Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Актуальные проблемы управления стратегическим развитием промышленного предприятия 13
1.1. Сущность стратегий и стратегического управления. Роль стратегического управления в экономическом росте 13
1.2. Виды стратегий развития предприятия. Обзор методических подходов к выбору стратегии 29
1.3. Стратегия диверсификации в обеспечении устойчивого экономического роста в современных условиях 53
Выводы 68
Глава 2. Методический подход к управлению процессами диверсификации промышленного предприятия 71
2.1. Методический подход к управлению процессами диверсификации 71
2.2. Метод определения целесообразного диапазона уровня диверсификации 71
2.3. Механизм выбора наиболее перспективных направлений диверсифицированного развития 97
2.4. Метод формирования и обоснования портфеля проектов, подлежащих разработке и коммерциализации 125
Выводы 133
Глава 3. Организационно-информационные аспекты управления процессами диверсификации промышленного предприятия 137
3.1. Методические вопросы применения проектного подхода для управления процессами диверсификации 137
3.2. Информационные основы проектного управления процессами диверсификации 152
3.3. Постановка системы управления процессами диверсификации ООО «УралПлазМаш» 171
Заключение 188
Библиография 194
Приложения 207
- Сущность стратегий и стратегического управления. Роль стратегического управления в экономическом росте
- Стратегия диверсификации в обеспечении устойчивого экономического роста в современных условиях
- Механизм выбора наиболее перспективных направлений диверсифицированного развития
- Постановка системы управления процессами диверсификации ООО «УралПлазМаш»
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Мировая и отечественная практика показывает, что успешная и эффективная работа экономических субъектов в текущих динамично изменяющихся условиях внешней среды с высоким уровнем неопределенности и риска возможна лишь при их непрерывном стратегическом развитии. Одной из наиболее сложных форм такого развития выступает стратегия диверсификации.
Несмотря на то, что стратегия диверсифицированного развития применяется уже на протяжении ста лет, проведенный анализ выявил все еще недостаточный уровень развития методологического и методического обеспечения управления этой стратегией и, как следствие, неоднозначную оценку различными исследователями эффективности ее применения.
При этом современные экономические реалии, при которых более 75% ВВП Российской Федерации производится крупными промышленными, как правило, монопрофильными предприятиями, заставляют ТОП-менеджеров и собственников все чаще обращаться к стратегии диверсификации в качестве средства минимизации предпринимательских рисков и повышения эффективности бизнеса. Мировой экономический кризис показал, что даже крупные и устойчивые компании, обладающие недостаточным уровнем диверсификации, могут оказаться в состоянии банкротства.
Таким образом, существует явное противоречие между объективной необходимостью крупных промышленных предприятий в осуществлении диверсифицированного развития и ограниченностью теоретических проработок проблемы управления процессами выбора и обоснования диверсификации, в частности, малой изученности вопросов определения границ ее уровня, наиболее перспективных направлений деятельности, формирования портфеля проектов диверсифицированного развития и т.д.
Степень разработанности проблемы. Вопросам управления диверсифицированным развитием посвящены труды таких зарубежных авторов, как П. Дойль, Р. Кунц, П. Бергер, Е. Офек, Г. Джарелл, Л. Лэнг, Р. Стулз, К. Лине. Из отечественных авторов проблему исследовали С.А. Айвазян, Г .Я. Гольдштейн, Е.Г. Новицкий, И.В. Ивашковская, С.А. Шамраева, Е.Е. Григориади, М.В. Грачева, Б.А. Колтынюк, М.А. Стрелков и другие. Среди уральских авторов следует отметить исследования А.А. Алабугина, А.И. Татаркина, В.Г. Мохова, В.П. Горшенина, И.А. Баева, И.В. Ершовой, И.Г. Шепелева, Л.А. Баева, Л.А. Малышевой.
