Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретико-методологические проблемы управления портфелем проектов организации 13
1.1. Особенности проектного и портфельного управления запуском новых продуктов и внутренним развитием организации 13
1.2. Типология моделей управления портфелем проектов и ПЗНП 27
1.3. Взаимовлияние в портфеле проектов и продуктов 64
1.4. Комбинированные подходы к формированию портфеля ПЗНП 74
Выводы по главе 1 87
2. Исследование подходов к управлению портфелем ПЗНП 91
2.1. Анализ актуальности моделирования в управлении портфелем проектов 91
2.2. Методология исследования управления портфелем ПЗНП 100
2.3. Результаты исследования управления портфелем ПЗНП 108
Выводы по главе 2 125
3. Разработка рекомендаций по управлению портфелем ПЗНП в компании на рынке товаров повседневного спроса 129
3.1. Методологические положения по управлению портфелем проектов 129
3.2. Интегрированное управление портфелем ПЗНП 132
3.3. Модель «стратегической и тактической оптимизации» 140
3.4. Внедрение процессов и модели интегрированного управления портфелем ПЗНП 160
Выводы по главе 3 173
Заключение 176
Библиографический список 184
Приложения 196
- Типология моделей управления портфелем проектов и ПЗНП
- Комбинированные подходы к формированию портфеля ПЗНП
- Методология исследования управления портфелем ПЗНП
- Интегрированное управление портфелем ПЗНП
Типология моделей управления портфелем проектов и ПЗНП
Различные авторы выделяют факторы оценки синергии и каннибализации и предлагают свои методы расчета влияния продуктов и проектов друг на друга. Прежде всего, необходимо обозначить цели управления портфелем проектов компании [12, 15]: 1. Селекция проектов и формирование портфеля, который способен обеспечить достижение как тактических, так и стратегических целей организации. 2. Балансирование портфеля, то есть достижение равновесия между краткосрочными и долгосрочными проектами, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации, разработка новых товаров и улучшение старых и т. д. 3. Мониторинг процессов планирования и выполнения выбранных проектов. В частности, принятие решений относительно выделения ограниченных ресурсов, обеспечение всех проектов необходимыми ресурсами в адекватном количестве при одновременном обеспечении выгодного и эффективного использования ресурсов. 4. Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения. Принятие решений о введении в портфель новых проектов или о закрытии убыточных или мало эффективных проектов. 5. Сравнение возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, а также оценка их взаимовлияния. 6. Согласование требований этих проектов с другой деятельностью, не имеющей отношения к проектам как таковым (например, производство готовой продукции). Тесное взаимодействие с различными функциональными подразделениями. 7. Обеспечение стабильного и эффективного механизма управления проектами. Например, разработка организационных схем и систем управления для удовлетворения постоянно меняющихся потребностей компании или поиск путей закрепления знаний, полученных сотрудниками в ходе выполнения различных проектов. 8. Предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими решений Работы Роберта Купера [44-58] и Дэвида Аакера [24] можно рассматривать как системообразующие в тематике управления портфелем проектов запуска новых продуктов.
