Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии 10
1.1. Сущность основных научных подходов к изучению роли трудового конфликта в системе социально-трудовых отношений на предприятии 10
1.2. Принципы управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии 33
1.3. Модель управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии 47
ГЛАВА 2. Организационно-методические аспекты управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии 58
2.1. Роль трудовых конфликтов в адаптации предприятия к изменениям во внутренней и внешней средах 58
2.2. Сравнительный анализ методов управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии
2.3. Разработка методик структурного анализа для управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии 94
ГЛАВА 3. Разработка научно-практических рекомендаций для управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии 117
3.1. Применение методик структурного анализа для управления трудовыми конфликтами на основе принципа индивидуального подхода к субъектам социально-трудовых отношений 117
3.2. Оценка эффективности применения методик структурного анализа для управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии 148
Заключение 174
Список литературы
- Принципы управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии
- Модель управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии
- Сравнительный анализ методов управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии
- Оценка эффективности применения методик структурного анализа для управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии
Введение к работе
I. Актуальность темы исследования.
Социально-трудовые отношения характеризуют экономические
психологические и правовые аспекты взаимосвязей индивидов и социальных групп в процессах, обусловленных трудовой деятельностью. По организационным формам социально-трудовых отношений выделяют патернализм, партнерство, конкуренцию, солидарность, субсидарность, дискриминацию и конфликт.
Социально-трудовые отношения реализуются на трех уровнях:
индивидуальном, групповом и смешанном. Индивидуальный уровень данных отношений реализуется на предприятии. Предприятия, являясь частью рыночной системы, способствуют развитию конкуренции, что в свою очередь повышает требования и к работникам, служит стимулом к их профессиональному и личностному росту. Сам работодатель, как собственник предприятия, должен также постоянно совершенствоваться, чтобы выйти победителем в конкурентной борьбе. При столкновении интересов работника и работодателя на предприятии неизбежно возникают конфликты, что может не только испортить морально-психологический климат, но может привести к разрушению бизнес-системы, принять масштабы глобального противоречия, в который будет вовлечен коллектив, профсоюз и государство. Предприятие может существовать и эффективной функционировать только при объединении усилий работников и работодателя для достижения генеральной цели бизнес-системы. Решению проблемы эффективного управления трудовыми конфликтами на предприятии посвящена данная диссертационная работа.
Основная проблема исследования: в процессе изучения проблематики
конфликтов в системе социально-трудовых отношений на предприятии, с одной
стороны, обнаружился большой научный и научно-практический задел
исследователей, а с другой – оказалось, что именно этот материал в его системном осмыслении стал основой для дальнейших исследований и методических разработок диссертанта, предназначенных для служб управления персоналом предприятий.
Цель исследований: разработка новых методических подходов на основе вторичного анализа теоретико-методических подходов к управлению трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии.
Поставленная цель достигается путем решения следующих основных задач:
-
Изучение научных подходов к управлению трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии.
-
Исследование влияния ролевого состояния субъекта социально-трудовых отношений на результаты его трудовой деятельности.
-
Разработка методических рекомендаций по разрешению внутреннего конфликта субъекта социально-трудовых отношений на предприятии.
-
Разработка методических рекомендаций по управлению трудовыми конфликтами в группе субъектов социально-трудовых отношений для совершенствования управления персоналом предприятия.
-
Апробация разработанных методических рекомендаций по управлению трудовыми конфликтами на предприятии для достижения положительного синергетического эффекта, социальной и экономической эффективностей управления персоналом предприятия.
Объектом исследования является персонал предприятия.
Предметом исследования является специфика трудовых конфликтов в системе социально-трудовых отношений на предприятии.
Гипотеза: ролевое состояние субъекта социально-трудовых отношений как итог трудового конфликта влияет на результаты его трудовой деятельности.
Теоретическую и методологическую основу диссертационного
исследования составляют монографии и материалы периодических изданий отечественных и зарубежных ученых, общеметодологические принципы управления персоналом, методы структурно-логического анализа, а также впервые предлагаемые методики структурного анализа.
