Содержание к диссертации
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. СОСТОЯНИЕ ВОПРОСА, ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ
ИССЛЕДОВАНИЯ 9
Специализация и диверсификация предприятий. Особенности обоснования производственных программ 9
Цель и задачи исследования 31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ
ДИВЕРСИФИКАЦИИ 36
Экономико-управленческие предпосылки диверсификации 36
Выбор номенклатуры производства 49
Определение направлений диверсификации 53
Фактор риска при формировании производственной программы 58
Стратегия управления номенклатурой производства 63
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ НОМЕНКЛАТУРОЙ
ПРОИЗВОДСТВА НА ДИВЕРСИФИЦИРУЕМОМ ПРЕДПРИЯТИИ 69
Влияние структуры производственной программы на объемы спроса и сбыта 69
Производственные затраты при обновлении продукции 77
Структура производственных затрат в условиях диверсификации 87
Специфика разработки производственной программы диверсифицируемого предприятия 93
Распределение ресурсов предприятия при управлении номенклатурой производства 96
Диверсификация с учетом риска 100
ГЛАВА 4. ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ РАЗРАБОТАННОГО МЕТОДА В УПРАВЛЕНИИ ОАО «НПО ЭНЕРГОМАШ им. акад. В.П.
Глушко» 107
4.1. Методические аспекты управления номенклатурой производства на
диверсифицируемом предприятии 107
4.2. Использование метода управления номенклатурой производства в ТЭО программ развития диверсифицируемого машиностроительного
предприятия 117
ЗАКШОЧЕНИЕ 126
ЛИТЕРАТУРА 130
Введение к работе
Для современной экономики характерны две тенденции развития предприятий. Одна из них связана с концентрацией деятельности на узких направлениях (специализация), другая - расширение сферы деятельности в нетрадиционные направления и сегменты рынка (диверсификация -проникновение предприятия в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от отрасли его деятельности; диверсификация связана с процессом концентрации производства на межотраслевом уровне и структурной перестройкой хозяйственной деятельности предприятия; в широком смысле -распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т. п.) [23]. Несмотря на различную направленность, эти явления - две стороны единого процесса, заключающегося в выборе наиболее коммерчески привлекательных секторов рынка, в улучшении финансового состояния предприятия, в управлении номенклатурой производства.
В отечественном машиностроении традиционно преобладают специализированные предприятия и организации, имеющие узко дифференцированный, однородный, часто невостребованный ассортимент продукции. В условиях рыночной экономики, когда сбыт продукции не гарантирован планом, диверсификация производства, предусматривающая изменение номенклатуры выпуска конечной продукции (производственной программы), становится важным условием экономического благополучия предприятия. При этом в рамках диверсификации могут приниматься решения по сокращению или отказу от выпуска традиционной продукции, включению в производственную программу новой, более коммерчески перспективной, относящейся как к основному направлению деятельности (профилю), так и к продукции не традиционной, непрофильной. То есть диверсификации свойственны различные формы, которые имеют свои
управленческие особенности и требуют самостоятельной методической проработки. Учитывая частую востребованность, особенно актуальна в настоящее время форма диверсификации, которая предполагает расширение номенклатуры продукции машиностроительного предприятия на виды, несвойственные его основному профилю, но относящиеся к машиностроению, и которые могут быть произведены на имеющихся производственных мощностях.
Мотивация принятия решения предприятием об изменении номенклатуры производства, как правило, сводится к следующему:
- более полное (дозагрузка производственных мощностей) и эффективное (синергетическое) использование ресурсов; например, в соответствии с действующим «Инвестиционным проектом комплексной программы создания продукции» ОАО «НПО ЭНЕРГОМАШ им. акад. В.П. Глушко» выпуск традиционной продукции (параметрический ряд двигателей от РД-107 до РД-120) дополнен производством нефтеперекачивающих насосов (то есть имеем форму диверсификации -расширение номенклатуры продукции машиностроительного предприятия на виды, несвойственные его основному профилю, но относящиеся к машиностроению, и которые могут быть произведены на имеющихся производственных мощностях) [58];
- увеличение масштабов производства (с точки зрения доступа к
административным, управленческим, финансовым и другим ресурсам);
обеспечение плавного перехода от производства со снижающейся нормой прибыли к более стабильному состоянию;
функционировать в одном секторе рынка (в одной отрасли) рискованно, даже если не наблюдается рецессия традиционного производства;
возможность иметь сбалансированный портфель заказов и таким образом застраховать предприятие от ухудшения конъюнктуры (для этого не обязательно уходить в другие сектора рынка; например, приобретение Волгоградского тракторного завода "Сибмашхолдингом",- производителем
комбайнов,- позволила предприятию расширить предложение и защитить
себя от сезонной цикличности спроса на тракторную и комбайновую
технику;
- возможность использовать в новых секторах управленческих ноу-хау
(например, промышленная группа МАИР стремится компенсировать
незнание отраслевой специфики современными технологиями управления).
