Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Проблемы и риски реструктуризации промышленных предприятий 1
1.1 Цели, этапы и задачи проектов реструктуризации предприятий 14
1.2 Предпроектная диагностика проблем реструктурируемого предприятия 34
1.3 Рисковый спектр реструктуризации предприятия 68
Глава 2. Организационное проектирование управления рисками реструктуризации промышленных предприятий 95
2.1 Интефативная система управления рисками реструктуризации предприятия 95
2.2 Картофафирование рисков реструктуризации предприятия 112
2.3 Проектирование взаимодействия подразделений предприятия при управлении рисками реструктуризации 127
Заключение 140
Библиофафия 143
Приложение №1 Диагностическая анкета
Приложение №2 Экспозиции рисков ущерба активам фирмы
- Цели, этапы и задачи проектов реструктуризации предприятий
- Предпроектная диагностика проблем реструктурируемого предприятия
- Интефативная система управления рисками реструктуризации предприятия
- Картофафирование рисков реструктуризации предприятия
Введение к работе
В настоящее время состояние российской экономики достаточно специфично: значительная часть ее основных фондов работает, устарела, она работает еще с советских времен. В то же время вся система хозяйственных связей предприятий и организаций, менеджмент, социальная база, взаимодействие с государственными, региональными, местными органами власти переменилась коренным образом. Разумеется, обновление основных фондов происходит, строятся и оснащаются новые предприятия. Однако соотношение старых и новых основных фондов до сих пор не соответствует как задачам структурной перестройки экономики, так и повышению конкурентоспособности российских предприятий. Тому имеется много причин и объективного, и субъективного характера, и, в частности, - отсутствие внятной государственной промышленной политики, тех подходов к ней, которые устраивали бы и государство, и бизнес - сообщество.
Подавляющее большинство предприятий, преодолевших стагнацию, кризис производства и сбыта, угрозу банкротства, сохранивших и развивших свой производственный, экономический и интеллектуальный потенциал, сделали это не благодаря, а вопреки, той ситуации, в которой они оказались в переломный момент российской истории в конце 80-х и начале 90-х годов. Вопреки действовавшей в то время налоговой системе, которая дестимулировала экономическое развитие. Вопреки роли государства, устранившегося от выбора и поддержки перспективных отраслевых направлений. Вопреки таможенной политике, отменившей всякие преференции в приобретении тех технологий и технических средств, которые могли бы отечественным предприятиям не уступить рыночные ниши зарубежным конкурентам. Вопреки галопирующей инфляции и криминальному беспределу.
И благодаря образованию, уму и воле тех руководителей, специалистов и рабочих, которые смогли преодолеть старую парадигму хозяйствования и
4 быстро освоить рыночные методы управления, преодолеть психологические барьеры, наладить новые хозяйственные связи. Благодаря тому, что они поняли, что такое диктат спроса, поняли, что «раньше надо продать, а лишь потом произвести». И благодаря приходу на производство молодых, хорошо обученных кадров бизнес-специалистов. Благодаря тому, что были приглашены консультанты, вместе с которым был сделан своевременный и обоснованный выбор направлений реструктуризации предприятий для того, чтобы они стали успешными: открыты новые линии бизнеса и закрыты неперспективные; снижены издержки и определены инвестиционные приоритеты; введена действенная система материального стимулирования и учтены рыночные и другие риски; трансформирована производственная и управленческая структура и т.д.
Среди множества факторов, сопровождающих реструктуризацию промышленных предприятий, особенно актуальными являются риски, реализация которых в состоянии не только свести на нет заложенные цели реструктуризации, но и нанести предприятию серьезные, если - при крупных проектах - не разрушительные ущербы. И если технико-технологические риски, связанные с запуском новой продукции, строительством новых производственных помещений, качеством и т.п., были в большинстве своем известными, то риски формирования и запуска новых организационно -экономических механизмов, маркетинговые риски, риски заемщика, риски бизнес-планирования и целый ряд рисков внешнего и внутреннего характера оказались новыми, неизвестными. Не говоря уже о рисках слияния и недружественного поглощения, рисках горизонтальной и вертикальной интеграции и диверсификации в непривычной рыночной среде.