В процессе исследования автором использовались научные труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам трудовых конфликтов, информация периодических изданий в области менеджмента. А именно труды
5 Гоббса Т., Руссо Ж-Ж., Канта И., Маркса К., Вебера М., Зиммеля Г., Дарендорфа Р., Козера Л., Парсона Т., Мэйо Э., Боулдинга К., Фрейда З., Юнга Г.-К., Маслоу А., Адамса С., Шострома Э., Джовангарда Д., Врума В., Леонтьева А.А., Левина К., Занковского А.Н., Бойделла Т., Емельянова Ю. Н., Фанталовой Е.Б. Лебедевой Н.В., Артамонова Б.В., Кибанова А.Я., Красовского Ю.Д., Светлова Ю.А., Ворожейкина И.Е., Захарова Д.К., Коноваловой В.Г., Филиппова А.В., Анцупова А.Я., Шипилова А.И.
Среди иностранных ученых особенно следует выделить труды Э.Берна, а среди российских специалистов – труды А.А.Авдеева и В.А.Петровского. Однако, сложность трактовки их подходов и реального применения заключается в том, что они, во-первых, имеют ряд принципиальных отличий друг от друга, а, во-вторых, фиксируют реально свершившееся действие субъекта социально-трудовых отношений в процессе трудового конфликта. К тому же непонятен сам механизм его формирования и весьма размыты отличия одной поведенческой характеристики от другой, что затрудняет анализ. Методики биструктурного и пситрансактного структурного анализа, разработанные в данной диссертационной работе, позволяют устранить эти рассогласования.
Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальности ВАК. Данная диссертация выполнена в соответствии с паспортом специальности 08.00.05, а именно 5.3. «Теоретико-методологические проблемы в сфере труда и социально-трудовых отношений». 5.10. «Противоречия в социально-трудовой сфере: пути их предупреждения и разрешения».
Научные результаты, обладающие новизной и выносимые на защиту, состоят в следующем:
1. Систематизированы и визуализированы теоретические подходы к исследованию трудовых конфликтов на предприятии. Определены место и роль трудовых конфликтов в системе социально-трудовых отношений на предприятии. Обозначены причины возникновения и проведена классификация трудовых конфликтов на предприятии. Выделены уровни в системе социально-трудовых отношений на предприятии и определены проблемные зоны для каждого из этих
6 уровней, которые могут стать причиной трудового конфликта. Сформулированы и обоснованы принципы управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии. Разработана базовая модель управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии.
-
Выявлено, что в процессе социально трудовых отношений на предприятии субъект этих отношений может проявлять себя в трех ролевых состояниях, а именно Подчиненного, Руководителя и Сотрудника вне зависимости от занимаемой должности. Каждому из ролевых состояний присущи свои потребности, риски и препятствия на пути их реализации, что порождает как внутренний трудовой конфликт субъекта вышеупомянутых отношений так и трудовой конфликт в группе.
-
Разработана методика биструктурного анализа внутреннего трудового конфликта субъекта социально-трудовых отношений на предприятии для эффективного управления данным субъектом с учетом его возможностей и потребностей, и непосредственно целей предприятия как бизнес-системы, а также установленных на предприятии социально-трудовых отношениях, соответствующих корпоративной культуре.
-
Разработана методика пситрансактного анализа для управления трудовыми конфликтами в группе субъектов социально-трудовых отношений на предприятии путем изучения взаимодействия между данными субъектами и их взаимного влияния друг на друга и на социально-трудовые отношения в коллективе как на формальном, так и на неформальном уровнях в процессе их совместной трудовой деятельности.
-
Осуществлена апробация методик биструктурного и пситрансактного анализа трудовых конфликтов на предприятии, что дало возможность получить результаты этой апробации, подтверждающие целевую, социальную и экономическую эффективности их использования для конструктивного решения трудовых конфликтов в системе социально-трудовых отношений на предприятии.
7 Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные методики структурного анализа могут быть применены в практической деятельности предприятий для совершенствования управления персоналом и их адаптации к условиям нестабильности рыночной конъюнктуры без значительных финансовых и временных затрат.
