Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические аспекты управления реструктуризацией организации 12
1.1 Особенности многопрофильного дочернего общества как объекта управления 12
1.2 Понятие реструктуризации, классификация ее видов и этапы осуществления 17
1.3 Сущность и модель управления реструктуризацией организации 32
1.4 Методические аспекты экономической оценки реструктуризации организации 37
2 Концепция реструктуризации ОАО «Газпром» и оценка ее реализации на уровне многопрофильного дочернего общества 49
2.1 Исследование причин и концепции реструктуризации ОАО «Газпром» 49
2.2 Анализ экономического состояния- газового комплекса Краснодарского края 67
2.3 Оценка реализации концепции реструктуризации ОАО «Газпром» на уровне многопрофильного дочернего общества, входящего в состав газового комплекса Краснодарского края 77
3 Совершенствование управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества 104
3.1 Модель процесса управления реструктуризацией и совершенствование этапности реструктуризации многопрофильного дочернего общества 104
3.2 Методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества 114
3.3 Формирование реструктуризационного кадрового резерва как инструмента управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества 126
Заключение 135
Список использованных источников 143
- Понятие реструктуризации, классификация ее видов и этапы осуществления
- Исследование причин и концепции реструктуризации ОАО «Газпром»
- Оценка реализации концепции реструктуризации ОАО «Газпром» на уровне многопрофильного дочернего общества, входящего в состав газового комплекса Краснодарского края
- Формирование реструктуризационного кадрового резерва как инструмента управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Мировой наряду со многими странами затронул и Россию. Многие отечественные экономисты посвятили этому вопросу свои работы. Практически все они сходятся во мнении, что глобальный кризис еще далек от своего завершения. Кризис явился дестабилизирующим фактором как для внешней, так и для внутренней среды организаций. В связи с этим для обеспечения конкурентоспособности, повышения эффективности функционирования организации вынуждены вносить изменения в хозяйственную деятельность. Одним из основных способов решения возникающих противоречий между условиями внешней среды и сложившейся системой хозяйствования, с нашей точки зрения, является реструктуризация организации. В последнее время реструктуризационные процессы довольно активно проводятся в холдингах, имеющих в своем составе многопрофильные дочерние общества. Несмотря на возрастающее внимание отечественных исследователей к освещению теоретических и методологических вопросов проведения реструктуризации организаций, аспекты управления реструктуризацией, предлагаемые в экономической литературе, недостаточно учитывают специфику таких объектов, как многопрофильные дочерние общества, значительно отличающихся от других организаций. Учёт этих особенностей при принятии управленческих решений в области реструктуризации является необходимым условием повышения ее эффективности и обоснованности. Среди вопросов, требующих дальнейшей научной разработки, можно выделить распределение компетенций между основным и многопрофильным дочерним обществами в процессе управления реструктуризацией, выбор методических подходов к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества, определение этапности реструктуризации подобных объектов, инструментов активизации деятельности персонала в период проведения преобразований. Все вышесказанное обусловило выбор темы диссертационного исследования, определило его важность и значимость.
Степень разработанности проблемы. Теоретические и прикладные аспекты эффективного управления производственным предприятием в условиях динамизма внешней среды рассмотрены в работах Л. Абалкина, Г. Клейнера, М. Щепакина. В экономической литературе проблемам функционирования многопрофильных организаций посвящены исследования Г. Иванова, Я. Данилиной, А. Петрова, С. Харченко, А. Чернышова. Теоретические и методические вопросы проведения реструктуризации рассматривали в своих трудах многие отечественные и зарубежные ученые: М. Аистова, Л. Белых, М. Голубев, A. Грязнова, А. Евсеев, В. Кирсанов, В. Крыжановский, А. Полиди, Л. Томпсон, Л. Стрикленд, В. Тренев, Э. Уткин, Ван Хорн Дж. Изучению специфики реструктуризации микроэкономических систем посвящено значительное число исследований и разработок таких ученых, как: И. Мазур, В. Шапиро, М. Федотова, Л. Водачек. Вопросы реструктуризации газового комплекса, в том числе управленческие аспекты, рассмотрены в работах В. Андреева, О. Воробьевой. Вместе с тем отдельные теоретические и прикладные вопросы управления реструктуризацией организации, в том числе многопрофильного дочернего общества, разработаны экономической наукой недостаточно, что и определило цель, задачи исследования, а также его внутреннюю логику и структуру.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка методического обеспечения управления реструктуризацией с учетом специфики многопрофильных дочерних обществ.