Вместе с тем, несмотря на серьезный прорыв в исследуемой проблематике, по-прежнему не решены многие вопросы управления диверсифицированным развитием как концептуального, так и методического характера. Так, все еще не предложен комплексный методический подход, обеспечивающий сквозное управление процессами диверсификации; авторы, как правило, используют экспертные или матричные методы оценки, не в полной мере учитывая при этом инвестиционный характер затрат, связанных с данной стратегией.
Актуальность и высокая практическая значимость управления диверсифицированным развитием промышленных предприятий определили выбор темы диссертационного исследования, его содержание, постановку целей и задач.
Цель и задачи диссертационного исследования. Целью диссертационного исследования является разработка комплекса методов управления процессами диверсификации промышленного предприятия.
Цель исследования обусловила необходимость решения следующих научных задач.
Исследовать генезис идей диверсифицированного развития, выявить виды стратегий диверсификации и разработать их классификацию.
Сформировать методический подход к управлению процессами диверсификации промышленного предприятия, установить принципы управления и разработать совокупность методов, позволяющих осуществлять комплексное сквозное управление процессами диверсификации.
Разработать механизм определения целесообразного диапазона уровня диверсификации предприятия.
Разработать метод выбора наиболее перспективных направлений диверсифицированного развития.
Предложить метод формирования и обоснования портфеля проектов диверсификации.
Объектом диссертационного исследования являются промышленные предприятия, формирующие стратегию диверсифицированного развития.
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе управления процессами диверсификации промышленного предприятия.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды и публикации зарубежных и отечественных исследователей, посвященные проблемам управления диверсифицированным развитием промышленного предприятия, оценки целесообразного уровня диверсификации, выбору направлений развития, с учетом состояния внешней и внутренней среды. При проведении диссертационного исследования были использованы общенаучные методы систематизации и классификации данных, методы статистической обработки данных, анализа и обобщения, методы логического, сравнительного, системного анализа, методы экспертных оценок, математические методы.
Информационно-эмпирическая база исследования включает статистические данные и справочные материалы Федеральной службы государственной статистики, территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Челябинской области, нормативно-правовые акты, источники в сети Интернет и ресурсы справочно-информационных систем, доклады международных организаций, научные публикации в журналах и сборниках статей, экспертные оценки, собственные исследования автора.
Соответствие содержания диссертации заявленной специальности. Работа выполнена в соответствии с пунктами паспорта ВАК 08.00.05 -
Экономика и управление народным хозяйством: область исследования «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность»: п. 1.1.4 «Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах», п. 1.1.13 «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов», п. 1.1.15 «Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства».
Наиболее существенные результаты работы, обладающие научной новизной, состоят в следующем.
С учетом выявленного генезиса идей диверсифицированного развития разработана классификация видов диверсификации, отличающаяся расширенным количеством признаков, что позволяет более комплексно и полно описать процессы диверсификации и обосновать принципы управления ими.
Сформирован методический подход к управлению процессами диверсификации, охватывающий все стации управления, начиная с принятия решения о необходимости диверсификации и выбора наиболее перспективных направлений деятельности и заканчивая формированием портфеля проектов диверсифицированного развития, что дает возможность промышленному предприятию более обоснованно подойти к выбору стратегии и осуществлять комплексное сквозное управление этим процессом.
Разработан метод определения целесообразного диапазона уровня диверсификации, основанный на сопоставлении ее текущего уровня с целесообразным, по критерию минимума совокупных значений уровней риска и трансакционных издержек, связанных с поиском и обоснованием направлений диверсифицированного развития, что позволяет предприятию оценить целесообразность реализации соответствующей стратегии.
Разработан механизм выбора наиболее перспективных направлений диверсифицированного развития, использующий, в отличие от существующих методов, кластерный подход, что позволяет комплексно учесть географические, рыночные и отраслевые характеристики направлений развития.
Предложен метод формирования и обоснования портфеля проектов диверсификации, подлежащих разработке и коммерциализации, суть которого состоит в поиске наиболее выгодного для предприятия распределения инвестиционного капитала между выбранными направлениями деятельности с помощью модифицированного в работе метода Монте-Карло.