Привычная структура и методы технико-экономических обоснований перестали удовлетворять требования акционеров и инвесторов именно в силу непроработанности рисковой проблематики реструктуризации. Значительное число неудач проектов реструктуризации, в том числе при создании совместных предприятий в 90-х годах прошлого столетия и начала нынешнего
5 объяснялось как раз тем, что внутренние и внешние риски, проявляющиеся в рыночной среде, были мало изучены, а примеры неудач не способствовали привлечению необходимых инвестиций.
Коренные проблемы здесь заключались в том, что реструктуризация не предварялась качественным предпроектным анализом и оценкой состояния предприятия, не выявлялась и не ранжировалась совокупность рисков реструктуризации, не оценивалось взаимовлияние рисков предприятия и проекта его реструктуризации, не прорабатывалась специфика взаимодействия подразделений предприятия при возникновении рисковых ситуаций. Необходимость разработки теоретических основ и методических рекомендаций по управлению рисками реструктуризации промышленных предприятий и явились основанием для выбора темы настоящего исследования.
Более чем пятнадцатилетняя история реструктуризации российских предприятий вызвала необходимость анализа имеющихся в мире научных и методических разработок в этой сфере, позволила накопить солидный собственный опыт, связанный с различными аспектами анализа проблем предприятий и выбором направлений их реструктуризации: диагностикой различных сфер деятельности, стратегией перемен, формированием производственной и управленческой структур, процессным менеджментом, антикризисным управлением и др. Этот материал достаточно широко представлен в работах российских и зарубежных авторов И.И.Мазура, В.И.Кошкина, В.Д.Шапиро, В.А.Ирикова, В.Н.Тренева, О.С.Виханского, А.Д.Шеремета, В.В.Бандурина, А.В.Бандурина, М.А.Федотовой, В.В.Травина, И.Т.Балабанова, В.В.Коссова, В.Н.Буркова, Г.Б.Клейнера, И.В.Липсица, М.Л.Разу, Р.Л.Арчибальда, К.Ф.Грея, Х.Шелле, Э.У.Ларсена, Д.Локка, Р.Кэвенега, Э.Ферна, Х.Решке и других.
Нельзя не отметить и того серьезного методического вклада, который был внесен в теорию и практику реструктуризации российских предприятий разработками Минэкономразвития (представленным, например, работой «Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические материалы.
Опыт реструктуризации») и работами известных консалтинговых компаний: «МакКинси», «Эрнст энд Янг», «МАРШ», «Прайсвотерхаускуперс», «Новые технологии», «Центр экономических и финансовых экспертиз», «БИТ» и др.
Однако проблематика рисков, сопутствующих разработке и реализации проектов реструктуризации промышленных предприятий, в работах указанных авторов и материалах практически не представлена или ограничивается, в основном, лишь сферой инвестиционных рисков. Это чрезвычайно важный, но не единственный аспект рисков реструктуризации. С другой стороны, начиная с 60-х годов прошлого века на Западе, а в последние годы и в России чрезвычайно активно развивается риск-менеджмент, стремительно выходя за рамки управления только финансовыми рисками. Большой вклад в это направление менеджмента внесли Ф. Найт, Дж.Хэмптон, Дж.Хэлли, Р.Саймрн, Н.Луман, Дж.Кроквелл, Р.Дембо и отечественные специалисты Н.П. Тихомиров, В.Н.Вяткин, В.А.Гамза, Ю.Ю.Екатеринославский, В.П.Буянов, К.А.Кирсанов, Л.А.Михайлов, М.В.Грачева, В.М.Гранатуров, Р.М.Качалов, В.Л.Тамбовцев, М.Г.Лапуста, А.А.Кудрявцев, В.А.Лагоша, Н.В.Хохлов, В.И.Авдийский, А.М.Дубов, А.Н.Елохин, В.А.Чернова, А.С.Шапкин и другие.