Достижение поставленной цели предусматривает решение следующих задач:
выявить особенности многопрофильного дочернего общества как объекта управления;
сформулировать понятие «реструктуризация многопрофильного дочернего общества», предложить классификацию ее видов;
проанализировать теоретические аспекты управления реструктуризацией организаций и выявить особенности управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества;
раскрыть причины и концепцию реструктуризации газового комплекса России;
провести анализ экономического состояния газового комплекса Краснодарского края и дать оценку реализации концепции реструктуризации ОАО «Газпром» на уровне многопрофильного дочернего общества, входящего в состав газового комплекса Краснодарского края;
разработать модель процесса управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества;
предложить этапность осуществления реструктуризации многопрофильного дочернего общества;
разработать методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества, провести его апробацию на примере газового комплекса Краснодарского края;
предложить инструмент управления для активизации деятельности персонала многопрофильного дочернего общества в период проведения реструктуризации.
Предметом исследования являются экономические и организационные отношения, возникающие в процессе реструктуризации многопрофильных дочерних обществ. Работа выполнена в рамках специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: п.п. 15.29 – проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности. Объектом исследования является многопрофильное дочернее общество, входящее в состав газового комплекса Краснодарского края. Теоретико-методологической основой диссертационной работы являются научные исследования отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления реструктуризацией организации. В качестве инструментарно-методического аппарата исследования использованы методы парных сравнений, экспертных оценок, табличные и графические приемы визуализации данных, общенаучные методы познания (анализ, синтез, обобщение, логический метод) и другие. Информационно-эмпирической базой исследования являются законодательные и нормативные акты Российской Федерации, научные труды отечественных и зарубежных ученых, материалы периодической печати, научно-практических конференций, связанных с темой исследования, отчетность и данные опросов специалистов организаций, входящих в состав газового комплекса Краснодарского края.
Рабочая гипотеза диссертационного исследования состоит в том, что эффективно управлять реструктуризацией многопрофильного дочернего общества возможно только с учетом специфики данного объекта исследования. Это предполагает, во-первых, достижение баланса интересов основного и дочернего обществ с целью создания условий для минимизации издержек управления в период проведения реструктуризации. Во-вторых, подразумевает дифференциацию процесса управления реструктуризацией по видам деятельности с целью выявления и использования резервов повышения эффективности управления ими. В-третьих, предполагает при разработке этапности проведения реструктуризации учет особенностей организационно-экономических отношений основного и многопрофильного дочернего обществ. В-четвертых, - использование перспективы продвижения в должности для повышения заинтересованности работников в содействии осуществлению преобразований.
Положения диссертации, выносимые на защиту.
-
Многопрофильное дочернее общество, как объект управления, значительно отличается от других организаций. В числе основных его особенностей - осуществление нескольких видов деятельности и возможность основного общества влиять на решения, принимаемые дочерним обществом.
-
Выбор методов, способов и инструментов, используемых при управлении реструктуризацией, зависит от ее вида. В связи с чем, предложены дополнительные классификационные признаки с учетом особенностей объекта исследования: по охвату преобразованиями и по влиянию на структуру производства.
-
При проведении реструктуризации необходимо четко определить этапы ее осуществления, а также разграничить компетенции многопрофильного дочернего и основного обществ в вопросах управления реструктуризацией для наименее болезненного и наиболее последовательного осуществления преобразований. Для этого предложена этапность осуществления реструктуризации многопрофильного дочернего общества, которая учитывает многопрофильную направленность деятельности и особенности взаимодействия с основным обществом.
-
Управление реструктуризацией должно быть выгодно как основному обществу, так и многопрофильному дочернему обществу, поскольку достижение баланса их интересов создает условия для минимизации издержек управления в период проведения реструктуризации. С этой целью разработана модель процесса управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества, а также предложен методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества, заключающийся в сопоставлении состояния объекта исследования с «идеальным» состоянием с позиции основного общества, а также с точки зрения многопрофильного дочернего общества путем расчета показателя результативности.