Далее будут проанализированы основные теории управления портфелем проектов, так как именно они являются основой портфельного подхода и базой для создания модели селекции портфеля. На сегодняшний день существует огромное множество различных теорий управления портфелем проектов. Данная тема попала в фокус исследования в 1990-е годы, но также важно рассмотреть первые исследования, посвященные данному вопросу. Хороший обзор начальной стадии развития портфельной теории изложен в работе Петера Турнбулла [140]. Основателем портфельного подхода, по мнению Турнбулла, по праву можно считать Марковица, который разработал теорию селекции финансового портфеля – портфеля акций и облигаций (1952). Марковиц использовал две основные переменные портфеля ценных бумаг – риск и доходность. Основная идея данного портфельного подхода – максимизация доходности портфеля при определенном уровне риска, либо минимизация риска портфеля при определенном уровне доходности. При этом доходность измеряется как средняя доходность ценной бумаги, уровень риска бумаги – как среднеквадратическое отклонение или вариация, а уровень риска портфеля определяется исходя из предыдущих показателей и ковариации (корреляции) элементов портфеля [140] Теория Марковица показывает, что уровень риск портфеля ценных бумаг может быть ниже, чем риск любой входящей в данный портфель ценной бумаги, при этом доходность остаться на приемлемом уровне. Таким образом, портфель ценных бумаг помогает диверсифицировать риски инвестора при сохранении требуемой доходности. Это показывает преимущества портфельного подхода в управлении активами. Далее Турнбулл выделяет работы Филиппа Марвина, который разработал теорию портфеля ПЗНП на основе их жизненных циклов (1972). Марвин предлагает балансировать и оптимизировать портфель ПЗНП на основе стадий их жизненных циклов – разработка, производство и продажа. Жизненный цикл продукта Марвин делил на две категории «дорыночную» (pre-market) и «рыночную» (in-market), в каждую из которых входило по пять стадий. Данный подход позволяет выравнивать потоки доходов и расходов компании в течение заданного периода и определять время запуска нового товара и прекращение производства старого [140] Основной ценностью данной портфельной теории является идея о правильном размещении ресурсов по стадиям жизненного цикла и продуктам, а также прогнозирование и управление будущими денежными потоками и риском портфеля ПЗНП. Также Турнбулл описывает портфельные теории, основной идее которых является определение того, какой продукт удалять из продуктового портфеля. Например, модель проверки и оценки продуктов (Product Review and Evaluation Sub-system Model – “PRESS”) Хамельмана (1972) рассматривала портфель ПЗНП как набор взаимозависимых элементов с определенной потребностью в ресурсах. На основе бухгалтерской и рыночной информации данная модель помогает оценивать показатели прибыльности отдельных ПЗНП. Но односторонняя направленность модели – решение об удалении продукта из портфеля сделала ее непригодной для принятия стратегических решений, требующих комплексного подхода к оценке портфеля ПЗНП [140]
Комбинированные подходы к формированию портфеля ПЗНП
Было показано, что одного универсального метода формирования портфеля проектов запуска продуктов не существует на сегодняшний день. Более того, компании, которые используют только один метод оценки ПЗНП в своей работе, менее успешны. Поэтому необходимо использовать комбинированный подход к селекции, учитывающий цели формирования портфеля, а также эффекты взаимовлияния внутри портфеля. Модель Стадия-Ворота Основная задача данного процесса – оценить активные проекты, рассмотреть наиболее привлекательные новые проекты и затем составить обновленный портфель, отвечающий всем целям формирования портфеля проектов. Рассмотрим процесс пересмотра портфеля подробнее. Во-первых, должна быть определена бизнес-стратегия и стратегия запуска новых продуктов компании. Во-вторых, пересмотр портфеля должен включать все проекты: действующие и потенциальные. В-третьих, производится оценка проектов на предмет соответствия минимальным требованиям, а затем оценка проектов прошедших данный отбор. При этом существует два параллельных процесса: пересмотр и оценка существующих проектов в рамках процедуры пересмотра портфеля и оценка новых проектов с помощью Stage-Gate Model. Для оценки проектов Купер отдает приоритет модели подсчета очков. На следующем этапе происходит балансировка и проверка на соответствие портфеля стратегии компании. Для этого Купер выбирает метод пузырьковых диаграмм и стратегических корзин, но предполагает использование и других инструментов. Наконец, информация о пересмотренном портфеле корректирует существующих процесс запуска новых продуктов (смена приоритетов, сроков, объемов финансирования и прочее). Выполнение всех процессов пересмотра портфеля должным образом обеспечивает компании оптимальный портфель проектов ПЗНП [55].