Апробация и внедрение результатов исследования. Базовые положения,
рассмотренные в диссертационной работе, были представлены автором в отчете
по гранту Московского государственного технического университета
гражданской авиации (МГТУ ГА) №503-09 на тему «Разработка методов организационного поведения для повышения эффективности реализации стратегии предприятия», на научном семинаре кафедры менеджмента МГТУ ГА в 2010г., а также при проведении занятий по дисциплине «Современный менеджмент», «Коммуникационный менеджмент», «Маркетинг», «Основы теории связей с общественностью», «Стратегический менеджмент» для студентов специальностей 080507 «Менеджмент организации» и 030602 «Связи с общественностью». В самой диссертационной работе приведены конкретные примеры использования биструктурного и пситрансактного анализов при решении реальных трудовых конфликтов в системе социально-трудовых отношений на авиапредприятии и промышленном предприятии, эффективность от их применения определялась с помощью опросов и повторного тестирования персонала, анализа документов, что показало положительные результаты.
Апробация разработанных в диссертации методик прошла на авиапредприятии ООО «АвиаБизнесГрупп», что подтверждается соответствующим актом.
Публикации. Опубликованы 2 монографии в соавторстве «Практические психотехнологии кадрового менеджмента» (2008 г.), «Авиатранспортный маркетинг» (2013 г.), содержащие разделы в соответствии с проблематикой диссертации, общим объемом 28,75 печатных листа, из них лично диссертанту принадлежат 14,3 печатных листа, 11 научных статей и тезисы докладов, отражающих основное содержание исследования, общим объемом 9,3 печатных
8 листа, из них лично диссертанту принадлежат 7,2 печатных листа, в том числе 10 публикаций - в научных изданиях по рекомендованному перечню ВАК России.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы, содержащего 95 наименований, и одного приложения. Общий объем диссертации составляет 178 стр., включает 54 рисунка, 26 таблиц, отражающих основное содержание исследования, выводы, а также методологические и практические рекомендации.
Принципы управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии
Система социально-трудовых отношений включает в себя следующие взаимосвязанные элементы, обеспечивающие ее функционирование: 1.Субъекты: наемный работник или группа наемных работников, работодатель или группа работодателей, государство. 2.Уровни: индивидуальный, групповой и смешанный. 3.Принципы: законность, солидарность, социальное партнерство, господство-подчинение. 4.Предметы: организация и эффективность труда, вознаграждение за труд, занятость, кадровая политика и др. 5.Типы: патернализм, партнерство, конкуренция, солидарность, субсидиарность, дискриминация, конфликт.
Конфликт является не только разновидностью социально-трудовых отношений, он может стать серьезной проблемой, распространится на все три уровня системы и привести к серьезным последствиям для ее эффективного функционирования, если перерастет в глобальное противоречие. Одной из мер недопущения развития ситуации по такому сценарию является профилактика и конструктивное разрешение трудового конфликта на уровне предприятия.
Современная концепция управления рассматривает предприятие как открытую производственную систему, то есть как находящуюся во взаимодействии с внешней средой. Создание этой системы обусловлено возникновением или формированием на рынке спроса на продукцию со стороны потребителей. Главными предпосылками успеха бизнес-системы ее устойчивость и способность к адаптации в условиях изменения внешней среды. Организационные механизмы должны уметь спрогнозировать и оценивать возможные ситуации, приспосабливаться к вновь возникающим проблемам и вырабатывать необходимые управленческие решения, обеспечивая маневренность в распределении ресурсов для выживаемости и развития.
Внешняя среда предстает перед руководителем предприятия как окружающая хозяйствующий субъект действительность, которая оказывает самое существенное влияние на деятельность всего предприятия, его стратегию и внутренние процессы, но также принимает на себя воздействие со стороны бизнес-системы. Микросреда включает те элементы, которые могут оказать на предприятие прямое воздействие: потребители, конкуренты, посредники, поставщики, целевая аудитория и другие организации, способные влиять на его деятельность. Макросреда – это совокупность политических, экономических, правовых, технико-технологических, социально-культурных, природно-географических и международных факторов, которые влияют опосредовано на всю ее микросреду. [10]
Задача менеджмента организации – найти компромисс с элементами внешней среды при безусловном соблюдении этических и моральных норм в сфере бизнеса и с учетом ограничений, накладываемых системой регулирования на международном и государственном уровне. Функционирование любой бизнес-системы происходит в условиях столкновения интересов различных групп в процессе социально-трудовых отношений, как вне, так и внутри предприятия, и это столкновение нельзя игнорировать.