-
Эффективное управление реструктуризацией многопрофильного дочернего общества предполагает заинтересованность работников в содействии осуществлению преобразований. С учетом этого предложен инструмент управления в виде реструктуризационного кадрового резерва, который позволяет активизировать деятельность персонала многопрофильного дочернего общества в период проведения реструктуризации.
Научная новизна диссертации заключается в следующем:
сформулировано понятие «реструктуризация многопрофильного дочернего общества», в котором реструктуризация рассматривается как инструмент достижения холдингом целей развития, включающий оптимизацию структуры управления отдельными видами деятельности на уровне его многопрофильных дочерних обществ;
дополнена классификация видов реструктуризации двумя признаками, учитывающими особенности многопрофильных дочерних обществ: по охвату преобразованиями (полная или частичная), по влиянию на структуру производства (изменяющая или не изменяющая структуру производства), что позволяет осуществлять выбор вида реструктуризации и способа ее проведения в интересах повышения результативности реструктуризации холдинга;
разработана модель процесса управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества, включающая дополнительные стадии: уточнение результатов анализа внутренней и внешней среды относительно стратегической цели развития, определенной основным обществом, достижение баланса интересов основного и дочернего общества относительно целей развития, принятие решения по реструктуризации по трем группам видов деятельности (профильным, непрофильным, вспомогательным), которая позволяет минимизировать издержки управления, получая при этом дополнительные рычаги воздействия, а также выявлять и использовать резервы повышения эффективности управления отдельными видами деятельности многопрофильного дочернего общества;
предложена этапность проведения реструктуризации многопрофильного дочернего общества, в которой разграничены полномочия дочернего и основного обществ в вопросах управления реструктуризацией, а также предложены дополнительные этапы в предреструктуризационном (создание рабочей группы по реструктуризации, привлечение специализированной аналитической организации, обучение персонала, задействованного в осуществлении реструктуризации) и реструктуризационном (формирование реструктуризационного кадрового резерва, выделение непрофильных видов деятельности, установление эффективных каналов коммуникации с заинтересованными лицами) блоках, учитывающие многопрофильную направленность деятельности и особенности взаимодействия с основным обществом;
предложен методический подход к экономической оценке реструктуризации многопрофильного дочернего общества, заключающийся в сопоставлении состояния объекта исследования с «идеальным» состоянием с позиции основного общества, а также с точки зрения многопрофильного дочернего общества путем расчета показателя результативности. Методический подход, основанный на использовании метода «нормативной системы значений показателей», учитывает фактор несопоставимости показателей деятельности объекта до и после проведения реструктуризации, создает условия для достижения баланса интересов основного и многопрофильного дочернего общества при проведении реструктуризации. Разработан алгоритм реализации данного подхода, сформулированы требования к составу показателей для конкретного объекта исследования;
предложен инструмент управления в виде реструктуризационного кадрового резерва, формируемого на основе оценки кандидатов с помощью разработанного комплекса показателей, наиболее полно раскрывающего структуру способностей работника и степень его содействия осуществлению преобразований, который позволяет активизировать деятельность персонала многопрофильного дочернего общества в период проведения реструктуризации.
Научная и практическая значимость результатов работы. Научная значимость исследования заключается в развитии положений экономической науки в части методического обеспечения управления реструктуризацией организации. Отдельные результаты исследования могут быть использованы в преподавании таких дисциплин, как «Стратегический менеджмент», «Антикризисный менеджмент», «Экономика организации», «Экономика промышленного производства», «Экономика отрасли». Практическая значимость заключается в возможности использования основных положений исследования при проведении реструктуризации многопрофильных дочерних обществ.
Апробация результатов исследования, выводов и положений, содержащихся в диссертации, осуществлена автором в процессе выступлений и сообщений на Международных научно-практических конференциях (г. Пенза, 2006–2007 гг.); III научно-практической конференции ЗАО «Ямалгазинвест» (г. Москва, 2007 г.); V Всероссийской научно-практической конференции (г. Новосибирск, 2009 г.); IX Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых (г. Волгоград, 2009 г.); Международной научно-практической конференции (г. Сочи, 2009 г.); расширенном заседании кафедры экономики и управления производством Кубанского государственного технологического университета. Методические рекомендации, изложенные в диссертации, использованы при проведении реструктуризации многопрофильного дочернего общества ООО «Газпром трансгаз-Кубань», входящего в состав газового комплекса Краснодарского края.