Обоснованность и достоверность научных положений, полученных научных результатов и рекомендаций подтверждается:
использованием в работе трудов авторитетных ученых в области стратегического управления;
детальным изучением понятий и свойств стратегии диверсификации, а также управления диверсифицированным развитием;
глубоким исследованием существующих подходов и технологий к управлению диверсифицированным развитием, к оценке инвестиционной
привлекательности и рисков объектов исследования, в частности, таких как экспертные оценки, метод Монте-Карло, матричные методы и ряд других;
использованием традиционных методов научного познания: анализа, синтеза, индукции, дедукции, сравнительного анализа, научного моделирования;
значительным объемом проанализированного информационного материала по исследуемой проблематике;
опытом практического внедрения полученных результатов.
Практическая значимость проведенной работы состоит в возможности
использования разработанных в рамках диссертационного исследования методических подходов и методов для практического управления процессами диверсификации промышленных предприятий в соответствии с предложенным алгоритмом. Использование методологии проектного управления и применение сформированного типового проекта в программном продукте Primavera позволит не только повысить вероятность успешной реализации проекта организационного развития, но и снизить требования к компетенциям команды, ответственной за управление выбором направлений диверсифицированного развития. Результаты работы могут найти использование в образовательном процессе в таких курсах как «Стратегический менеджмент», «Маркетинг», «Экономическая оценка инвестиций».
Апробация работы. Основные положения работы были представлены на Международной научно-практической конференции студентов и аспирантов «Экономика и бизнес: взгляд молодых» (г. Челябинск, 2009 г.); Международной научно-практической конференции «Экономика и управление: проблемы развития» (г. Волгоград, 2009 г.); Первой и Второй научных конференциях аспирантов и докторантов (г. Челябинск, 2009, 2010 гг.); II Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления экономикой» (г. Пенза, 2009 г.); Международной научно-практической конференции «Инновационная экономика и промышленная политика региона (ЭКОПРОМ-2010)» (г. Санкт-Петербург, 2010 г.); Международной научно-практической конференции «Новые достижения европейской науки» (г. София, 2011 г.). Практическое внедрение результатов диссертационного исследования проведено на двух предприятиях: ОАО «Челябинский электрометаллургический комбинат» и ООО «УралПлазМаш», что подтверждено соответствующими документами. Работа выполнена в рамках проектов «Развитие научного потенциала высшей школы (2010-2011 годы)», per. номер 2.1.3/11351 и «Организационно-экономическое обеспечение ресурсосберегающего инновационного развития предприятия», per. номер 631992011.
Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования отражены в 12 печатных работах общим объемом 10,82 п.л. авторского текста, в том числе две статьи в рецензируемых изданиях, определенных ВАК РФ для публикации результатов диссертации и две коллективные монографии.
Сущность стратегий и стратегического управления. Роль стратегического управления в экономическом росте
Наряду с приоритетной государственной политикой в области развития малого предпринимательства и сервисной экономики в Российской Федерации, крупные промышленные предприятия в предстоящие 10-15 лет будут оставаться базой народно-хозяйственного комплекса, объектом реализации знаний, занятости населения и производства доходов [8].
Мировая практика показывает, что успешное функционирование хозяйствующих субъектов в современных, динамично изменяющихся экономических условиях возможно только при их непрерывном стратегическом развитии, которое, в первую очередь, должно быть направлено на сохранение устойчивого положения на рынке, своевременной адаптации систем производства и управления к изменениям внешней среды.
Современным инструментом управления развитием предприятия в условиях перманентно меняющихся характеристик, свойств и состояний внешней среды и связанной с этим значительным возрастанием уровня энтропии и неопределенности является методология стратегического управления.
Стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина появился в середине 1970-х годов в США, как ответ на запросы корпораций в необходимости долгосрочного планирования и управления, нацеленного на будущее. Выделение стратегического менеджмента именно в 1970-г годах не носит случайного характера - к этому времени в США и европейских странах появляется большое количество транснациональных корпораций, которые за счет масштабов своей деятельности не могли быстро реагировать на изменения в рыночной среде, поэтому перед ними остро встал вопрос о необходимости прогнозирования таких изменений внешней и внутренней рыночной среды. Так, по мнению группы американских ученых, проводивших исследования на базе большого количества крупных американских компаний, главным фактором успеха компаний являются не столько новые системы управления (включая такие известные как TQM, CRM, 6 сигм и другие), а ясные и сконцентрированные стратегии [118, с. 34-37].
Несмотря на достаточно длительное время своего существования, стратегическое управление продолжает оставаться одной из центральных идей корпоративного менеджмента. Четко сформулированная стратегия развития компании в настоящее время является одним из обязательных условий работы не только крупных транснациональных корпораций, но и среднего и малого бизнеса.
Отметим, что в современной научной мысли отсутствует единая трактовка определений «стратегия» и «стратегическое развитие». В наиболее общем виде под стратегией понимаются долгосрочные планы высщего руководства по достижению перспективных и наиболее важных для предприятия целей. При этом стратегическое развитие представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разборке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
С целью обобщения существующих определений понятия категории «стратегия» нами был рассмотрен его генезис с момента локализации стратегического менеджмента, как самостоятельной дисциплины и до настоящего времени (результат представлен в Таблице 1.1).
Выявленный генезис включает щесть последовательных этапов развития исследуемой категории и свидетельствует о постепенной модификации и усложнении данной категории на фоне усложнения бизнес-задач и ускорения динамики изменения рыночной среды.
Нам наиболее близка позиция Г. Хамеля, в основу которой положена концентрация управленческого воздействия на наиболее уникальных конкурентных преимуществах компании, позволяющих обеспечить ее четкое позиционирование на рынке и сформировать потенциал для успещного развития.
Результаты исследования свидетельствует о высокой степени интереса российских предприятий к стратегическому развитию. Некоторый спад доли предприятий, занимающихся разработкой стратегии своего развития, среди компаний, присутствующих на рынке от 5 до 15 лет можно объяснить проведением, как правило, на данной стадии их жизненного цикла значительных организационных изменений, которые снижают гибкость и оперативность предприятия в стратегических вопросах.
Необходимо отметить, что начавшийся в 2008 году финансовый кризис не только не сократил интерес отечественных и зарубежных компаний к разработке стратегии своего развития, а значительно его увеличил. Дефицит и повышение стоимости инвестиционных ресурсов, сокращение емкости традиционных для предприятий рынков сбыта, приводит к необходимости детально прорабатывать и планировать направления своего стратегического развития.
Сделанный в ходе нашей работы вывод о высоком интересе российских хозяйствующих субъектов к проблемам своего стратегического развития подтверждается и большим количеством отечественных разработок в области стратегического управления. Следует особо отметить работу С.А. Айвазяна и др. авторов «Стратегии бизнеса: Аналитический справочник», в которой определение понятия «стратегия» дается через классификацию процессов и управленческих решений, из которых складывается деятельность предприятия.
В указанной работе все управленческие решения, в зависимости от уровня бизнес-процессов предприятия, разделены натри блока [29, с. 21-24]:
1) решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим;
2) наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) воспроизводственного потенциала предприятия - стратегические решения;
3) решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы - суперстратегические решения.
На Рисунке 1.3 представлены основные процессы производства и воспроизводства, а также классификация решений по управлению предприятием, предложенные С.А. Айвазяном в своей работе.
В качестве отличительного признака «стратегичности» решений используются две характеристики: необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.
Традиционно, стратегический менеджмент связан с решениями, принятие которых находится исключительно в компетенции менеджеров высших уровней управления. В основном, эти решения касаются выбора фирмой стратегически важных видов деятельности и рационального использования ее ресурсного потенциала.
Стратегия диверсификации в обеспечении устойчивого экономического роста в современных условиях
В настоящее время среди ученых нет единого подхода к определению понятия «диверсификация». Так, С.А. Айвазян под диверсификацией понимает расширение сферы деятельности за счет качественно новых элементов [30, с. 65].