Схожий, но более объемный подход предлагает Арчер. Он выделяет три типа процессов, относящихся к формированию портфеля проектов [26]. Процессы, предшествующие формированию портфеля Процессы, непосредственно относящиеся к формированию портфеля Пост-процессы формирования портфеля. Общая схема процесса формирования портфеля проектов показана на рисунке (Рисунок 15) К стадиям предшествующим процессу формирования портфеля относятся разработка стратегии (Strategy development) и выбор методологии (Methodology Selection) для различных этапов выбора портфеля. Разработка стратегии включает выбор стратегических направлений (Guidelines) развития, которые являются одним из индикаторов отбора проектов и стратегическое распределение ресурсов (Resource allocation) компании по направлениям деятельности, например, методом стратегических корзин. Стадия предварительной проверки (Pre-screening) включает первичный отбор проектов по определенным показателям, определенным при описании проектов, например, сумма затрат или продолжительность выполнения, а также контролирует соответствие проекта стратегии в первом приближении. Анализ отдельных проектов (Individual project analysis) подразумевает использование различных методик оценки проектов для их последующего ранжирования. Автор предлагает использовать различные финансовые модели (NPV, ROA, ROE), а также модели подсчета очков и др. Задача данной стадии как можно точнее описать проект, чтобы его можно было включить в оптимизационную модель. Скрининг (Screening) – процедура фильтрации проектов на основе результатов предыдущей стадии. В принципе, скрининг аналогичен стадии предварительной проверки, отличие только в индикаторах, но помимо этого. Арчер выделяет отдельно стадию Селекции оптимального портфеля (Optimal portfolio selection) на основе входных данных о параметрах проектов и распределении ресурсов. Данная стадия состоит из двух этапов: производится ранжирование проектов (методом парных сравнений или анализа иерархий) и с помощью экспертной оценки им присваивается определенная ценность. Второй этап – использование оптимизационной модели для получения портфеля с максимальной относительной ценностью (на основе относительных ценностей, полученных на первом этапе). Арчер предлагает на данном этапе учитывать взаимовлиянии проектов и включить ее в оптимизационный процесс, но не указывает конкретные методы.
На последней стадии формирования портфеля проектов – Корректировка портфеля (Portfolio Adjustment) – производится балансировка (с помощью диаграмм) и корректировка оптимального портфеля на основе результатов балансировки. А также может быть выполнен анализ чувствительности – оценка чувствительности ценности всего портфеля к изменению отдельных входных параметров или к различным сценариям развития событий. Пост-процессы формирования портфеля запускают выбранный портфель к исполнению с помощью инструментов управления портфелем проектов. В таблице (Таблица 9) кратко перечислены методы и задачи различных стадий процесса формирования портфеля и связанных с ними стадий [18]. Итак, Арчер предложил хороший вариант комбинированного подхода к управлению портфелем проектов. В отличие от Купера, он предлагает учитывать взаимовлияния проектов (без указания на методы), использует двойной стратегический подход – соответствие отдельных проектов стратегии и распределение ресурсов на основе стратегии, а также предлагает применять оптимизационные модели, что положительно повлияет на точность оценки портфеля. Кроме того, Арчер предлагает использовать базу успешных проектов для более корректного отбора будущих проектов.
Методология исследования управления портфелем ПЗНП
Товары повседневного спроса, FMCG (англ. Fast Moving Consumer Goods) — продукты, которые стоят относительно дёшево и быстро продаются. Хотя относительная прибыль от продажи таких товаров обычно низка, они продаются в больших количествах, поэтому общая прибыль может быть высокой. Для этого рынка характерны высокий уровень конкуренции, сезонность продаж для отдельных категорий продуктов, а также постоянное появление новых марок и видов товаров. Обычными предпосылками к успеху на этом рынке являются: необходимость ежедневного потребления; широкое представление товара в продаже; доступность цены; широкий ассортимент; стандарты размещения и выкладки товаров в торговых точках, так как выбор большинства товаров этого плана делается потребителем «в последний момент».