Публикации. Основные положения диссертационного исследования изложены в 9 публикациях, общим объемом 2,55 печатных листа (в том числе авторский вклад – 2,05 п.л.).
Объем и структура диссертации. Структура диссертационного исследования отражает логику поставленных в ней задач. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и приложений, содержит 158 страниц текста, 14 таблиц, 25 рисунков, 5 приложений. Библиографический список насчитывает 173 источника.
Понятие реструктуризации, классификация ее видов и этапы осуществления
Управление реструктуризацией организации - сложная система, обеспечивающая в рамках реструктуризации выработку и реализацию целенаправленных воздействий на все, элементы, от которых зависит эффективность деятельности коммерческой организации. Для исследования теоретических аспектов управления- реструктуризацией необходимо определить значение понятия реструктуризации организации, провести классификацию ее видов и рассмотреть этапы осуществления реструктуризации.
До настоящего времени еще не сложилось общепринятой и четкой терминологии, используемой при описании проблем реструктуризации организаций. Одни и те же процессы в, разных публикациях [25,36,61,139,140,144,159] обозначаются разными терминами. Для предупреждения противоречий в ходе данного исследования обозначим основные отличия реструктуризации от других категорий, а именно: реформирования, реорганизации; реинжиниринга, определяющих преобразования в деятельности организации.
В российском законодательстве наиболее четко формализовано понятие реорганизации юридического лица. В соответствии с Гражданским кодексом РФ [40], и Федеральным законом РФ "Об акционерных обществах" [161] под реорганизацией понимаются такие преобразования юридического лица, как слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. При реорганизации преобладают организационные аспекты деятельности организации.
При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу [13].
При присоединении юридического лица (юридических лиц) к другому юридическому лицу к такому юридическому лицу переходят права и обязанности присоединенного юридического лица[13].
При разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникшим юридическим лицам в соответствии с разделительным балансом [13].
При выделении из состава юридического лица одного или нескольких юридических лиц к каждому из них переходят те права и обязанности реорганизуемого юридического лица, которые передаются каждому из них в соответствии с разделительным балансом [13].
При преобразовании юридического лица в юридическое лицо с иной организационно-правовой формой к вновь «возникшему юридическому лицу переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица [13].
Понятие реформирования не имеет четкого законодательного определения и используется обычно.тогда, когда речь идет о регулировании процессов функционирования и развития предпринимательских структур, осуществляемом государством при использовании своих властных полномочий [13]. При реформировании преобладают производственно-экономические аспекты деятельности организации.
Под реинжинирингом чаще всего понимают радикальное перепроектирование бизнес-процессов организации для получения существенных эффектов в снижении стоимости, повышении качества и роста объемов продаж продукции и услуг [21,122]. При реинжиниринге преобладают организационные аспекты деятельности организации. Остановимся подробнее на содержании понятия реструктуризации организации. Рассматривая данное явление, необходимо отметить, что реструктуризация,— это инструмент управления. Поэтому развитие данного понятия связано с принципами и подходами, сформулированными теорией управления. В теории управления выделяют два научных подхода:
- классическая теория менеджмента основывается на функциональном подходе к управлению организацией;
- современная теория менеджмента делает упор на процессный подход. С точки зрения процессного подхода, организация, представляет собой набор процессов. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая одновременно является- критерием эффективности процесса [50; 141].
В; экономической ; теории процессы реструктуризации рассматриваются в; общем как. новое междисциплинарное синтетическое: направление экономической;теории? ш практики. [60]; эффективное средство; осуществления преобразований;: изменений» и адаптации [Т49Ц,70];. повышения конкурентоспособности: в; условиях изменяющейся экономической,среды [23 ; 131Щ современный;,инструмент развития [9].
Слово «реструктуризация» (restructuring) было введено? в профессиональный; обиход Джеком; Вёлчем: из General Electric в начале 80-х годов 19-го века. В английском языке приставка «re» означает «снова, заново, еще раз,, обратно».. Таким:образом; реструктуризацию можно понимать как изменение существующейструктуры,строения, связей объекта:[121].
В приложении к Приказу Минэкономики РФ от 01.1 0І97 Г. №118 «Об утверждении методических рекомендаций по1 реформе предприятий (организаций)» определено, что реструктуризация; заключается в осуществлении комплекса мероприятий по приведению-v условий функционирования предприятия в соответствие с выработанной стратегией его развития:, улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции; рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово - экономических результатов деятельности [98].