Как следует из выше сказанного, аргументы в пользу изменения номенклатуры производства (путем приобретения непрофильного актива или корректировки производственной программы) не исчерпываются только финансовой стороной, возникают вопросы: как это изменение соотносится с основной направленностью деятельности предприятия, и дает ли диверсификация экономико-синергетический эффект.
Павловский машиностроительный завод "Смычка" несколько лет назад производил молочные сепараторы, но объемов выпуска этой продукции не хватало для полной загрузки мощностей. Рассматривались различные варианты развития завода, хотя возможности технологий производства сепараторов были далеко не исчерпаны. Переход на универсальное сепарирование позволил заводу задействовать все оборудование, при этом отраслевой состав потребителей расширился. Профиль деятельности (производство сепараторов) был сохранен, но теперь это оборудование поставляется и в другие сектора, например, для очистки дизельного топлива и моторных масел: в заводском ассортименте - более 45 модификаций оборудования. В результате предприятие не только увеличило объемы, но и значительно расширило географию поставок, его сепараторы поставляются в 40 стран. Объемы производства и реализации "Смычки" выросли по сравнению с серединой 90-х годов почти в 2,5 раза, а экспортные поставки - на 67%. Потребителей привлекает широкий ассортимент и высокое качество, в котором завод не уступает западным производителям, но при этом цена продукции существенно ниже.
Не всегда сразу предприятию удается определить нереализованный потенциал диверсификации. Так, Барнаульский станкостроительный завод в ходе конверсии наладил на своих мощностях выпуск стиральных машин. Позже их производство было прекращено, и сейчас завод с успехом изготавливает подъемно-транспортное оборудование, что ближе к его первоначальной специализации [49,54,61].
Традиционно считается, что предприятиям, имеющим резервы внутреннего роста, не следует диверсифицировать свою деятельность на другие отрасли. Однако опыт «Объединенных машиностроительных заводов» (ОМЗ) - группы предприятий, бизнес которых диверсифицирован, показал обратное. Дело в том, что у ОМЗ сильные позиции на мировом рынке оборудования для атомных электростанций. Недавнее приобретение крупных пакетов акций "Атомэнергоэкспорта" и "Зарубежэнергопроекта" позволят ОМЗ конкурировать с General Electric и французской Fromaton - крупнейшими в мире подрядчиками в строительстве АЭС "под ключ" (инжиниринг, поставка и монтаж оборудования, пуско-наладочные работы). Но атомное энергетическое машиностроение характеризуется высокими рисками, включая политические. В Германии, например, партия "зеленых" практически добились не только запрета на строительство новых атомных станций, но и решения о постепенном закрытии всех действующих в стране АЭС к 2019 году. В этом смысле развитие ОМЗ на мировом рынке атомного машиностроения ограничено, и поэтому концентрироваться только на нем нецелесообразно, ОМЗ имеет еще два стратегических приоритета -нефтегазовое и судостроительное машиностроение. Их сочетание, по мнению ОМЗ, дает эффект синергии: на судостроительных мощностях ОМЗ может выпускать морские буровые платформы а машиностроительный комплекс - производить устанавливаемое на них нефтедобывающее оборудование. Тем самым ОМЗ ориентируется на целевой рынок с комплектной продукцией.
Кроме того, ОМЗ имеет еще четыре крупных направления деятельности (горное, нефтехимическое, металлургическое оборудование, производство металлургических полуфабрикатов), а также нескольких сравнительно небольших. Для выведения непрофильных активов без ущерба для ОМЗ на нем проводится реструктуризация, ОМЗ отказался от единственного в СНГ прокатного стана "5000", от производства стальных труб и ремонтного подразделения на Ижорских заводах, а на входящем в ОМЗ "Уралманіе" было выделено крупное транспортное предприятие и продан непрофильный комбинат, выставляются на торги производство систем отопления, запасных частей для автомобилей и т.д, [68,82].
Управление номенклатурой производства при диверсификации должно основываться на оценке изменения внешних (рыночных), а также технико-экономических (внутрифирменных) показателей деятельности предприятия и соответствующих финансовых результатов, определяющих экономическую эффективность проводимых мероприятий, А самой диверсификации свойственны различные формы, которые имеют свои управленческие особенности и требуют самостоятельной методической проработки. Таким образом, управление номенклатурой производства на диверсифицируемом машиностроительном предприятии является актуальной темой.
