Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Современные подходы к управлению изменениями в организациях 11
1.1. Теории организации и отношение к изменениям 12
1.2. Теории управления изменениями в организациях 25
1.3. Методы управления изменениями ворганизации 34
Глава 2. Экспертно-ролевой подход к управлению организационными изменениями 56
2.1. Имитационные методы: определение и классификация ..56
2.2. Использование имитационных методов на этапе «размораживание» 63
2.2.1. Использование социальных имитаций в проведении организационных изменений 69
2.2.2. Метод проведения структурированного совещания по принятию стратегических решений, касающихся изменений в организации 76
2.2.3. Возможности использования производственно-хозяйственных имитаций в проведении организационных изменений 93
2.3. Использование имитационных методов на этапе «движение» 97
2.3.1. Метод экспертного группового проектирования. 103
2.3.2. Использование имитационных методов для отбора руководителя в условиях внедрения изменений.. 112
2.4. Использование имитационных методов на этапе «замораживание» 118
Глава 3. Практика управления изменениями с использованием экспертно-ролевого подхода 123
3.1. Использование метода структурированного совещания для принятия стратегических решений 123
3.1.1. Совещание по поводу открытия филиала 124
3.1.2. Совещание по поводу выхода из кризиса 131
3.2. Использование производственно-хозяйственных имитаций в проведении организационных изменений 136
3.3. Использование метода экспертного группового проектирования для перепроектирования бизнес-процессов 145
3.4. Использование имитационного метода при приеме на работу сотрудника, отвечающего за внедрение изменений 153
Заключение 161
Список использованной литературы 165
Приложения 170
- Теории организации и отношение к изменениям
- Теории управления изменениями в организациях
- Имитационные методы: определение и классификация
- Использование метода структурированного совещания для принятия стратегических решений
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Эффективное управление
современными организациями сталкивается с серьезными
проблемами. За последние 15 лет революционные изменения в информационной, технической, технологической и социальной среде, в которой действует современный бизнес, стали неотъемлемой характеристикой современного мира.
Поэтому, одним из важнейших критериев выживаемости организаций в наши дни является способность меняться в соответствии с изменяющимся миром. Если же задача не ограничивается выживанием, а предполагает преуспевание, изменения в организации должны учитывать направление и превышать скорость изменений в окружающей среде. Проблема для менеджмента компаний заключается в том, что управление организацией в условиях кардинальных изменений требует новых подходов, нового образа мышления, новых схем понимания реальности: новых моделей менеджмента.
Различные аспекты изменения моделей менеджмента и развития теорий организации в современных условиях нашли отражение в работах как зарубежных (Д. Бодди, Р.Пейтон, Р.Квин, Ф. Лютенс, Р. Хогетс, П.Сенге, Д. Сорос, Г. Саймон, В. Томпсон , М. Мескон, Ф. Хедоури), так и российских ученых ( Фокина Т.П., Лапшин B.C., Козлов А.А., Доблаев В.Л., Виханский О.С., Наумов А.Н., Короткое Э. М, Тарасов В. Хиценко В.Е. и др.).
Переход к новой управленческой парадигме ознаменовался появлением методов, призванных открыть новые перспективы для менеджмента. В работах Ойхмана Е.Г., Попова Э.В., М.Хаммера, Д.Чампи, Т.Давенпорта, Д. Окланда, Окрепилова В.В. и др.
рассматриваются методы, основанные на новых положениях теорий организаций и направленных на замену классического подхода к управлению организацией на концепцию менеджмента, ориентированного на постоянные процессные изменения и синхронизацию работы организации с потребностями рынка.
В то же время, опыт развития компаний последних лет,
особенно в России, переживающей период бурных и глубоких
преобразований, показал, что внедрение новых методов сопряжено
со значительными трудностями. Сопротивление переменам,
связанное с невозможностью изменить организацию, не изменив людей, приводит к неожиданным задержкам, непредусмотренным затратам и вносит нестабильность в процесс развития. Вопросам управления изменениями посвящены работы А. Пригожина, Гусарова Ю.В., Балабанова И.Т., Литвака Б.Г., Водачека Л., Хайниша СВ., Гительмана Л.Д., Дудченко B.C., а также западных авторов: И. Ансоффа, Коттера Д., Кантера Р., Витли М, П. Друкера, Маршала Д., Хеллера Р., Лютенса Ф., Гуияра Ф, Келли Д., др.