Г.Я. Гольдштейн под диверфсификацией понимает новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса [53, с. 42].
Ряд ученых, не давая определения самому понятию диверсификации, приводит определение связанных с данным понятием терминов. П. Дойль в своей работе приводит определение диверсифицированной компании, под которой понимает совокупность отдельных видов бизнеса [60, с. 327-342].
В целом, сегодня можно говорить о том, что сложилось два основных подхода к определению понятия диверсификации, их можно определить как широкий и узкий. Диверсификация экономической деятельности в узком смысле - это расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами продукции. Диверсификация в широком смысле -стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства.
На наш взгляд, с учетом усложнения экономических и организационных связей между субъектами хозяйственной деятельности в определение понятия диверсификации целесообразно вкладывать широкий смысл, так как определение диверсификации, как «расширение активности фирм за рамки основного бизнеса» не отражает в полном объеме всего понятия диверсификации, в частности, товарной и ассортиментной диверсификации. В то же время, существующий в современной экономической литературе широкий подход к определению понятия диверсификации не учитывает важную особенность данного процесса - принципиальные (существенные) производимые изменения, а также некоторую абстрактность проводимых действий.
Нам представляется возможным уточнить существующие определения понятия диверсификации с учетом высказанных замечаний.
Мы предлагаем понимать под диверсификацией процесс развития новых для предприятия сфер деятельности, существенно отличающиеся от уже освоенных, с сохранением или отказом от существующего направления деятельности и перераспределением ресурсов предприятия во вновь создаваемые сферы деятельности.
Причины переориентации корпораций на стратегию диверсификации, по мнению Р. Кунца, не поддаются однозначному толкованию [80, с. 97-99]. Отдельные авторы выдвигают ряд наиболее распространенных обоснований.
К числу основных причин, в силу которых организации приходится диверсифицироваться, относят:
образование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;
стремление выжить и упрочить свое положение в условиях конкуренции;
попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;
возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.
Нам наиболее близка точка зрения Новицкого Е.Г., который считает, что цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и производственных возможностей корпорации (Рисунок 1.9), а также от различной привлекательности отраслей для конкретной корпорации в краткосрочном и долгосрочном периодах [100, с. 68].
Необходимо отметить, что понятие стратегии диверсификация на протяжении более 100 лет своего существования находилось в непрерывном развитии, меняясь под влиянием как внешних обстоятельств, так и внутрикорпоративных условий. В Таблице 1.6 показан генезис идей диверсифицированного развития. Проведенный анализ генезиса идей диверсифицированного развития позволил выявить четыре основных этапа, которые характеризуются общностью положенных в основу оценки параметров таких, как: экономические предпосылки, средства достижения стратегических целей, форма организации производства и ряд других:
1. формирование товарного портфеля;
2. формирование отраслевого портфеля;
3. формирование портфеля отраслей и сфер деятельности;
4. формирование портфеля стран.
Длительное время стратегия диверсификации рассматривалась в экономической науке исключительно как высокоэффективная модель развития предприятия. Однако в последнее время появляется все большее количество . научных трудов, в которых говорится о низкой эффективности данной модели стратегического развития в сравнении с альтернативной стратегии фокусирования.
Кроме того, практикующие ТОП-менеджеры компаний также все больше внимания уделяют именно стратегии фокусирования на определенном сегменте (продукте), в работе на котором менеджеры имеют максимальную компетенцию.
Таким образом, в экономической литературе в настоящее время нет единого мнения по вопросу эффективности стратегии диверсификации, о чем свидетельствует все еще большой интерес исследователей к этой проблеме и все возрастающее количество посвященных ей научных работ, а также неоднозначность выводов, полученных авторами различных научных школ.
Проведенный анализ литературных источников, посвященных проблемам эффективности реализации стратегии диверсификации, позволил нам предложить классифицировать взгляды на стратегию диверсификации на три основные группы работ.