Предприятие должно быть приспособлено к длительному удовлетворению потребительского спроса и обладать возможностью быстрой адаптации к тем изменениям, которые могут произойти в прогнозируемый период не только во внешней среде, но и во внутренней. Внутренняя среда бизнес-системы в отличие от внешней среды является подконтрольной руководству.
На вход бизнес-системы подаются ресурсы, а на выходе после соответствующего преобразования создаются необходимые обществу продукция: товары или услуги (рис.1.).
Наличие необходимых ресурсов для функционирования предприятия не является достаточным условием для успеха организации на рынке. Данные ресурсы необходимо грамотно распределять и эффективно использовать, учитывая не только существующее на данный момент состояние конъюнктуры рынка, но и оценивая перспективы. Для этого бизнес-системе необходимо сформировать адаптационный потенциал, состоящий из следующих элементов:
1. Формирование резервов. Рынок требует от предприятия своевременных реакций, так как промедление может грозить проигрышем в конкурентной борьбе, снижением спроса и соответственно прибыли. Для реализации быстрого маневра организации могут понадобиться дополнительные ресурсы. В период экономических кризисов, как правило, возникает ситуация нехватки ресурсов, и в этом случае могут быть задействованы резервы.
2. Маркетинговая политика подразумевает комплексное исследование рынка, анализ и прогнозирование его конъюнктуры, осуществляет приспособление производства к потребностям рынка, продвижение продукции на рынок. Если предприятие не будет учитывать нужды клиентуры, преимущества и недостатки конкурентов, состояние экономики в стране и мировые тенденции, то оно не будет знать, в каком количестве, какого качества, с использованием какой техники и технологий, для какой целевой аудитории производить продукцию, где и по какой цене ее продавать, и почему именно его продукцию должен выбрать потребитель, отдать ей предпочтение, отвергнув товар или услугу конкурента. Без ответа на данные вопросы предприятие может лишиться прибыли. Гибкая маркетинговая политика должна для разных фаз экономического цикла заранее предусмотреть комплекс мер по воздействию на спрос, чтобы сгладить влияние цикла, например, повысить цену во время бума, а в период кризиса снизить, так чтобы в совокупности средняя цена оставалась неизменной, или применить неценовые методы: ПР-акции, ребрендинг и т.д., используя резервы, если это экономически целесообразно.
3.Эффективный менеджмент является основой функционирования организации. Именно он определяет генеральную цель, миссию, стратегию предприятия. И реализует функции планирования, мотивации, контроля, организации на всех уровнях. Система управленческих решений определяет состав ресурсного потенциала организации, адаптационный потенциал и развитие организации в стратегическом аспекте. Менеджмент должен быть эффективен с целевой, социальной и экономической точек зрения. Если это условие не будет выполняться хотя бы по одному из параметров, в период кризиса это обязательно проявится и может возникнуть угроза выживания предприятия. Так как если бизнес-система не достигнет цели, или реализует ее не в полном объеме, то она может не получить прибыль в необходимом объеме, и не только не удовлетворить потребности персонала в эмоциональном комфорте, не сформировать резервы, но и не иметь средств на существование, стать банкротом.
4.Внешнее взаимодействие. Организация не может выжить на рынке, не контактируя с целевой аудиторией – потребителем, она должно анализировать их нужды, платежеспособность, сделать их постоянными покупателями на длительную перспективу. Предприятию необходимы ресурсы, поэтому она сотрудничает с поставщиками, партнерами, инвесторами, государством. Государство также выступает как гарант соблюдения прав бизнес-системы и устанавливает нормы, контролирует их исполнение, организация должна быть с
этими нормами ознакомлена и выполнять их. Также при внешнем взаимодействии бизнес-система формирует представление о себе во внешней среде, что оказывает влияние на имидж. В период кризиса данные элемент позволяет воздействовать на спрос неценовыми методами, привлекать поставщиков, предлагающих наиболее выгодные цены на сырье, заключать партнерские соглашения, чтобы выжить совместными усилиями, обращаться за финансовой помощью к государству и др.