В экономической литературе разные авторы по-своему трактуют это понятие[5,15,19,29,48,78,86,95]. На основании изученных источников автором выделены современные подходы к определению реструктуризации организации, представленные в таблице 1.1.
Исследование причин и концепции реструктуризации ОАО «Газпром»
ОАО «Газпром» - крупнейшая газовая компания мира, занимающаяся геологоразведкой и добычей газа, его транспортировкой и переработкой, а также реализацией газа в России и за ее пределами [31]. ОАО «Газпром» учреждено в 1993 году [106], входит в Перечень стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ, утвержденный Указом Президента РФ от 4 августа 2004 г. N 1009 [147]. На долю ОАО «Газпром» приходится около 85 % [67] добычи газа в России и 19% [3,132] мировой добычи (первое место в мире).
ОАО «Газпром» - холдинг, осуществляющий свою деятельность через ряд дочерних обществ, которые либо принадлежат ему полностью (приложение А), либо в которых он имеет контрольное участие или является миноритарным акционером.
Особенностью организационной структуры ОАО «Газпром» до проведения реструктуризации являлось то, что для реализации технологических процессов основной производственной деятельности дочерних обществ требовалось осуществление других (вспомогательных и непрофильных) видов деятельности. Эта ситуация возникла исторически как традиционная, унаследованная от социалистической экономики, когда структура организаций газовой промышленности была сориентирована на максимально полное удовлетворение потребностей производства своими силами[80].
Под основными видами деятельности дочерних обществ понималась добыча газа, газового конденсата, нефти, а также переработка углеводородов, транспортировка и подземное хранение газа. К вспомогательным видам деятельности дочерних обществ относились такие виды, в результате осуществления которых выпускалась продукция, оказывались услуги, потребляемые самим дочерним обществом в силу технологической схемы основного вида деятельности, а также в различных; объемах реализуемые на сторону, формируя дополнительные доходы дочернего общества.
Непрофильными видами деятельности являлись такие, в результате осуществления которых выпускалась продукция, оказывались услуги, не потребляемые дочерними обществами при осуществлении основного вида деятельности в силу технологической схемы, а их технологическая законченность в качестве конечного продукта» (услуги) давала возможность их реализации на рынке.
К непрофильным видам деятельности,, которые осуществлялись организациями ОАО «Газпром», относились следующие [87]:
- производство продукции животноводства;
- рыболовство;
- деятельность по предоставлению жилищно-коммунальных услуг;
- лечение и обслуживание в санаториях;
- деятельность в области образования и т.д.
Многопрофильность дочерних обществ ОАО «Газпром» практически не имела международных аналогов. Эта российская традиция шла в разрез с концепцией либерализации газового рынка Европы. Для крупных газовых компаний Европы и Америки характерна узкая: специализация в рамках одного предприятия- [155]. Предпочтительность узкой специализации организаций энергетических компаний оговорена в Европейской энергетической хартии [47,74]. Хотя ряд транснациональных компаний имеют широкую специализацию (фирма. «Royal; Dutch/Shell» занимается разведкой, добычей нефти, газа, угля, их переработкой, транспортом; хранением, имеет разветвленную сеть сервисных компаний; оказывающих консультационные услуги), при этом отдельные предприятия; входящие в их состав, являются узкоспециализированными [1].
Так как ОАО «Газпром» обеспечивает большой процент добычи и весь объем транспортировки газа, оно является определяющим предприятием газового комплекса России. Следовательно, деятельность ОАО «Газпром» должна быть направлена на достижение стратегических целей, определенных документом «Энергетическая стратегия России на период до 2020 года» [172] для газовой Промышленности:
- стабильное, бесперебойное и экономически эффективное удовлетворение внутреннего и внешнего спроса на газ;
- развитие действующей Единой системы газоснабжения страны (ЕСТ) и её расширение на восток России, усиление на этой основе интеграции регионов страны;
- совершенствование организационной структуры газовой отрасли с целью повышения экономических результатов ее деятельности и формирования либерализованного рынка газа;
- обеспечение стабильных поступлений в доходную часть государственного бюджета и стимулирование спроса на продукцию смежных отраслей (металлургии, машиностроения и других);
- обеспечение политических интересов России в Европе и сопредельных государствах, а также в Азиатско-Тихоокеанском регионе.