Более пятидесяти лет назад в США было создано имеющий большой авторитет Общество по управлению рисками и страхованием, создавшее значительный объем методик по управлению рисками. В других западных странах существуют различного рода ассоциации по управлению рисками. В 2003 году было организовано Русское общество по управлению рисками, вступившее в ряд международных организаций риск-менеджмента и проведшее уже несколько международных конференций. В целом ряде учебных заведений (АНХ, РЭА им Г.В.Плеханова, ГАСИС, Финансовая Академия и др.) читаются курсы и проводятся семинары по риск-менеджменту.
Таким образом, явно просматривается тенденция нарастания практического и теоретического интереса к проблематике риск-менеджмента. Динамичность современной экономической ситуации, усиление конкуренции на внутренних и внешних рынках лишь актуализирует этот интерес. Вместе с
7 тем ряд областей риск-менеджмента, к сожалению, до сих пор не оказался в зоне внимания специалистов. Это относится и к управлению рисками реструктуризации предприятий, точнее - к управлению всем спектром рисков, сопровождающим разработку и реализацию проекта реструктуризации.
Целью настоящей работы является разработка теоретических и методических основ управления спектром рисков, возникающих при реструктуризации промышленных предприятий. В соответствии с этой целью в диссертации поставлены и решены следующие задачи:
проанализированы существующие подходы к решению проблем реструктуризации предприятий
обоснованы структура и формулировки целей, этапов и задач реструктуризации промышленных предприятий
выявлены и классифицированы риски реструктуризации промышленных предприятий
обоснована структура программы управления рисками реструктуризации предприятий
предложены методы упорядочения взаимодействия подразделений предприятия при управлении рисками реструктуризации
Объектом исследования в диссертационной работе являются риски реструктуризации промышленных предприятий.
Предмет исследования - организация и методы управления рисками реструктуризации промышленных предприятий.
Теоретической и методической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления предприятиями, проектного управления и управления рисками.
Фактографическая часть работы почерпнута из статистических изданий, опубликованных аналитических материалов и практических исследований, проведенных автором настоящей работы.
8 Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке
методов управления рисками реструктуризации промышленных предприятий. Основные результаты, составляющие научную новизну, состоят в следующем:
обоснован проект реструктуризации промышленного предприятия, включающий четыре этапа: этап выбора и ранжирования целей реструктуризации, направленных на сохранение или рост основных ценностей предприятия (рыночная позиция, финансовая устойчивость, ключевой персонал, менеджмент, инновационность, работающие активы и др.); этап оценки технических, финансовых и интеллектуальных возможностей реализации проекта реструктуризации; этап подготовки проекта реструктуризации (технический проект, проект производственной структуры, проект системы управления предприятием, финансовый механизм, разработка системы риск-менеджмента проекта реструктуризации и др.); и непосредственно, этап управления реализацией проекта.