Большой интерес для многих исследователей проблемы
организационных изменений представляет вопрос практики управления изменениями и снижения сопротивления переменам. На наш взгляд, одним из наиболее эффективных подходов к управлению изменениями может стать экспертно-ролевой подход, основанный на методе создания имитаций различных аспектов деятельности компании. Имитационные методы не являются чем-то абсолютно новым в аспекте влияния на менеджмент организаций. Различного типа имитации используются в организационных и деловых играх, которые давно применяются как инструмент развития организаций и исследование которых нашло отражение в работах отечественных ученых Щедровицкого Г.П., Сыроежина И.М., Завгородней А.В., Гидрович СР., Красовского Ю.Л.,
Котляревского Ю., Анисимова О.С., Дудченко B.C., Ладенко И.С., Комарова В.Ф., и др., а также западных авторов Д. Дюка, К. Гринблат, И. Вензлера, Т. Тиаги, Д. Вулфа, В. Тича, Д. Крукала и др.
В нашей работе сделана попытка раскрыть возможности
имитационных методов для решения проблем организационных
изменений предприятий малого и среднего бизнеса,
характеризующихся небольшими финансовыми ресурсами и малым временем, которое может позволить себе компания на проведение изменений. Этот вопрос еще не нашел своего полного отражения в литературе и требует междисциплинарного подхода.
Актуальность настоящей работы обусловлена, во-первых,
потребностью исследования практического подхода к вопросам
управления организационными изменениями, во-вторых,
необходимостью методической проработки вопросов создания имитаций различных аспектов менеджмента небольших компаний, что позволит расширить спектр методов управления организационными изменениями.
Методологической и теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблематике управления персоналом, управления изменениями, теории организаций, социологии организаций, стратегического планирования, активных методов обучения.
Предметом исследования является процесс внедрения изменений и методы управления изменениями в организациях.
Объектом исследования являются предприятия малого и среднего бизнеса г. Санкт-Петербурга, проходящие сложный период организационных изменений.
Цель и задачи исследования. Целью исследования является изучение процесса организационных изменений и разработка
методов, позволяющих снизить сопротивление переменам, уменьшить время на адаптацию новых процедур работы, повысить мотивацию сотрудников к реализации принятых решений. В соответствии с целью исследования поставлены следующие задачи:
Определить, как менялось отношение к изменениям в процессе эволюции управленческой мысли;
Уточнить современный взгляд на роль и место изменений в развитии организаций;
Определить основные ограничения существующих методов управления изменениями.
Показать необходимость разработки новых методов управления изменениями в организациях.
Определить положение экспертно-ролевого подхода в ряду методов управления изменениями.
Разработать комплекс методик на базе создания социальных и производственных имитаций в рамках экспертно-ролевого подхода.
Исследовать эффективность использования имитационных методов для управления изменениями в организациях.
Предложить рекомендации по разработке имитационных методов для предприятий малого и среднего бизнеса.
Научная новизна диссертационного исследования
заключается в теоретическом обосновании и разработке комплекса методик управления изменениями в организациях.
В области теории и методологии:
проведен анализ влияния социо - культурного и
экономического контекста на понимание менеджерами смысла и
целей проведения изменений в организациях.
выделены основные характеристики современного подхода к управлению изменениями.
проведен сравнительный анализ методов управления изменениями в организациях.
уточнено понятие организационных изменений. Дано определение, учитывающее современные представления о цели организационных изменений.
обосновано использование экспертно-ролевого подхода к управлению изменениями в организациях.
В области методики:
разработан комплекс методик в рамках экспертно-ролевого подхода, который может быть использован при управлении изменениями в организациях;
исследовано влияние разработанных методик на управление поведением и изменение отношения сотрудников компании к организационным переменам.
доказана эффективность предлагаемого подхода для решения проблем организационных изменений предприятий малого и среднего бизнеса.
выработаны рекомендации по разработке и применению экспертно-ролевого подхода для решения проблем управления изменениями в организациях.
Практическая значимость заключается в том, что:
даны основные принципы и правила разработки имитаций различных аспектов управления компаниями;
обоснованы возможность и высокий потенциал использования имитационных методов для управления организационными изменениями;
разработаны методические рекомендации по созданию имитаций для решения проблем конкретной организации.
предложенный комплекс методик позволяет значительно облегчить сотрудникам организации принятие необходимости изменения работы организации и снизить сопротивление на этапе внедрения изменений.