Примеры включают в себя широкий спектр часто покупаемых потребительских товаров: пищевые продукты, предметы личной гигиены, косметику, моющие средства, так же как и другие товары недлительного пользования. Товары повседневного спроса необходимо отличать от товаров длительного пользования и бытовой электроники, например, кухонной техники, которую обычно меняют не чаще, чем раз в год. Примеры крупных FMCG-компании: «Рекитт Бенкизер» (Reckitt Benckiser), «Колгейт» (Colgate), «Проктер энд Гембл» (Procter & Gamble), «Хенкель» (Henkel), «Юниливер» (Unilever), «Кока-кола» (Coca-Cola), «Пепси» (PepsiCo), «Нестле» (Nestl), «Данон» (Danone), «Марс» (Mars), «Хайнц» (Heinz), «Крафт» (Kraft), «Кэдбери» (Cadbury). В России термин FMCG часто не вполне правомерно переводят как ТНП - «товары народного потребления» или «товары массового спроса». Но для категории FMCG принципиально важной является не массовость, а прежде всего частота покупок. Рынок FMCG обычно делят на Food (пищевые продукты) и Non Food (непищевые продукты), так как для данных категорий существенно отличается эластичность спроса по цене и, следовательно, метода продвижения товара на рынок. Описание компаний В Таблице (Таблица 11) приведены данные об объеме продаж и капитализации компаний, исследованных в рамках данной работы. Таблица 11. Выручка и капитализация исследованных компаний (источник: финансовая отчетность компаний) Компания Объем продаж, 2012 (млн. долл.) Капитализация, 2013 (млрд. долл.) Procter & Gamble Company 84 167 220,58 Cadbury 9 441 (на 2009 г.) н/д Ferrero 9 510 н/д Danone S.A. 20 869 43,25 Kimberly Clark Corp 21 063 41,27 Kraft Foods Group Inc 18 339 32,57 Johnson & Johnson 67 224 263,12 Unilever plc 51 324 110,95 Cadbury plc [151] — британская компания по производству кондитерских изделий с центральным офисом в Лондоне. Компания является одним из мировых лидеров по производству кондитерских изделий. В России компания Кэдбери Россия и СНГ (ООО «Дирол Кэдбери») владеет фабриками по производству шоколада в Чудове и по производству жевательной резинки в Великом Новгороде. Основные торговые марки: Dirol, Stimorol, Malabar, Picnic, Cadbury, Halls [16]. В январе 2010 года было объявлено о том, что совет директоров Cadbury принял предложение американской компании Kraft Foods о покупке британской компании за 11,9 млрд фунтов ($19,7 млрд). Kraft Foods Inc. [156] — второй по величине в мире концерн по производству упакованных продуктов питания. Штаб-квартира компании находится в городе Нортфилд, штат Иллинойс, США. Представительство компании в России было открыто в 1994 году. В России компания выпускает шоколад под торговыми марками Alpen Gold, Milka, Воздушный, Toblerone; шоколадные конфеты Чудный вечер и Cote d Or [148]; кофе Carte Noire, Jacobs и Maxwell House; картофельные чипсы Estrella. Johnson & Johnson [154] – американская компания, крупный производитель косметических и санитарно-гигиенических товаров, а также медицинского оборудования. Штаб-квартира — в городе Нью-Брансуик, штат Нью-Джерси (США). Подразделение Потребительских товаров отвечает за одно из старейших направлений деятельности Компании и представлено широким ассортиментом средств по уходу за детской кожей, полостью рта, косметическими продуктами для лица и тела, средствами личной гигиены, а также безрецептурными лекарственными препаратами. Kimberly-Clark Corporation [155] – американская корпорация, один из лидеров по выпуску продукции для здравоохранения, личной, профессиональной и промышленной гигиены. Штаб-квартира компании расположена в городе Даллас (штат Техас). Основные торговые марки компании — Huggies, Kleenex, Kotex, Scott, Kimcare, Wypall, Kimtech, KleenGuard; продажи продукции компании осуществляются более чем в 150 странах. Компания «Кимберли-Кларк» открыла свое представительство в России в 1996 году. Unilever [158] – британо-нидерландская компания, один из мировых лидеров на рынке продуктов питания и товаров бытовой химии (в том числе парфюмерии). Штаб-квартиры – в Лондоне и Роттердаме. В России Unilever работает с 1991 (в 1992 открыт офис компании). Ferrero [152] – частная итальянская компания, производитель кондитерских продуктов. Сегодня группе «Ферреро», со штаб-квартирой в Люксембурге, принадлежит 38 торговых компаний во всем мире. В состав группы «Ферреро» входят 3 научно-исcледовательских центра, 18 фабрик, которые производят 700 тыс. тонн продукта ежегодно. Количество сотрудников составляет 22 тыс. человек. Продукция компании успешно реализуется в 50 странах мира.