Реализация предложенных этапов и задач реструктуризации позволяет системно учесть риски реализации проекта реструктуризации предприятия;
предложен системный классификатор рисков проекта реструктуризации промышленного предприятия, в котором сочетаются задачи реструктуризации предприятия с одной стороны, и рисков проекта реструктуризации - с другой, что позволяет проводить многоаспектный анализ и выбирать адекватные инструменты управления рисками;
разработана структура классификатора рисков реструктуризации промышленного предприятия в состав которого входят: риски собственно проекта реструктуризации; риски предприятия, которые могут оказать влияние на эффективность разработки и реализации проекта реструктуризации; риски проекта реструктуризации, которые могут оказать влияние на состояние основных ценностей предприятия (финансовую устойчивость, его менеджмент, рыночную позицию и др.). Использование предложенного классификатора позволяет учесть спектр рисков при формировании одного из разделов проекта
реструктуризации - «Разработка системы управления рисками реструктуризации»;
предложен механизм управления рисками проекта реструктуризации промышленного предприятия, который включает: формирование программы управления рисками; наблюдение за симптомами раннего оповещения о рисках; идентификацию и анализ рисков; планирование реакции на риски; отслеживание результатов реакции на риски; мониторинг остаточных рисков; контроль за выполнением программы риск-менеджмента; анализ влияния риск-менеджмента проекта реструктуризации на состояние предприятия. Определены требования к исходной информации и решениям, принимаемым по управлению рисками на каждом этапе управленческого цикла, что позволяет регламентировать процесс управления рисками реструктуризации;
подготовлены методические рекомендации по
управлению рисками реструктуризации предприятий, включающие:
определение типа риск-менеджмента в зависимости от сложности
проекта реструктуризации; логическую схему идентификации, оценки
и реакции на риски; матрицу качественной оценки рисков;
перераспределение и закрепление работ по управлению рисками в службах предприятия при реструктуризации и др.
Праісгическая значимость диссертационной работы состоит в том, что ее результаты позволяют заблаговременно учесть риски, сопутствующие разработке и реализации проекта реструктуризации промышленного предприятия, и принять адекватные меры для недопущения деформаций в проекте, учесть влияние рисков проекта на состояние основных ценностей промышленного предприятия. Существенное значение для практики имеют предложенные методические рекомендации, направленные на упорядочение процесса управления рисками реструктуризации. Важное прикладное значение имеет также и разработанная в диссертации таблица экспресс-диагностики проблем реструктурируемого предприятия.
10 Апробация результатов работы. Основные положения и результаты диссертации изложены в пяти научных публикациях соискателя общим объемом 3, 55 п.л. (3, 05 п.л. авторских), обсуждались на заседаниях кафедры «Экономика и управление» и Учебно-методическом Совете Института повышения квалификации руководящих работников и специалистов топливно-энергетического комплекса, применялись как учебные пособия для руководителей и менеджеров по развитию предприятий и организаций ТЭК. Разработанные в диссертации диагностическая анкета для экспресс-диагностики проблем предприятия, классификация и способы описания рисков реструктуризации, методы картографирования рисков, программные методы управления рисками реструктуризации предприятия были внедрены на Раменском заводе «Техноприбор» (ООО «ФАТ»).
Структура работы вытекает из главной цели, задач и логики исследования.
Объём работы составил 150 стр., приложений 32 стр., из них 25 рисунков и таблиц. Список использованных работ включает 166 наименований.
Цели, этапы и задачи проектов реструктуризации предприятий
Как известно, существует множество причин и целей, приводящих к необходимости проведения реструктуризации промышленного предприятия. Они могут быть связаны с множеством устремлений и вынужденных действий: формированием новой промышленной, торгово-промышленной или финансово-промышленной группы, в которую войдет данное предприятие; слиянием (в том числе - недружественным) одного предприятия с другим с определенной целью, например: увеличить объем выпуска однотипного продукта или избавиться от конкурента; снятием какой-либо линии бизнеса и/или постановкой на поток нового продукта; изменением ситуации на рынках сбыта; низким рейтингом предприятия; сменой отраслевой специализации; финансовыми проблемами и т.д. Список далеко не исчерпывается приведенным. Соответственно этим различиям будут различными и программы реструктуризации, необходимые ресурсы, риски и последствия.