5.Корпоративная культура. Данный элемент и его влияние на функционирование организации исследуется диссертантом. В работе ниже приводится подход к корпоративной культуре как к функции управления, охватывающей практически все сферы деятельности предприятия. Параграф 2.1. посвящен роли корпоративной культуры в адаптации к экономической цикличности.
Модель управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии
При принятии управленческого решения менеджеру предприятия рекомендуется предварительно ознакомиться с азами конфликтологии, вникнуть в ее суть. Использование на всех уровнях руководства подобных навыков позволит лучше понять свои потребности и потребности подчиненных, что необходимо для своевременной мотивации, соответствующей ожиданиям и ценности деятельности конкретного сотрудника для предприятия, укрепить неформальные лидерские позиции менеджера. Также они пригодятся при реализации функции планирования, разработке форм контроля, назначении на должности при построении оргструктуры или при ее совершенствовании для адаптации к циклической динамике конъюнктуры рынка, при делегировании полномочий и обозначении границ ответственности, помогут снизить риск возникновения острых проблемных ситуаций, связанных с межличностным взаимодействием, выстроить эффективные социально-трудовые отношения.
Конфликты на предприятии неизбежны, особенно в период нехватки материальных благ. Необходимо стараться гасить конфликты в их зачаточной стадии, а желательно и предупреждать их заранее, но это не всегда возможно и проблема усугубляется. Важно помнить, что конфликт - это не исключительно отрицательное явление, при грамотном управлении он способен привести к конструктивному выходу и послужить отправной точкой для выстраивания новых более эффективных рабочих отношений, стать стимулом для творческой активности.
Подводя итог вышеизложенного диссертант предлагает использовать модель управления трудовыми конфликтами в организации, изображенную на рис.14. Под трудовым конфликтом на предприятии диссертант подразумевает тип социально-трудовых отношений на предприятии, выражающийся в противоречии интересов субъектов социально-трудовых отношений на предприятии в процессе их трудовой деятельности, которое может в перспективе или уже привело к негативным последствиям как для самих субъектов, так и для функционирования организации. Под управлением трудовыми конфликтами на предприятии диссертант подразумевает комплекс согласованных управленческих решений, который осуществляют менеджеры всех звеньев управления, по предупреждению, диагностике, разрешению, оценке эффективности разрешения трудовых конфликтов, а также на основе анализа причин угрозы возможного или уже произошедшего конфликта выявление проблемных зон в управлении, разработка и внедрение управленческих решений, оценка их эффективности по устранению данных проблемных зон.
Для применения данной модели на практике необходимо понять, каким образом осуществить индивидуальный подход к субъекту социально-трудовых отношений на предприятии при разрешении трудового конфликта.
Столкновение интересов сотрудников, сопровождаемое острыми эмоциональными переживаниями и зачастую негативными реакциями, коренится в самой природе человека и иногда является неосознанным, что не исключает дискомфорт и мешает разрешить противоречие.
Данное утверждение легло в основу концепции австрийского ученого З.Фрейда, выдвинувшего гипотезу о том, что любой поступок индивида представляет собой результат конфликта между следующими психическими структурами: Ид - совокупность осознанных и неосознанных потребностей, Супер Эго – совокупность внутренних и внешних запретов, Я или Эго – выбор между Ид и Супер Эго, выражающийся в действии или бездействии. Так как направленности этих структур противоречат друг другу, то между ними возникает зона конфликта.[78]
Гармоничная личность должна иметь сильное Эго, которое маневрировало бы между потребностями Ид для избегания их чрезмерного подавления, что может привести к нервному срыву или болезни, и требованиями Супер Эго для конструктивного взаимодействия с другими людьми и отсутствие мучительного чувства вины из-за внутреннего понимания негативных аспектов поступка. Модель управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии Применительно к субъекту социально-трудовых отношений на предприятии диссертант предлагает ввести следующие условные обозначения:
1.Рассматривать Ид как совокупность осознанных и неосознанных потребностей субъекта - ПТ, реализация которых напрямую или косвенно связана с его трудовой деятельностью и поведением в коллективе. Данное утверждение не противоречит ни процессуальным, ни содержательным и другим теориям мотивации.
