третьих, ведущая роль в процедурах аттестации должна предоставляться линейным менеджерам, а кадровые службы должны играть роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету работников. Например, в компании American Express в анкету аттестуемого отбирается порядка 70 вопросов. Все ответы коллег и подчиненных остаются анонимными. Рейтинг, полученный каждым менеджером, храниться в базе данных компании. Таким образом, каждый менеджер имеет возможность сравнить себя со своими коллегами в организации. Руководители компании обратили внимание на «удивительную и даже пугающую точность оценок, даваемых подчиненными своим менеджерам». По мере того, как аттестация снизу врастает в культуру организации, подчиненные все реже используют ее как возможность свести счеты со своими менеджерами, а руководствуются искренним желанием помочь им измениться.
Процесс аттестации в банке, по мнению автора, можно разделить на несколько последовательных этапов.
Первый этап. До начала аттестационной кампании председатель Правления (либо ответственный за ее реализацию член Правления) проводит инструктивное совещание.
На совещании с руководителями подразделений (департаментов), на котором определяется цель текущей аттестации, подчеркивается их роль в объективной оценке деятельности сотрудников, что очень существенно при решении вопросов развития персонала. При этом обращается внимание на необходимость выделения в процессе аттестации наиболее значимых для банка специалистов, также оценки их сильных и слабых сторон, перспектив обучения и планирования карьеры.
Второй этап. Непосредственно перед началом аттестации представители служб персонала подробно обсуждают с аттестующими техническую часть аттестационной работы и особенности оценки деятельности отдельных сотрудников с учетом их специфики и перспектив. В частности, при проведении беседы с аттестуемым рекомендуется выяснять степень удовлетворенности работой в банке, и конкретном подразделении, в должности; наличие служебных и личных интересов, влияющих на мотивацию работы; видение своих служебных перспектив, перспектив банка. На этом этапе с каждым сотрудником аргументировано обсуждаются как недостатки в его деятельности, так и успехи.