В советской экономике все риски и последствия реструктуризации в конечном счете брало на себя государство. В постсоветской экономике ответственность за последствия реструктуризации предприятий (за исключением стратегически важных) легли на новых собственников, менеджмент, некоторые властные структуры. В этой связи существенно более просчитанными стали бизнес-планы реструктуризации, более глубоким стал анализ технологической, экономической и управленческой связности нововведений. Тем не менее, можно утверждать, что за короткий промежуток времени, прошедший с начала реформирования, такой непременный аттрибут реструктуризации как риски, изучен явно недостаточно для того, чтобы сделать процесс реструктуризации предприятий более устойчивым, адаптировать его к изменчивой экономической среде. Вместе с тем надо реально представлять себе, что на практике реструктуризация может идти двумя путями: либо посредством спонтанных или разрозненных мероприятий, либо целенаправленно, как управленческий проект, в котором учитываются возможные проблемы и риски, связанные с разработкой и реализацией проекта.
В настоящей работе рассматривается второй путь. Кроме того, в ней основное внимание уделяется внутренним причинам, мотивам и целями реструктуризации, каковые проистекают, прежде всего, из осознания собственниками и менеджментом места предприятия на отраслевых или региональных рынках сбыта, реальных экономических показателей его деятельности и оценке перспективности его бизнеса. Риски, связанные со слиянием или поглощением предприятия, не рассматриваются.
Формирование и реализация проектов реструктуризации, обусловленных указанными причинами, мотивами и целями, порождает целый спектр рисков, надежность управление которыми и обеспечивает успешность принятого проекта. В этой связи в настоящей главе анализируются цели, виды, этапы и соответствующие им задачи реструктуризации, дана оценка используемых методов диагностики возникающих при этом проблем и, наконец, будет определен спектр рисков реструктуризации предприятий.
Однако прежде дадим некоторые ключевые определения, которые будут часто использоваться в дальнейшем изложении.
Прежде всего, о реструктуризации. В одном и том же контексте довольно часто употребляются термины «реструктуризация», «реформирование», «реорганизация». Конечно, между этими терминами имеются различия. Не вдаваясь в дискуссию об этих различиях, мы склонны (правда, лишь в определенной мере) разделить мнение авторов одной из наиболее серьезных работ в данной области, понимающих под реструктуризацией процесс комплексного изменения методов функционирования предприятий, а под реорганизацией - лишь структурную компоненту этого процесса в форме слияния, поглощения, разделения и преобразования С чем в этом определении мы не можем согласиться? Во-первых, речь должна идти не только о методах функционирования, но и о структурных изменениях. Во-вторых, в данном определении не упомянуты цели, ради которой проводится реструктуризация. Поэтому, мы считаем возможным предложить следующее определение: реструктуризация предприятия представляет собой процесс проектирования и реализации проекта, сутью которого является такое комплексное и взаимосвязанное изменение всех элементов и параметров предприятия, методов и инструментов управления им, которое соответствует тем системообразующим целям, которые определены акционерами и менеджментом предприятия, обсуждены и представлены проектировщиками и консультантами.
Предпроектная диагностика проблем реструктурируемого предприятия
Введение этапа предпроектнои диагностики целесообразно при любом объеме работ, связанных с более или менее серьезными мерами по совершенствованию деятельности предприятия. Этому есть достаточно простое объяснение: дело в том, что предприятие создается в какой-либо момент времени под совершенно определенную цель. И даже если все элементы и параметры предприятия точно соответствуют выбранной цели и внутренним и внешним условиям деятельности, то с течением времени накапливаются не только изменения в среде предприятия, но накапливаются также и ошибки. Поэтому диагностика предприятия должна проводиться периодически, как показывает практика, не реже одного раза в три - пять лет (это зависит также и от скорости технологического развития той отрасли, к которой относится данное предприятие). Тем более такая диагностика целесообразна при реструктуризации предприятия, когда его организационно-экономический механизм подвергается достаточно серьезным изменениям.