Структура работы
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, формируются цель и задачи исследования, определены научная новизна и практическая значимость диссертационной работы.
В первой главе «Современные подходы к управлению изменениями в организациях» определены причины изменения отношения к переменам в процессе развития управленческой мысли, проанализированы особенности современного взгляда на изменения в организациях, проведен сравнительный анализ методов управления изменениями в организациях. Здесь определяются основные понятия инноватики, организационного изменения и организационного развития, анализируются причины сопротивления изменениям и показывается место организационных игр среди методов управления изменениями.
Во второй главе «Экспертно-ролевой подход к управлению организационными изменениями» проведено сравнение различных видов имитаций и изучена возможность их разработки как комплексного метода, облегчающего внедрение перемен на разных этапах организационных изменений.
В третьей главе «Практика управления изменениями с использованием экспертно-ролевого подхода» показаны результаты применения имитационных методов для решения проблем
проведения организационных изменений на предприятиях малого и среднего бизнеса г. Санкт-Петербурга.
В заключении обозначены основные выводы, обобщены главные итоги исследования.
В приложении представлены описание деловой игры и формы, использованные для имитации хозяйственной деятельности предприятия.
Основные положения работы опубликованы в тезисах научно-практической конференции преподавателей, аспирантов и соискателей СПбУЭФ, 1999г., в сборнике материалов 27-ой международной конференции ассоциации игр и имитаций, Латвия, Рига, 1996, в сборнике материалов 4-ой ежегодной конференции «Управление в России», 1998 г. и в ряде других публикаций.
Теории организации и отношение к изменениям
В большинстве публикаций по теории организаций прежде всего обращается внимание на изменение основных принципов организации работ. Однако, такой подход представляется нам недостаточным, поскольку чаще всего в них отсутствует социально-культурный контекст, в котором происходят изменения. Поэтому нам кажется важным сгруппировать существующие теории организаций и выделить этапы их развития в зависимости от влияния социо-культурного и экономического контекста на понимание менеджерами смысла и целей проведения изменений в их организациях.
Роберт Квинн (72) связывает появление двух первых моделей организации: рациональной (Ф.Тейлор, А. Файоль, позднее Г.Саймон.), и бюрократической ( М.Вебер, Дж.Марч, М.Сайерт ) с началом технической и технологической революций в первой четверти 20-го века. Переход с угля как основного энергетического носителя на нефть, изобретение машин, паровозов, другой сложной техники в корне изменили как сельскохозяйственное, так и промышленное производство, гипнотизируя менеджеров рациональностью, логичностью и эффективностью работы технических устройств. Средний образовательный уровень в США - наиболее благополучной стране, составлял 8,2 года. Массовая иммиграции людей из сельской местности в города породила множество дешевой и неквалифицированной рабочей силы. Умами властвовали идеи социального дарвинизма. Идея естественного отбора, перенесенная на социум в попытке понять жизнь личности и социальной среды, породила представления о необходимости жесткой конкуренции для выживания, как организации, так и личности внутри организации. Обострение конкурентной борьбы привело к активизации поисков повышения эффективности предприятий за счет внутренних резервов. Менеджеры не могли не обратить внимание на логичность построения, предсказуемость, эффективность машинного труда по сравнению с человеческим.
Поэтому вполне понятно, почему многие авторы, в том числе и Хеллер (65) указывают на то, что в тот период организации рассматривались в аспекте исключительно трудового процесса и как организация-машина: «Организация как безличный механизм, построенный из формализованных связей, статусов, целей в виде многоуровневой административной иерархии. Упор делается на единство командования, выделение функциональных звеньев и рычагов регулирования (планирование, координация, контроль, проч.)- Человек выступает не как личность, а как абстрактный человек вообще - организация как почти техническая система с полной управляемостью и контролируемостью деятельности.». В таком историческом контексте рационализм стал считаться одной из самых устойчивых культурных ценностей западного общества.