Первая и наиболее многочисленная группа работ содержит выводы о разрушении стоимости компании в результате корпоративной диверсификации. В основном работы, посвященные выявлению снижения стоимости компании, осуществляющей стратегию диверсификации, выполнены американскими исследователями, измерившими величину такого снижения по данным рынка США, а также по международной выборке, подтвердившей существование скидки для компаний Германии, Великобритании, Японии в 1991 - 1994 гг. - П. Бергера, Е. Офека [13]; Р. Коммента, Г. Джарелла [16]; Л. Лэнга, Р. Стулза [19] и К. Линса [21].
В качестве основного фактора разрушения стоимости диверсифицированной компании приверженцы этой точки зрения выделяют функционирование внутреннего рынка капитала, негативные последствия которого связаны с неэффективным распределением ресурсов интегрированной компании или роста агентских издержек.
Вторая группа ученых [20] ставит под сомнение выводы первого направления, объясняя скидку не процессом диверсификации как таковым, а:
характеристиками компаний, приобретаемых при осуществлении стратегии диверсификации [25, с. 147];
эндогенными факторами при принятии решения о диверсификации, учитывая которые, исследователи пришли к выводу о наличии премии за диверсификацию [10, с. 1732].
Механизм выбора наиболее перспективных направлений диверсифицированного развития
Если при оценке необходимости диверсификации направлений деятельности предприятия в соответствии с методом, изложенном в параграфе 2.2, было определено, что текущий уровень диверсификации направлений деятельности промышленного предприятия не является достаточным и требуется поиск новых направлений деятельности, возникает необходимость в определении наиболее перспективных из этих направлений диверсифицированного развития для конкретного предприятия.
На данном этапе необходимо комплексно решить следующие задачи: 1. определить наиболее перспективный кластер, объединяющий отрасль экономики и субъект Российской Федерации, для осуществления деятелъности; 2. оценить внутренние возможности промышленного предприятия для реализации стратегии диверсифицированного развития в отношении наиболее перспективных кластеров; 3. определить наиболее перспективные рыночные сегменты в рамках выбранных кластеров.
С целью оценки наиболее перспективного кластера, предложено использовать введенный в экономический оборот показатель «инвестиционная эвентуальность», сущность которого описана в параграфе 2.1.
Для определения инвестиционной эвентуальное регионов разработан механизм их оценки по следующим интегральным показателям:
1. инвестиционная привлекательность;
2. инвестиционный риск;
3. инвестиционная активность.
В свою очередь, каждый из этих интегральных показателей складывается из нескольких групп коэффициентов, каждая из которых, в свою очередь, характеризуется набором частных показателей.
Оценка инвестиционной привлекательности субъекта Российской Федерации
Для каждого из макроэкономических показателей, положенных в основу расчета интегрального показателя инвестиционной привлекательности субъекта Российской Федерации, определяются позитивные (положительно влияющие) и негативные (отрицательно влияющие) коэффициенты, на основании которых рассчитывается сводный интегральный показатель по формуле: їрег ривпп = 2JРег_притп(пошп.) “ V Рег_привлп{негат.) (33) где кРег_прив„п(тзшп) _ уровень инвестиционной привлекательности субъекта Российской Федерации по позитивным показателям ; Крег_пршия(.негат.)_ уровень инвеотиционной привлекатольности субъекта Российской Федерации по негативным показателям; п - субъект Российской Федерации. Предлагаемые показатели оценки инвестиционной привлекательности субъекта Российской Федерации сведены в Таблицу 2.5.
В рамках предложенной модели определение инвестиционной эвентуальности той или иной отрасли народного хозяйства при выборе направления диверсифицированного развития проводится по схеме, аналогичной выбору наиболее инвестиционно привлекательного субъекта Российской Федерации. При этом сравниваются частные показатели инвестиционной привлекательности и инвестиционного риска не отдельных регионов, а отраслей народного хозяйства.
С целью унификации перечня отраслей народного хозяйства, в отношении которых проводится оценка их инвестиционной эвентуальности, и обеспечения возможности проводить оценку различных субъектов инвестиционной деятельности, целесообразно использовать Общероссийский классификатор видов экономической деятельности (ОКВЭД) [9].