Однако следует учитывать, что диагностика предприятия, тем более -комплексная (что и необходимо при реструктуризации) является достаточно дорогостоящим и протяженным по времени мероприятием. Такая диагностика, проводимая с использованием SWOT-анализа и др. методов (см, выше) позволяет, действительно, выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия, ненужные издержки, дефекты в управлении доходами, недостатки в учете и организации финансовой системы предприятия, проблемы маркетинга продукции, качество менеджмента, угрозы со стороны внешней среды, неиспользуемые возможности и многое другое . Однако предварять, используя эти методы, этап проектирования реструктуризации, по нашему мнению, нецелесообразно именно в силу большого объема затрачиваемых ресурсов. Вначале необходима самая общая, достаточно быстро осуществляемая и недорогая, но комплексная оценка состояния предприятия для определения мотивов и целей реструктуризации, а лишь затем уже - детальный анализ, что и предложено нами на этапе 2 «Разработка программы реструктуризации».
Задачи такой предварительной диагностики нами приведены выше (см. этап 1 «Предпроектная диагностика проблем предприятия»). Как показывает наша практика, проведение такой диагностики, называемой нами «экспресс-диагностика», занимает совсем немного времени: 2 часа 45 минут уходит на «мозговой штурм», проводимый на базе специальной анкеты с высшим и средним уровнем руководства предприятия (включая руководителей производственных подразделений), и порядка 2-х недель - у консультантов на обработку результатов анкетирования. Общая стоимость экспресс-диагностики составляет порядка 250 тыс. руб. (8-8,5 тыс. долл.), что в бюджете реструктуризации составляет, по сути, мизерную его долю.
Коснемся теперь содержательной части диагностики. Для того, чтобы решить задачи этого этапа реструктуризации, необходимо собрать и проанализировать информацию об основных результатах деятельности предприятия и его проблемах во внутренней и внешней среде. Причем субъективность источников информации, уровень личных представлений и предпочтений каждого руководителя, уровень их квалификации, проявляющийся в ответах, является плюсом такой диагностики, ибо дает как раз объективное представление о том, как руководители предприятия оценивают его состояние, насколько они «в курсе» его проблем, как они представляют себе задачи реструктуризации, насколько стыкуются их мнения, где в знаниях каждого из них имеются «белые пятна» и т.д. Именно с этой целью в анкете, раздаваемой участникам диагностики, имеется лишь незначительная часть вопросов, требующих однозначных и фиксированных вариантов ответов типа «больше», меньше», «да», «нет». Основная же часть вопросов требует содержательно раскрываемых ответов. Конечно, такая методика практически не позволяет проводить компьютерную обработку ответов, но трудоемкость обработки анкет, как показывает наша практика, с лихвой окупается содержательным выигрышем аналитического характера. Итак, какие разделы анкеты целесообразны для того, чтобы получить необходимое, хотя, возможно, и в чем-то недостаточно глубокое представление о проблемах реструктурируемого предприятия (кстати, наша практика использования предлагаемой экспресс-диагностики показывает ее достаточно высокую точность, (порядка 90%, что вполне оправдывает ее применение)?
Интефативная система управления рисками реструктуризации предприятия
Приведенные в первой главе кластеры рисков реструктуризации убеждают в том, что управление этими рисками должно вестись в составе интегративной системы риск - менеджмента всего предприятия. На самом деле эта работа именно так и ведется, хотя часто она не осознается как таковая и формально не организовывается как отдельная специализированная подсистема, это лишь объективная структура этой работы. Место управления проектами в составе системы управления рисками показано на рисунке б1. Дадим пояснение к структуре этой системы.
Пожалуй, главнейшей является подпрограмма защиты от стратегического риска, то есть от опасности того, что высшее руководство предприятия может совершить непоправимую ошибку. В конце прошедшего века появился новый вид страхования - от риска ошибки высшего руководства, но он пока используется довольно редко, прежде всего, по причинам недостаточной методической проработанности. Стратегический риск должен стать темой регулярных совещаний высшего руководства и собраний акционеров предприятия, ведущего реструктуризацию.
Следующая - подпрограмма защиты от сокрушительных рисков, которые способны привести к прекращению существования предприятия как независимой коммерческой единицы. Это не обязательно банкротство, для некоторых предприятий конфликт владельцев, слишком долгая остановка бизнеса, потеря имиджа и многое другое может стать смертельно опасным фактором сокрушительного риска.