2.Рассматривать Супер Эго – как совокупность субъективных и объективных, внутренних и внешних препятствий для субъекта, а также рисков – ПР, при реализации или не реализации потребности определенным образом в процессе трудовой деятельности и поведения в коллективе. Данное утверждение не противоречит основам риск-менеджмента.
3.Рассматривать Эго – как осознанный выбор субъекта между ПТ и ПР - В, выражающийся в конкретном действии или бездействии при взаимодействии с другими субъектами в процессе трудовой деятельности, которое оказывает влияние на результаты этой деятельности и может привести к трудовому конфликту. Данное утверждение не противоречит основам конфликтологии.
Развивая теорию З.Фрейда и будучи последователем психоаналитической школы, американский ученый Э.Берн сделал предположение о том, что каждый индивид обладает набором схем – ролевых состояний или ролей, которые отражают определенное состояние его сознания, а другому психическому состоянию, принципиально отличному от первого соответствует другой набор схем.
Существенное различие структурных подходов З.Фрейда и Э.Берна состоит в том, что последний выделил три состояния Эго и охарактеризовал поведенческие схемы – ролевые состояния или роли каждого из них. Они получили названия: Родитель (Р); Взрослый (В); Ребенок (Ре). [17]
В социальной группе (коллективе) личность (работник) реализует в определенные моменты времени то или иное из трех состояний Эго, копируя либо поведение, свойственное возрастным категориям и стереотипным реакциям ребенка или родителя, либо поступает как адекватный существующей ситуации, рассудительный, беспристрастный взрослый. Ни одним из состояний Эго нельзя пренебрегать, у здоровой личности должны присутствовать все три компонента. Родитель необходим для осуществления процесса воспитания детей для их гармоничного развития и социализации, а также для формирования чувства долга, соответствующего нормам общества. Ребенок является источником спонтанной радости для снятия эмоционального напряжения, творческой активности и интуиции. Взрослый нужен для эффективного взаимодействия с людьми, особенно в деловой и социальной сферах, а также он выполняет посредническую функцию между Родителем и Ребенком и контролирует их.
Сравнительный анализ методов управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии
Квалификационно-должностная матрица Так как не для всех профессий существуют разряды, для горизонтального карьерного роста диссертантом были введены уровни квалификации и компетенции, то есть профессионализма, уровням присвоены названия, соответствующие существующим этапам развития профессионала: адаптант - молодой специалист, адаптирующийся к работе; интернал - работник, успешно справляющийся с основными профессиональными обязанностями; мастер - работник, способный решать самые трудные профессиональные задачи; авторитет - мастер своего дела, хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране); наставник - авторитетный мастер, передающий свой опыт единомышленникам и ученикам.
Пятый уровень, наставника, был добавлен для сотрудников пенсионного возраста для того, чтобы они могли передать свой опыт молодым специалистам и выступать в качестве консультанта, а также для того чтобы адаптировать их к уходу на пенсию, если это целесообразное решение руководства.
В усовершенствованной квалификационно-должностной матрице четко обозначены уровни вертикальной карьеры: менеджеры низшего среднего и высшего звена, что позволяет отличить одну ступень от другой.
Принимая решение о возможности горизонтального или вертикального движения работника в рамках квалификационно-должностной матрицы менеджеру рекомендуется учитывать его стратегический трудовой потенциал, а именно:
1.Менеджеру необходимо составить перечень требований к позиции в квалификационно-должностной матрице, на которой образовалась вакансия (вертикаль) или на которую работник может перейти в силу совершенствования своих профессиональных и личностных качеств, не меняя иерархию формальной власти (горизонталь).
2.Менеджеру необходимо определить стратегический трудовой потенциал работника со всеми его составляющими.