Представления о том, что все процессы в организации можно описать и таким образом получить полный контроль над ними, что заставит организацию работать как отлаженный часовой механизм, привели к формированию определенных ожиданий от цели и смысла организационных изменений. В ряде публикаций (44,48) встречается утверждение, что к любым изменениям в рамках рациональной модели управления организациями превалировало отношение как к тому, «...что разрушает организацию, привносит беспорядок, хаос и ставит под сомнение само ее существование». Однако, на наш взгляд, это не совсем так. Сами основоположники рациональной модели и ее наиболее яркие последователи (например, Ф.Тейлор, Г. Форд) являлись одновременно и величайшими новаторами своего времени. Другое дело, что внедрялись только изменения, которые должны были способствовать «наведению порядка» внутри организации. Порядок, понимаемый механистично, приводил к регламентации любой деятельности в организации, к жестким процедурам контроля и строгому разделению труда. Поэтому изменения в организациях носили характер разовых или периодических вмешательств, реализованных посредством властных указаний руководства и имели целью достижение рационального оптимума - статического равновесия, обеспечивающего максимальную производительность труда и прогнозируемую стабильность работы организации. При этом никоим образом не учитывалось возможное изменение внешней среды, все изменения строились исключительно с ориентацией на внутреннюю среду организаций. В таблице 1 представлено резюме отношения к изменениям в рамках рационального подхода.
Теории управления изменениями в организациях
В организациях изменения происходят постоянно, хотим мы этого, или нет. Однако часть из них является спонтанными, не поддающимися управлению со стороны организации и они не входят в предмет нашего рассмотрения. Спонтанными негативными изменениями (организационными патологиями) занимается специальный раздел социологии организации (43).
Управляемые изменения являются предметом рассмотрения различных научных дисциплин, в том числе общей теории управления, социологии организаций, организационного развития. Изучая управляемые изменения, они используют разные термины и определения. Частью эти определения перекрывают одно смысловое поле, частью определяют какое-то уникальное свойство или область изменений. Поэтому нам представляется необходимым уточнить основные определения, имеющие отношение к управляемым изменениям в организациях: организационные изменения, инноватика (или нововведения), организационное развитие, преобразование организаций.
Инноватика. Некоторые отечественные специалисты рассматривают инновации как универсальный метод, набор инструментов в обеспечении оптимального технологического прогресса организации путем планируемого управленческого воздействия на социальную структуру предприятия (4). В то же время западный подход, в последнее время все более поддерживаемый российскими социологами, связывает инновации с комплексным социокультурным процессом, развивающимся по неким объективным законам, тесно взаимосвязанным с историей и традициями рассматриваемых социальных систем и кардинально преобразующих их структуру (33). Это социально-психологический феномен, характеризующийся своеобразным жизненным циклом, с особыми фазами, последовательностями и зависимостями происходящих в индивидах когнитивных и эмоциональных процессов.
Пригожий А.И. определяет инноватику как создание, освоение и распространение разного типа новшеств (42). В литературе термины инноватика и нововведения используются практически в тождественных смыслах, понимая под инноватикой науку о нововведениях, а нововведение как целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения новые, относительно устойчивые элементы. Ключевое слово здесь — новые элементы, а, значит, выводятся из рассмотрения повторяющиеся изменения или рутинные изменения. Таким образом, инноватика занимается всеми видами изменений в организациях, вносящих новые, относительно устойчивые элементы.
Организационное развитие.
Термин «организационное развитие» - подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Это одно из определений, данное авторами в работе (33).
Гордон Липпет дает несколько иное определение: «Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей.».
Самое простое определение дает Берк: « организационное развитие - это процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении». Таким образом, процесс организационного развития основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта. Традиционными методами организационного развития являются тренинг сенситивности, тренинг на основе управленческой решетки, построение команд (см например, 33,39). Организационные изменения.
Термин «организационные изменения» используется практически во всех публикациях, обсуждающих вопросы изменений. В то же время, чаще всего этот термин используется без четкого определения процесса, стоящего за определением.
Рассмотрим, например, определение, которое дали авторы в работе (7). Они определяют организационные изменения как целенаправленную попытку руководства повысить общую результативность работы индивидов, групп и организации путем изменения структуры, поведения и процессов.
С одной стороны, в данном определении авторы исключают из рассмотрения множество изменений, которые возникают спонтанно, непредсказуемо, либо естественным путем. Таким образом, они четко ограничиваются управляемыми изменениями. Однако неуверенность, стоящая за словом попытка, выдает определенные опасения о действительной управляемости процессом изменений и является скорее следствием личного отношения авторов, но не описанием существа процесса.
Второй аспект определения - заданный вектор повышения результативности работы. Таким образом, выпадают из поля зрения изменения, которые не влияют на результат работы напрямую, а повышают качество рабочего места или снижают усталость сотрудников. На наш взгляд такое ограничение неправомерно. Оптимизация процедур работы, их совершенствование являются достойным объектом организационных изменений. И этот факт должен быть отражен в определении.