При этом на данном этапе оценка производится в отношении классов видов экономической деятельности (первые две цифры шестизначного кода ОКВЭД).
Перечень отраслей народного хозяйства, в отношении которых проводится оценка их инвестиционной эвентуальное, представлен в Таблице 2.9.
В данном случае наиболее инвестиционно привлекательными являются кластеры с максимальным значением сводного показателя инвестиционной эвентуальности. При этом следует учитывать, что возможны ситуации, когда в отдельных регионах невозможно, либо экономически нецелесообразно размещать определенные виды отраслей народного хозяйства.
Для учета данного фактора нами предложено строить матрицу совместимости решений для формирования кластеров, в которой как по горизонтальной, так и по вертикальной оси отложены все регионы РФ, проранжированные по возрастанию показателя инвестиционной эвентуальное. В ячейках матрицы указываются рассчитанные значения сводного интегрального показателя инвестиционной эвентуальности кластера. После построения матрицы требуется исключения экспертами кластеров, в которых имеется несоответствие в возможностях совмещения соответствующих регионов и отраслей народного хозяйства.
В рамках предложенного механизма нами рекомендуется для последующего анализа отбирать не более 100 решений по формированию различных кластеров, не менее чем в пяти различных регионах и отраслях народного хозяйства.
После оценки инвестиционной эвентуальности кластера необходимо оценить внутренние возможности промышленного предприятия для реализации . того или иного предполагаемого направления диверсифицированного развития.
Оценка производится с помощью агрегированного показателя, который определяется экспертным путем на основе анализа ключевых факторов успеха функционирования предприятия в отношении каждого рассматриваемого кластера.
Для оценки внутренних возможностей реализации предполагаемого направления диверсифицированного развития предлагается следующие группы показателей ключевых факторов успеха предприятия:
технико-технологические факторы успеха;
организационно-управленческие факторы успеха;
маркетинговые факторы успеха;
производственные факторы успеха;
факторы успеха, основанные на обладании знаниями и опытом;
прочие факторы успеха.
В соответствии с данной типологизацией ключевых факторов успеха разработана форма оценки внутренних возможностей реализации предполагаемого направления диверсифицированного развития (Таблица 2.12).
Постановка системы управления процессами диверсификации ООО «УралПлазМаш»
Апробация предложенного методического подхода к управлению диверсифицированным развитием промышленного предприятия была проведена на двух предприятиях Челябинской области - ООО «УралПлазМаш» и ОАО «Челябинский электрометаллургический комбинат».
По итогам апробации данного подхода к внедрению были приняты следующие результаты диссертационного исследования.
1. Метод определения оптимальных границ уровня диверсификации предприятия.
2. Метод выбора наиболее перспективных направлений диверсифицированного развития.
3. Метод формирования портфеля направлений диверсифицированного развития.
4. Методика управления диверсифицированным развитием на основе проектного подхода, включая применение типового проекта такого управления.
В отличие от холдинговой структуры собственника ОАО «ЧЭМК», которая представлена достаточно крупными и самостоятельными видами бизнеса, ООО «УралПлазМаш» является наиболее типичным примером промышленного предприятия, собственник и менеджмент которого рассматривает вопрос о необходимости и целесообразности осуществления диверсифицированного развития. Деятельность данного завода фактически является монопрофильной: имеющиеся у собственника предприятия иные бизнесы в г.Челябинске -бутик эксклюзивной одежды и салон красоты занимают незначительную долю в общей стоимости бизнеса (Рисунок 3.24).
Кроме того, учитывая повышенные требования руководства ОАО «ЧЭМК» к конфиденциальности инсайдерской информации, рассмотрим применение разработанных методов управления процессами диверсификации на примере ООО «УралПлазМаш».
В соответствии с представленным в параграфе 2.1. алгоритмом методического подхода, в первую очередь был проведен анализ необходимости диверсификации деятельности предприятия.