3.Соотнести требования п.1. с параметрами стратегического трудового потенциала работника п.2. Выявить расхождения, проанализировать пути устранения этих расхождений, а также затраты на данные мероприятия, соотнесенные с ожидаемым результатом от работы сотрудника в новом качестве.
4.Предложить работнику изменить свое положение в рамках квалификационно-должностной матрицы и высказать перечень условий. Если работник откажется, то необходимо проанализировать причины отказа, если это возможно и целесообразно для организации, то устранить эти причины или попытаться мотивировать работника принять предложение, воздействуя на его потребности в интересах организации.
Помимо карьерного роста существует широкий диапазон нематериального стимулирования, начиная с самой обычной устной похвалы руководства. Однако знание основ и вариантов различных форм и видов стимулирования и реальная возможность их применения не полностью решает вопрос эффективного использования имеющегося стратегического трудового потенциала работника, его увеличения, а также приближения интересов работника к интересам организации. Так как сложность состоит в оценке параметров стратегического трудового потенциала, рисков при воздействии тем или иным стимулом, нередки случаи, когда сам работник в силу различных причин затрудняется ответить на поставленный менеджером вопрос относительно своих желаний и перспектив.
В процессе социально-трудовых отношений работник не просто реализует свой стратегический трудовой потенциал, он постоянно сталкивается с проблемами, так как его интересы могут вступать в противоречия с интересами других работников или организации, а самооценка, оценка ситуации и окружающих не соответствовать объективной реальности, что может привести к конфликту.
Диссертант предлагает обратить особое внимание на личностные характеристики стратегического трудового потенциала работника, которые как раз и формируют самоидентификацию и склонность к конфликтам. Данная склонность во многом зависит от установок работника, стереотипа его поведения, основанного на манипуляции или актуализации. Рассмотрим данные понятия более подробно.
Навязывая индивиду определенный стиль поведения, рынок может нанести колоссальный вред самоидентификации личности. Самооценка начинает зависеть от того, преуспевает он или нет, это главная ценность. Зависимость от внешних факторов порождает неуверенность, неполноценность. Самоуважение теряет значимость, все зависит от того, как тебя воспринимают другие. Понятие индивидуальности становится ненужным. Человеческие отношения приобретают поверхностный характер. Подобная ситуация может привести к деперсонализации, когда индивид будет озабочен правильной игрой выбранных ролей, а не собственным развитием. Однако, каждый человек наделен энергией и имеет врожденное стремление к актуализации заложенных в нем возможностей. Он испытывает потребность в свободе, как условию роста вообще. Он черпает свое чувство идентичности и при этом ощущает себя творцом: «Я - это то, что я делаю», тогда как рыночная ориентация использует другой подход: «Я - это то, что изволите». Рыночную ориентацию, как установку индивида, Э. Фромм называет не плодотворной.
Установка индивида на плодотворную ориентацию является вершиной человеческого развития и идеалом гуманистической этики. В этом случае, по мнению Э. Фромма возникает «способность использовать свои силы и реализовывать заложенные в человеке возможности. Это означает, что он свободен и независим от кого-то, кто контролирует его силы». Знание психологии личности, психологии общения помогут индивиду правильно сориентироваться в осознании своих возможностей и построении взаимоотношений с работодателями, коллегами, конкурентами. Он должен научиться противостоять внешнему психологическому воздействию со стороны манипуляторов и оставаться самоактуализирующейся личностью, осознавая ответственность за мысли и действия перед собой и другими. [80]
Сущность манипуляции состоит в осознанных или неосознанных действиях одной личности по отношению к другой, осуществляемых неэтичными методами с целью достижения своей цели.
Оценка эффективности применения методик структурного анализа для управления трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых отношений на предприятии
Руководителю необходимо быть примером для коллектива, в первую очередь он должен гармонизировать себя, чтобы научиться решать противоречия объективно, справедливо, своевременно. Методики биструктурного и пситрансактного анализа мотивируют менеджера к самосовершенствованию и достижению синергетического эффекта при управлении коллективом.