В 1995 году группа «Ферреро» открывает представительство в России и выводит на российский рынок торговые марки Raffaello, Kinder Surprise, Кinder Chocolate, Tic Tac и Nutella. Procter & Gamble Co. [157] – американская компания, один из лидеров мирового рынка потребительских товаров. Компания занимает 22 место в списке Fortune 500 и является одной из ведущих компаний США по объёму прибыли и рыночной капитализации. P&G является крупнейшим в мире рекламодателем, затраты компании на рекламу превышают 8 млрд долл. Штаб-квартира — в Цинциннати, штат Огайо. Procter & Gamble является одним из крупнейших иностранных инвесторов в российскую экономику, работая в стране с 1991 года.
Интегрированное управление портфелем ПЗНП
Использование оптимизационной модели возможно только при отлаженных процессах внутри компании. «Нельзя автоматизировать хаос. Это приводит только к его увеличению» [150]. Данное выражение подходит для любого процесса, в том числе и управления портфелем проектов. Использование математических методов - это стандартизация набора процессов и расчетов. Соответственно, если не навести порядок в процессах, применять сложные оптимизационные модели невозможно. Прежде всего, необходимо обозначить набор минимально необходимых требований к внедрению интегрированного процесса управления портфелем проектов, выделяемых автором: Внедрение процедур и стандартов управления отдельными ПЗНП и проектами внутреннего развития компании [33, 34] о Создать и внедрить шаблон «Профиля нового продукта», как аналог устава проекта о Запустить процесс «стадии-ворота» для управления отдельными проектами о Внедрить управление расписанием и бюджетом проекта в практику лидеров (менеджеров) проектов о Разработать и внедрить методы прогнозирования и оценки результатов проекта Классификация поддерживающих маркетинговых проектов и сбор информации об их эффективности Создание базы информации о стандартных параметрах проектов ПЗНП, а также о характеристиках влияния на них других проектов Работа с организационными изменениями как с проектами После внедрения эффективного проектного управления можно переходить к развитию портфельного управления в организации. Для правильного функционирования процесса управления ПЗНП необходимо наличие следующего [4]: Поддержка высшего руководства компании Наличие достаточных ресурсов (сотрудники отдела УПП и бюджет) Правильная декомпозиция стратегии компании и способы информирования сотрудников о ней Интеграция процессов стратегического планирования и УПП Хорошая осведомленность всех участников процесса УПП Сбор информации о проектах различных подразделений (не только ПЗНП) на постоянной основе Наличие плана мотивации всех участников процесса УПП и других заинтересованных сторон. Внедрение процедур и стандарта управления портфелем ПЗНП Внедрение IT системы для процесса управления проектами и УПП
Ядром системы портфельного управления является процесс отбора проектов, который должен проистекать из основных целей портфеля проектов запуска новых продуктов (максимизация стоимости (ценности) портфеля, портфельный баланс и соответствие стратегии). Проведенное исследование выявило также важность достижения годовых финансовых показателей компании, поэтому следует добавить в цели менее значимую, по сравнению с остальными, но необходимую в современной ситуации, задачу верификации выполнения годовых (тактических) целей компании. Основными годовыми целями являются выручка и прибыль компании. Введение данной цели не означает фокус на данных показателях, но скорее воспринимает их как внешние ограничения для модели. Положительные стороны введения четвертого показателя в область интересов портфельного управления: 1. Приближение портфельного управления к нуждам топ-менеджмента. От результатов выполнения годовых целей зависят бонусы топ-менеджменту, поэтому вопросы, не имеющие никакого отношения к решению подобных задач, становятся автоматически менее приоритетными. 