Исходные данные для расчета диапазона приемлемого уровня диверсификации были получены экспертным путем. В качестве экспертов, определивших значение констант и переменных, выступили:
- генеральный директор;
- директор по развитию;
- директор по экономике и финансам;
- технический директор;
- главный инженер;
- начальник отдела маркетинга;
- два специалиста из обслуживающей предприятие аудиторской компании.
В соответствии с предложенным изложенным в Главе 2 алгоритмом работы, экспертами были определены весовые значения важности, как для групп, так и для отдельных частных показателей (Таблицы 3.7-3.10).
Далее, используя полученные статистические данные, по формуле многомерной средней были рассчитаны значения частных показателей оценки инвестиционной привлекательности, инвестиционных рисков и инвестиционной активности для всех субъектов РФ и отраслей народного хозяйства в соответствии с классификатором ОКВЭД.
Полученные значения частных показателей оценки представлены в Приложениях 2-7,
На матрице выделены стратегические группы регионов РФ, в которые вошли регионы со сходными показателями инвестиционной эвентуальности.
В первую стратегическую группу вошли регионы, в которых наиболее активно ведется добыча нефте-газовых ресурсов. Эти регионы характеризуются максимальным значением показателя инвестиционной активности в расчете на душу населения, а также максимальными значениями инвестиционной привлекательности. В то же время, вследствие того, что регионы характеризуются сложными климатическими параметрами, а также высокими социальными рисками и монопродуктовой структурой доходов ВРП, они обладают относительно высоким значением инвестиционных рисков.
Вторую стратегическую группу образуют два город федерального значения и Московская область. Данная группа регионов характеризуется также высокими значениями показателя инвестиционной привлекательности, но, в отличие от регионов РФ, входящих в первую стратегическую группу, характеризуются наиболее низкими показателями инвестиционных рисков, что обусловлено, в первую очередь, низкими социальными и техногенными рисками, а также низкими рисками, связанными с несбалансированностью бюджетов.
В третью стратегическую группу попали оставшиеся регионы Российской Федерации, обладающие сходными показателями инвестиционной эвентуальности. С целью более детального изучения инвестиционной эвентуальности регионов РФ, входящих в данную группу, была построена матрица инвестиционной эвентуальности регионов РФ данной стратегической группы (Рисунок 3.27).
Аналогично была построена карта инвестиционной эвентуальности отраслей народного хозяйства (Рисунок 3.26).
Инвестиционная эвентуальность отраслей народного хозяйства
Как видно, к первой стратегической группе относятся отрасли, имеющие наилучшее сочетание показателей инвестиционной привлекательности и инвестиционного риска: оптовая и розничная торговля, а также финансовое посредничество.
Ко второй стратегической группе отнесены отрасли народного хозяйства, характеризующиеся наиболее высоким инвестиционным риском при значительном уровне инвестиционной активности. Отметим, что в данную группу попали как отрасли, обладающие инвестиционной привлекательностью выше медианного значения, так и отрасли, имеющие инвестиционную привлекательность ниже медианного уровня.
Для более глубокого изучения отраслей, относящихся к третьей стратегической группе, была построена соответствующая матрица инвестиционной эвентуальности (Рисунок 3.28).
Далее, для расчета инвестиционной эвентуальности кластеров, в соответствии с методическим подходом, изложенным в главе 2, на основании результатов экспертного опроса была построена матрица совместимости рещений для формирования кластеров. При этом в ходе оценки из общего массива, состоящего более чем из 4800 вариантов были исключены 672 решения по формированию соответствующих кластеров.
С учетом стратегии и масштабов деятельности предприятия, менеджментом ООО «УралПлазМаш» было принято решение о нецелесообразности развития компании в города федерального значения - Москве и Санкт-Петербурге, Московской и Ленинградской областях, а также в нефтегазовых регионах -Ямало-Ненецком автономном округе.
После сбора и обработки ответов экспертов были рассчитаны весовые значения ключевых факторов успеха предприятия ООО «УралПлазМаш» для осуществления диверсифицированного развития в рамках наиболее перспективных кластеров (Таблица 3.11).