Имитационные методы: определение и классификация
Словосочетание «имитационные методы» можно встретить в литературе по социальным наукам, математическому моделированию, финансовому анализу и т.д. Поскольку это понятие используется достаточно широко, нам необходимо разобраться в определении имитационных методов и их классификации, чтобы понять какие именно имитационные методы используются при внедрении организационных изменений.
Одно из самых лаконичных определений имитаций звучит так: «имитация -это операционное представление ключевых моментов реальности». Раскрывая это краткое определение, мы можем отметить, что для того, чтобы называться имитацией, некая деятельность должна иметь две основные черты: она должна представлять ситуацию в любом ее виде как вымышленном, так и реальном и в то же время должна быть операционной, т.е. передавать некий процесс в его движении или развитии (62). Второй критерий позволяет исключить статические аналогии имитации, такие как фотографии, карты, диаграммы, которые тоже являются формой отражения реальности.
Тот факт, что имитация является «представлением ключевых моментов реальности» подчеркивает невозможность имитации воссоздать реальность в ее полном объеме: даже самые совершенные имитационные модели ограничены количеством переменных, которыми они могут оперировать. Выбор тех или иных переменных определяется как объективными факторами (характером задачи, природой имитируемого процесса и др.), так и субъективными (личными приоритетами исследователя или консультанта, субъективной оценкой ситуации и т.д.) Таким образом, данное свойство имитационных моделей предъявляет повышенные требования как к качеству предшествующей моделированию диагностике процесса или ситуации, так и к подготовке консультанта.
Подходы к классификации имитаций в литературе встречаются самые разные (см. например,(60,62)). Для целей настоящей работы представляется наиболее важным рассмотреть классификацию, исходя из степени вмешательства человека в функционирование модели на уровне алгоритмов, заложенных в имитационную модель и степени абстрагирования модели от реальности.
По первому признаку - степени вмешательства человека, в работе имитации распределяются по дихотомическому континууму: с одной стороны - это «закрытые» имитации, в которых вмешательство человека в созданную экспертами модель не допускается и проводится экспериментирование с готовой моделью, в которую заложен некий алгоритм «правильного решения». Смысл реализации механизма «правильного решения» заключается в том, что наиболее выигрышными являются решения, максимально близкие к заложенному в имитации алгоритму. Поэтому такие имитации используются, в основном, для целей обучения по модели ( в том числе и обучению принятия решений) и проведения исследований по анализу имитируемых процессов и их реакций на внешнее вмешательство. К этому классу относятся математические, электронные, механические, некоторые экономические и т.д. имитации.
С другой стороны, выделяются имитации «открытые», в которых модель, разработанная экспертами, играет лишь роль отправной точки и может меняться в ходе работы с ней, благодаря новому видению экспериментаторов, которое рождается в ходе работы с прототипом имитации. К этому классу относятся имитации социально-психологических, организационных, управленческих процессов, широко использующие техники фасилитации.
Промежуточные позиции занимают имитации, в которые вводится механизм случайности (имитация неопределенности), влияющий на принятие решений и ход работы с имитацией.
По второму признаку - степени абстрагирования модели от реальности классификация имитаций также рассматривается в континууме: в этом случае с одной стороны - это имитации, которые используют реальную систему как модель, а с другой стороны - имитации, использующие символьный язык для описания модели. Поскольку никакая имитация не в состоянии привнести реальность во всем ее объеме в лабораторные или учебные условия, имитационные модели работают на каком-то определенном уровне абстракции. Это приводит к дополнительным сложностям для разработчика имитации. Поскольку при моделировании происходит селекция переменных, с которыми имеет дело имитация, разработчик сознательно или бессознательно способен влиять на этот выбор, тем самым искажая пропорции реальной ситуации, делая более выпуклыми одни и менее значимыми другие параметры и характеристики. Искажение модели может приводить к искажению выводов и решений, принятых во время работы с имитацией, если не предусмотрены компенсирующие мероприятия.
Использование того или иного типа имитаций с целью помощи в проведении организационных изменений, в первую очередь, связано с задачей, которую необходимо решить в процессе организационных изменений. Открытые имитации, позволяющие свободно экспериментировать с материалом, используются на этапах наработки вариантов действий, выработки единого подхода, обмена информацией, разрешения конфликтных ситуаций и т.д., то есть при отсутствии алгоритма «правильного ответа» или при значительном влиянии субъективного фактора, который необходимо учесть при выработке рекомендаций по внедрению изменений и на этапе изменений. Элементы открытых имитаций используются в том числе и организационными играми, которые были упомянуты в первой главе с целью катализации изменений в конкретных организациях.