мотивационное поле получило свое название вследствие комплексности его воздействия и широты охвата, как компонент корпоративной культуры оно должно базироваться на общих ценностях для персонала, несмотря на индивидуальный подход при мотивации, оно должно обладать и универсальными параметрами для всех, так например, материальное стимулирование в силу характера деятельности предприятия является необходимым условием для сотрудников. Пситрансактный и биструктурный анализы применимы для любой категории работников, а также для разрешения конфликтов при коммуникациях между руководителями, коллегами и руководителем и подчиненным.
каждый работник является личностью со своим стратегическим потенциалом и потребностями, не только базовыми и общими для всех людей, но и индивидуальными, которые могут серьезно повлиять на самоопределение на предприятии и оценке жизненных перспектив. Несмотря на формализованный алгоритм биструктурный анализ каждого человека в определенный момент времени будет отличаться от других, то есть данная методика учитывает особенности личности, ее динамику, а также воздействие окружающей среды. Он может использоваться при отнесении работника к грейду. При пситрансактном анализе осуществляется рассмотрение коммуникации двух людей и при этом отражается не просто сама проблема и ее суть, но и эмоциональное состояние участников с концентрацией внимания на их индивидуальных нуждах и поиске их удовлетворения, приемлемого для предприятия.
кривая жизненного цикла работника зачастую значительно короче жизненного цикла предприятия вследствие увольнения, сокращения, ухода на пенсию и естественных причин, руководителю необходимо думать о подготовке молодых специалистов, формировании кадрового резерва, но также необходимо удержать на рабочем месте ценных сотрудников, мотивировать их на продвижение в рамках квалификационно-должностной матрицы, создать им условия для эффективного труда и взаимодействия с коллективом. Так как биструктурный и пситрансактный анализ способствуют повышению адаптивности на протяжении всего жизненного цикла сотрудника, начиная со стадии приема на работу, то соответственно помогают работнику самому изыскать внутренние стимулы для повышения удовлетворенности от труда, а менеджеру методики дают возможность определить опорные стимулы для сотрудника и создать ему максимально комфортные условия, способствующие более продуктивной работе именно на этом предприятии и формированию устойчивого желания закрепиться в данной организации, осознанию ценности отношения руководства. биструктурный анализ способствует раскрытию стратегического трудового потенциала работника, а пситрансактный анализ помогает наладить отношения с коллективом, таким образом, сотрудник получает дополнительную опору для самосовершенствования в профессии и продвижения по службе, что может увеличить его доход как за счет фиксированной заработной платы, так и за счет дополнительных поощрений за качественное, своевременное, креативное решение поставленных задач, а также приобретет уважение со стороны коллектива.
разработанные диссертантом методики соответствую принципу справедливости, так как направлены на объективную оценку ситуации и поиск истинных причин проблемы, не только для того, чтобы возложить ответственность на стороны конфликта, но и научить их не доводить проблемную ситуацию до драматического финала в будущем, а в лучшем случае пресекать конфликт на стадии зарождения, данные методики не дают привилегий ни руководству, ни подчиненным и выявляют достоинства и недостатки и тех, и других.
неоднократно доказывается в работе, что методики биструктурного и пситрансактного анализа направлены на повышения адаптивности работника к изменениям во внутренней среде предприятия, которая в свою очередь приспосабливается к циклической динамике конъюнктуры рынка, также методики способствуют усилению корпоративной культуры, которая делает бизнес-систему более устойчивой по отношению к внешним воздействиям.
В заключение второй главы можно сделать следующие выводы: 1.Слабая корпоративная культура требует корректировки. Если изначально корпоративная культура была сбалансирована и соответствовала предъявляемым требованиям, то она сразу оказывает положительный эффект на преодоление сложностей, связанных с кризисом и гармонизирует социально-трудовые отношения. Ключевую роль в формировании корпоративной культуры играет руководитель, который формулирует и отслеживает внедрение ее основных положений, так как он обладает властными полномочиями согласно своей социальной роли. Умеренно-сильная конструктивная корпоративная культура способствует улучшению морально-психологического климата в коллективе, что необходимо для преодоления кризиса. Показателем эффективность