Подпрограмма защиты непрерывности производства для реструктуризующихся предприятий не менее важна, чем подпрограмма защиты от сокрушительных рисков, поскольку прерывание бизнеса может грозить серьезными финансовыми и репутационными потерями. Поэтому при реструктуризации предприятия чрезвычайно важно предусмотреть непрерывность выполнения обязательств перед клиентами или знать время такой остановки производства, которая не приведет к подобным проблемам. В настоящее время имеется ряд интересных разработок по управлению рисками непрерывности производства. Основная идея подобных разработок заключается в выявлении тех рисковых ситуаций, реализация которых в состоянии привести к прерыванию бизнеса. Идентификация таких рисков, их анализ и являются основанием для формирования программ риск-менеджмента и их ресурсного обеспечения1.
Подпрограмма рутинного управления рисками направлена на минимизацию или устранение воздействия рисковых ситуаций, которые постоянно или периодически повторяющимся образом возникают на предприятии. Реализация функции управления рутинными рисками обычно происходит путем создания и активного внедрения внутрифирменного справочника по управлению рисками, обучению технике безопасности, созданию систем или кружков качества, развитием на предприятии корпоративной культуры и целого ряда других мероприятий.
Ситуационные риски могут быть штатными, т.е. повторяющимися и нештатными, т.е. не имевшие аналога в прошлом. Если по первым рискам система управления ими может быть создана, исходя из характеристик ситуаций и частоты их повторяемости, то подготовка к рискам нештатных ситуаций требуют экспертной оценки. В зависимости от отраслевой специфики предприятия, его положения на рынке продукции, стадии жизненного цикла продукции, рыночной ниши и самого предприятия , ряда других факторов оно вынуждено учитывать специфичные ситуации, в которые может попасть. Управление рисками в типовых ситуациях при их выходе в нештатное развитие иногда требует особой подготовки. Сама реструктуризация это тоже специфичная ситуация, в рамках которой могут создаваться типичные и нештатные ситуации развития этой реструктуризации. Каждая из них имеет свою симптоматику.
Границы между перечисленными подпрограммами не всегда очевидны. Например, в подпрограмму защиты непрерывности обязательно входят ситуационные планы действий. Другой пример: риски, вчера еще бывшие фатальными, могут сегодня утратить свою былую напряженность и опасность, а это значит, что слишком большое внимание к ним расточительно, и наоборот. Следовательно, сама программа управления рисками нуждается в самоуправлении, мониторинге и совершенствовании. Все подпрограммы будут работоспособны, только если они будут поддержаны подпрограммой подготовки инструкций, обучения персонала, культуральных и тренинга работников с использованием игровых методов.
Уже говорилось о том, что риск-менеджмент должен быть поддержан всеми другими функциональными службами системы управления фирмы. Особо важна близкая кооперация со службами, на которые возлагается работа по страхованию ценностей фирмы. Опыт последних десятилетий убеждает, что страхование наиболее выгодно вести консолидировано - в рамках единой интегративной программы страхования, которая является частью риск-менеджмента.
В приложении к процессу реструктуризации предприятия следует отметить, что в период ее подготовки и проведения описанная система должна работать особенно четко, так как речь идет о двух параллельно осуществляемых серьезнейших процессах: внедрении новой структуры и сворачивания старой.
Картофафирование рисков реструктуризации предприятия
Круг рисковых зон, включаемых в управление и мониторинг, может быть существенно отличным для разных типов проектов. Проекты реструктуризации промышленных предприятий обладают с этой точки зрения большой специфичностью, в основе которой лежит влияние результатов реализации проекта на будущие показатели деятельности предприятия. Кроме того, специфика проектов реструктуризации проистекает от того, что при наиболее масштабных или значимых проектах менеджменту приходится управлять переходом предприятия от старого состояния в новое.