Для достижения І этих целей в документе «Энергетическая стратегия России на период до 2020 года» [172] предусмотрено решение следующих основных задач, отраженных на рисунке 2.1.
Вопрос о реструктуризации газового комплекса является актуальным для России [82]. Для этого существует ряд причин. Одна из основных - это серьезное искажение внутренних цен на газ по отношению к цене угля и мазута. До сегодняшнего дня природный газ в России - самый дешевый вид топлива. Несмотря-на споры о том, какими должны быть цены на российский газ с учетом себестоимости его производства, транспорта, теплотворной способности, технологических и экологических свойств, многие эксперты и специалисты сходятся во мнении, что регулируемые тарифы Федеральной службы по тарифам не отражают реальную стоимость газа [173].
В странах Западной Европы, где учитываются затраты и потребительские свойства топлива, соотношение цен газ/уголь/мазут находится на уровне 2/1/2,8 [2]. В России это соотношение составляет 0,88/1/1,88 [76]. Оптимальное соотношение с учетом экологических преимуществ газа составляет 1,36/1/1,4 [136].
Одно из негативных последствий этого - изменение структуры энергопотребления в стране, которое проявилось снижением использования альтернативного топлива (угля, мазута и других). Следовательно, снизилась и необходимость увеличения производства этих видов топлива и развития соответствующих отраслей.
Сложившаяся ценовая политика привела к тому, что потребители стали заинтересованы в максимальном использовании газа, фактически отказались от энерго- и газосбережения, перестали уделять внимание техническому и технологическому совершенствованию производства [168].
По данным Международного энергетического агентства газоемкость российской экономики превосходит показатели всех других стран мира. По количеству использованного газа на производство единицы продукции Россия превышает США почти в 6 раз, а Германию - в 8 раз [2] (рисунок 2.2).
Оценка реализации концепции реструктуризации ОАО «Газпром» на уровне многопрофильного дочернего общества, входящего в состав газового комплекса Краснодарского края
Управление реструктуризацией многопрофильных дочерних обществ не было регламентировано ОАО «Газпром» в отдельном документе. Исходя из содержания управления, рассмотренного в теоретической части исследования, видно, что его отдельные: элементы реализованы при проведении реструктуризации многопрофильного дочернего общества. данного холдинга. По этой причине проведем оценку реализации концепции реструктуризации ОАО «Газпром» на уровне многопрофильного дочернего общества, выбранного в качестве объекта исследования; в соответствии с логикой экономистов, освещенной в первой главе диссертационного исследования.
Причиной, реструктуризации ООО «Кубаньгазпром» явилось решение основного общества об ее проведении согласно? стратегии реструктуризации холдинга. В соответствии; с предложенной нами классификацией вид реструктуризации многопрофильного; дочернего общества ООО «Кубаньгазпром» можно? определить, как реструктуризация полная, изменяющую структуру производства.
Управление процессом; реструктуризации 000? «Кубаньгазпром» было- возложено на; центральную Рабочую; группу, созданную приказом ООО- «Кубаньгазпром» №157 от 22.04 2004 года [11 Г]!, а. впоследствии- ее состав был уточнен: приказом? №350? от 08.09;2005; г.[1-12] . -В нее: вошли руководители: и: специалисты- необходимого статуса для? решениям текущих вопросов.. Первый- план-график проведения; мероприятий; по реструктуризации ООО «Кубаньгазпром» бы л утвержден: 22104;2004г.
Проанализируем ; этапы, осуществления? реструктуризации многопрофильного» дочернего» общества, ООО «Кубаньгазпром» при реализации концепции реструктуризации АО «Газпром» [93]..
Первым этапом, выделяемым-; в; литературе;, является- определение целей реструктуризации; В: многопрофильном дочернем обществе ООО «Кубаньгазпром» этот этап не имел места, так как, целевые установкиш концепция реструктуризации; разрабатывались, основным? обществом. Например; главной? целью реструктуризации ООО «Кубаньгазпром», как и других многопрофильных дочерних обществ, ОАО «Газпром» определило совершенствование структуры управления основными видами: деятельности (добыча, транспортировка и хранение газа), повышение прозрачности общества. Основное общество поставило задачу исключить из практики ведения хозяйственной деятельности факторы, приводящие к перекрестному субсидированию затрат между различными видами деятельности, обеспечить создание условий для разделения финансовых потоков в разрезе отдельных видов деятельности, осуществляемых многопрофильным дочерним обществом и условий для формирования прозрачных тарифов на транспортировку газа.