Использование метода структурированного совещания для принятия стратегических решений
Проблема выбора и принятия стратегического решения в организациях связана с необходимостью осуществления этапа «размораживания», во время которого сотрудники организации убеждаются в необходимости изменения и принимают решение о направлении дальнейшего развития фирмы.
Проверялась гипотеза о том, что использование метода структурированного совещания способно решить проблему внедрения изменений при следующих обстоятельствах: 1. Необходимость внедрения изменений становится очевидной для руководства компаний, которое основывает свое решение на динамике объективных показателей работы компании: финансовые результаты, обороты компании, снижение доли рынка и т.д. 2. Руководство компаний выдвигает гипотезы относительно альтернатив развития, однако нет полной уверенности в успехе ни одной их них. 3. Ключевые сотрудники или часть из них не видят необходимости что-то менять в работе компании. 4. Проведение обычных деловых совещаний не приводит к результату, а лишь усиливает напряжение в компании.
Ниже описаны процедуры испытания метода структурированного совещания на двух предприятиях малого бизнеса, проанализированы результаты и даны рекомендации по использованию метода. Фирма «Лола» занимается производством и продажей товаров разнообразного ассортимента и имеет 14 собственных торговых точек в Санкт-Петербурге. Вопрос расширения деятельности связан с освоением новых рынков, как в сфере розничных, так и оптовых продаж. Направление оптовых продаж развивается в Санкт-Петербурге, но видны определенные ограничения по объемам продаж, связанные с территориальным расположением Санкт-Петербурга. Если для северо-западного региона такое расположение оптовых баз удобно, большая часть оптовиков России приезжает за товаром в Москву. Дополнительные транспортные расходы и менее развитая инфраструктура работы с оптовиками в Санкт-Петербурге мешает северной столице стать центром оптовой торговли. Однако, выход на рынок Москвы связан с дополнительными финансовыми затратами и другими рисками. Вопрос готовности фирмы к существенному скачку в своем развитии стал камнем преткновения на многих совещаниях руководства. Сложная дилемма расширения торговой сети в Санкт-Петербурге или выхода на московский рынок не решалась несколько месяцев. Сложились группировки сотрудников, которые были приверженцами одного, либо другого варианта развития событий. За выход на московский рынок выступали директор по маркетингу и генеральный директор, против были остальные топ менеджеры компании: директора по логистике, персоналу, сбыту, финансам. Аргументация обеих сторон была убедительной. Конечно, генеральный директор мог своей волей принять решение, однако было очевидно, что при таком противодействии говорить об успехе стратегических изменений было бы трудно. Кроме того, генеральный директор отдавал отчет в том, что существует риск провала выхода на значительно более конкурентный рынок Москвы.
Таким образом, ситуация, связанная с изменениями работы организации, которая сложилась в фирме, вполне подходила под условия использования метода структурированного совещания.
Процедура разработки и проведения совещания:
1. Согласно процедуре работы по методике, описанной во второй главе, был определен список основных ключевых фигур, которые должны участвовать в принятии решений: финансовый директор, директор по маркетингу, директор по персоналу, директор по логистике, директор по сбыту, генеральный директор. Кроме того, было решено пригласить еще три заместителя по направлениям и провести совещание в субботу в помещениях фирмы.
2. За две недели до проведения совещания участникам было дано задание провести SWOT анализ выхода фирмы на рынок Москвы. Оно было сформулировано в письменном виде и выдано каждому на специальной встрече, организованной по поводу проведения совещания.
3. Анализ личностных напряжений в компании выявил наличие неприязни между директором по маркетингу и директорами по персоналу и сбыту. Поэтому, при пространственном размещении сотрудников директор по персоналу был посажен в крайнюю левую позицию, директор по сбыту в крайнюю правую позицию, а директор по маркетингу в середину. Таким образом, личный контакт всех троих был затруднен.
4. К началу совещания был подготовлен большой лист бумаги, на котором в виде таблицы были представлены вопросы SWOT анализа и названия функциональных подразделений.
5. Совещание проходило строго по описанной во второй главе схеме.
6. После совещания был организован дебрифинг, на котором сотрудники имели возможность высказать свое мнение об эффективности процедуры и о достигнутых результатах.