2. Рост важности портфельного управления. Портфельное управление займет значимое место среди задач топ-менеджмента, так как его задачи станут более понятны всем участникам процесса. Кроме того, более наглядным станет отображение рисков проектов, которые могут привести к провалу финансовых задач следующих лет. 3. Инструмент долгосрочного прогнозирования продаж. Портфельное управление становится одним из источников информации о будущих продажах компании. 4. Улучшение имиджа. Выполнение финансовых планов повышает имидж руководства, соответственно, помощь в данном вопросе улучшает имидж портфельного управления среди руководителей. 5. Выполнение ожиданий акционеров. Акционеры смотрят на ежегодные результаты компании, особенно на таком бурном рынке как рынок товаров повседневного спроса. Следовательно, опасно упускать годовые цели компании. При беглом взгляде может показаться, что данная цель является лишь частным случаем «балансировки», но в действительности существует некоторые фундаментальные различия: Балансировка это внутреннее упорядочивание и оптимизация портфеля, а выполнение годовой цели - это внешнее влияние портфеля на результаты компании, соотнесение его с определенными целевыми финансовыми показателями Нахождение баланса - это качественное оценка портфеля, чаще всего с помощью визуального представления, а верификация - количественное сравнение Результатом балансировки может стать изменения основных компонент портфеля, в то время как верификация предполагает использования различных путей для достижения финансовых показателей Кроме того, существует риск подчинения стратегической цели портфеля сиюминутным тактическим показателям. Что избежать этого, нужно четко определить значение данной цели в рамках процесса портфельного управления: Верификация выполнения годовых целей компании является только ограничением, а не целевым показателем Верификация имеет более низкий приоритет по сравнению с остальными целями в рамках процесса управления портфелем проектов запуска новых продуктов Реализация данной цели не ставит задачу спланировать выполнение целей на следующий год, а всего лишь определяет ее выполнимость с точки зрения портфеля запусков новых продуктов
Также важным фактором введения данной цели станет появление обратной связи в процессе анализа проекта. Если будет выявлено, что данный портфель не обеспечивает компанию достаточным потенциалом роста, то будет составлен план достижения целей с помощью других типов проектов, в частность поддерживающих или внутреннего развития, что очень важно с точки зрения взаимовлияния проектов и управления интегрированным портфелем проектов в компании. Интегрированное управление портфелем проектов запуска новых продуктов подразумевает согласованное управление всеми проектами компании с учетом их взаимосвязи и фокусом на проекты запуска новых продуктов. Реализация данного подхода по мнению автора должна проходить в два этапа: сначала качественными и экспертными методами, затем с помощью оптимизационного моделирования. При этом система отбора проектов запуска новых продуктов является ядром системы интегрированного управления проектами компании, куда стекаются потоки информации по различным проектам. Автор выделяет три процесса управления проектами: ПЗНП, поддерживающие, проекты внутреннего развития, и один – портфелем ПЗНП (см. Рисунок 42). Все они осуществляются параллельно, но между ними происходит обмен информацией для получения лучшего результата от запуска новых продуктов и реализации других проектов компании.