При этом выявился конфликт интересов основного и многопрофильного дочернего общества, так как непосредственно для ООО «Кубаньгазпром», например, задача ускорения принятия управленческих решений была более приоритетна, чем определенная ОАО «Газпром» финансовая «прозрачность».
Следующий этап, представляющий собой комплексную диагностику, присутствовал в ООО «Кубаньгазпром». В многопрофильном дочернем обществе определялись затраты на- проведение реструктуризации, подготавливались экономические обоснования эффективности вывода непрофильных подразделений; привлечения сторонних организаций для выполнения работ, ранее осуществляемых вспомогательными. подразделениями.
На этапе разработки программы реструктуризации с учетом специфических условий добычи и транспорта на Кубани, а также экономических, налоговых и региональных аспектов были разработаны и предложены несколько вариантов организационно-правовой схемы реструктуризации ООО «Кубаньгазпром» [91].
Первый вариант предусматривал перераспределение функций по видам деятельности, т.е. создание на базе ООО «Кубаньгазпром» управлений, куда бы вошли действующие филиалы по направлениям деятельности: Управление по добыче газа, Управление по транспортировке газа, Управление по подземному хранению газа, Управление по автомобильным газонаполнительным компрессорным станциям, Управление по капитальному строительству и ремонту скважин, Управление капитального строительства и Управление вспомогательных производств.
Этот вариант был самый легкий в плане исполнения, не требующий переоформления лицензий, дополнительных затрат на компенсационные выплаты высвобождаемым работникам, была бы сохранена сложившаяся, отработанная годами газотранспортная система Кубани.
Второй вариант предусматривал создание на базе ООО «Кубаньгазпром» холдинга, в состав которого вошли бы профильные по видам деятельности предприятия: предприятие добычи газа, предприятие транспорта газа, предприятие подземного» хранения газа, управления капитального строительства, управление по автомобильным газонаполнительным компрессорным станциям и вспомогательные производства на правах филиала холдинга.
Этот вариант давал возможность в полной мере реализовать мощности газотранспортной системы, построенной на принципах совместной работы обществ по добыче, транспортировке и хранению газа и сохранить управляемость процессами добычи и транспортировки газа на уровне объединяющей организации. Однако, выделение объектов в самостоятельные «бизнес-единицы» потребовало бы значительных денежных затрат.
Третий вариант предусматривал организацию предприятия ООО «Газпром-Юг» путем слияния трех дочерних обществ, находящихся на юге России. Положительными аспектами этого варианта являлись централизация управления объектами газоснабжения в Южном Федеральном округе, централизация управления инвестициями. Однако, несмотря на привлекательность в части финансово-экономических показателей данного варианта, он имел существенный недостаток, связанный с организационными проблемами:
Четвертый вариант предусматривал создание на базе действующего ООО «Кубаньгазпром» двух самостоятельных юридических лиц: газодобывающего и газотранспортного, а также двух буферных компаний по подземному хранению газа и капитальному ремонту с дальнейшим присоединением их к профильной компании ОАО «Газпром».
На наш взгляд, этот вариант имел ряд существенных недостатков, так как он был самый болезненный и по оценке, проведенной ООО «НИИгазэкономика» [100], самый затратный из четырех возможных. Основная причина - необходимость создания управленческого аппарата профильного газотранспортного общества, переоформления лицензий, а также значительных капитальных вложений на строительство узлов замера газа, дожимных компрессорных станций на «границах» деятельности вновь образуемых дочерних обществ. Единственным достоинством данного варианта мы можем назвать полное разделение показателей добычи, транспорта и подземного хранения газа, на стадии планирования и отчетности, вплоть до составления, бухгалтерского баланса и налоговой отчетности по видам деятельности, т.е. «прозрачность».
В целом эту организационно-правовую схему реструктуризации можно- признать новой» для России. Искусственное привнесение узкой специализации в газовую промышленность нашей страны в крупнейшую компанию - рынка углеводородов, «Газпром» вызвано процессом интеграции, России в европейское экономическое пространство. Четвертый вариант был одобрен Рабочей группой- ОАО «Газпром» и предложен дляґ проведения реструктуризации ООО «Кубаньгазпром».