Рассмотрим эту специфику более подробно. Прежде всего, отметим, что с точки зрения эффективного и экономичного управления рисками существенно важны два измерения: значимость проекта реструктуризации для предприятия и сложность самого проекта (табл.6). Предприятиям, ведущим несколько проектов одновременно, приходится периодически их переоценивать с соответствующим изменением приоритетов, так как по мере развития ситуации и самого проекта его рисковый спектр может изменяться. Даже при единственном проекте его руководителю следует внимательно следить за стратегической динамикой как предприятия, так и проекта. Именно поэтому столь важна стадия мониторинга проектов реструктуризации.
Практически все проекты реструктуризации относятся к наиболее сложному, первому типу. Они, как правило, либо существенно развивают основной бизнес предприятия, переводя его: в новую «весовую категорию»; на новый этап его жизненного цикла; в другой бизнес (диверсификация); в рамки другой, более мощной структуры (слияние или поглощение); объединенную с другой структурой компанию на паритетных или иных началах. Чаще всего движущим мотивом реструктуризации является: -спасение предприятия или закрытие какой-либо линии бизнеса с возможно меньшими потерями -использование возможностей рыночной ниши для развития бизнеса предприятия
Каковы бы ни были цели таких проектов, наблюдение за их рисками приходится организовывать в широком рисковом спектре, не скупясь на расходы, так как возможность неудачи такого проекта может стать фатальным риском для предприятия в целом. Это проекты с высшим приоритетом по управлению рисками, для управления которыми следует создавать специально спроектированные полномасштабные программы. Главная задача управления рисками таких проектов - надежное обеспечение достаточной успешности проекта и своевременная диагностика возможных неудач с тем, чтобы предприятие успело принять меры против риска, возникающего в последнем случае, и адаптироваться к фатальным последствиям, вплоть до выхода из бизнеса.
Общая логика идентификации и оценки рисков, реагирования на риск, соответствует проектам с первым и вторым приоритетами по классификации, предложенной австралийским специалистом по проектному риск - менеджменту Д.Р.Чапменом в 1997 году1, и ставшей с тех пор практически международно признанным стандартом, который мы слегка уточнили под специфику проектов реструктуризации предприятий (табл.7) и выделили шрифтом зоны рисков проектов реструктуризации предприятий.
Анализируя табл.6, можно утверждать, что проекты реструктуризации в силу их достаточно серьезных последствий для предприятия принадлежат к типам А-5 и частично типу А-4. Именно поэтому в начале разработки программы управления рисками реструктуризации предприятия необходимо выяснить: 1. К какому типу относится проект? 2. Какими ценностями предприятия (см. Гл.1, рис.1) обеспечен данный проект? 3. Как эти ценности распределены по этапам и задачам проекта? 4. Какие из этих ценностей экспонированы на риск? 5. Какие именно риски угрожают каждой ценности в отдельности? 6. Какова прогнозируемая динамика каждого из важных рисков? 7. Как велики возможные потери каждого вида ценности от каждого риска в каждом структурном модуле и на каждом этапе проекта? 8. Какие именно ресурсы (финансовые, материальные, организационные, человеческие) необходимы для восстановления каждой утраченной ценности, то есть, какова стоимость возмещения каждой утраченной ценности в каждом модуле проекта? 9. Какие ресурсы необходимы для управления каждым риском в отдельности и всей их совокупностью?
Ответы на перечисленные выше вопросы необходимы для составления генеральной рисковой карты проекта. Риски проекта нагляднее всего представлять в виде так называемых карт управления рисками, которые представляют собою схемы распределения рисков предприятия по его различным компонентам или времени таким образом, чтобы показать многоаспектность и многосвязность отдельных рисков и всего рискового спектра проекта с применением двух- и трехмерной графики и таблиц, цвета, шрифта, теней, а в компьютерных картах - гиперссылок и мультимедийных средств.