Формирование реструктуризационного кадрового резерва как инструмента управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества
Одной из основных функций управления" является мотивация сотрудников, т.е. функция, предполагающая активизацию деятельности персонала. Трудность осуществления данной функции состоит в том, что необходимо заинтересовать, работника в реализации его- способностей и в содействии, осуществлению преобразований. Персонал, как субъект управления, играет большую роль, выполняя тактическое и оперативное управление в рамках выбранной цели и стратегии развития. Для многопрофильных дочерних обществ эта проблема встает особенно остро. Поэтому необходимо иметь действенные инструменты для повышения мотивации персонала, активизации его деятельности в период проведения преобразований.
Вопросььуправления мотивацией персонала нашли отражение вфаботах многих авторов[34,46,49,56,72,96,150,151,153,169]. По их мнению, мотивация это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. С точки зрения управления мотивацию можно определить как органическую «часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации» [125]. Влияние мотивации на поведение работника индивидуально, находится в зависимости от множества факторов и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.
Управление мотивацией персонала как составляющей управления реструктуризацией многопрофильного дочернего общества на основании обобщения позиций отечественных экономистов можно представить в виде последовательных основных фаз деятельности руководства организации [57,78,152,154]:
фаза побуждения - создание у персонала чувства неудовлетворенности, связанного с осознанием того факта, что судьба работников зависит от успеха реструктуризации общества;
фаза профессионального роста — создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы обучения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников общества;
фаза вовлечения - прямое привлечение персонала к осуществлению изменений;
фаза объединения — создание ролевых моделей, которые закрепляют в культуре реструктуризируемой организации новыег образцы поведения и деятельности.
В результате оценки управления реструктуризацией объекта исследования выяснилось, что управлению мотивацией в процессе реструктуризации было уделено недостаточное внимание. Как было отмечено в подразделе 2.3, данная ситуация является типичной для многопрофильных дочерних обществ.
Разработка инструментов для повышения мотивации, активизации деятельности персонала применительно к специфике коллектива и сфере деятельности многопрофильного дочернего общества - один из главных резервов повышения эффективности управления реструктуризацией подобных объектов.
Как показывает практика, при проведении реструктуризации российских холдингов из состава многопрофильных дочерних обществ чаще всего непрофильные виды деятельности выделяются в другие общества, для которых данные направления становятся профильными. Как, например, в результате реструктуризации ООО «Кубаньгазпром» путем выделения непрофильных видов деятельности образовалось самостоятельное дочернее общество ООО «Газпром- трансгаз-Кубань» и две буферные компании, вошедшие в дальнейшем в состав других дочерних обществ.
При этом образуется значительное количество вакантных должностей, в первую очередь руководителей и специалистов, требующих быстрого и качественного укомплектования.
В результате, с одной стороны, для кадровых служб возникает проблема подбора персонала на должности (в т.ч. руководящие), образующиеся в результате реструктуризации, с другой стороны, перспективу продвижения в должности можно использовать как дополнительную мотивацию работников для активизации их деятельности в период проведения преобразований.
В целях эффективного управления реструктуризацией многопрофильных дочерних обществ мы предлагаем формировать реструктуризационный кадровый резерв на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов (рисунок 3.4).
Это предложение базируется на учете ведущего фактора, формирующего однотипность социально-экономического поведения разных групп занятых, - стремление занять лучшее положение в будущей обновленной организации. Продвижение в должности можно рассматривать как экономический стимул - оно дает более высокую заработную плату, как организационный стимул - предполагает более интересную и содержательную работу, а также как моральный стимул - обеспечивает повышение статуса, отражая признание заслуг работника.
Под реструктуризационным кадровым резервом автор понимает специально сформированную группу руководителей и специалистов, обладающих способностями к определенной деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного уровня, положительно зарекомендовавших себя в процессе реструктуризации, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.
Основная цель формирования реструктуризационного кадрового резерва - активизация деятельности, повышение мотивации персонала в период проведения реструктуризации, своевременное замещение вакантных должностей, повышение уровня подбора и расстановки кадров.
Формирование реструктуризационного кадрового резерва, на наш взгляд, должно осуществляться кадровыми службами многопрофильного дочернего общества, как только появляется возможность спрогнозировать новую структуру выделенных обществ.
Похожие диссертации на Управление реструктуризацией многопрофильного дочернего общества : на примере газового комплекса Краснодарского края
