Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности в развитии организаций индустрии гостеприимства 9
1.1. Конкуренция и конкурентоспособность как движущая сила развития индустрии гостеприимства 9
1.2. Классификация факторов, влияющих на конкурентоспособность организаций индустрии гостеприимства 31
1.3. Направления достижения конкурентных преимуществ организациями индустрии гостеприимства 42
Выводы по первой главе 56
Глава 2. Анализ конкурентоспособности российских организаций индустрии гостеприимства 59
2.1. Конкурентоспособность российской индустрии гостеприимства: состояние, проблемы, перспективы 59
2.2. Прикладные конкурентные стратегии российских организаций индустрии гостеприимства 77
2.3. Управление организациями индустрии гостеприимства в условиях кризиса 94
Выводы по второй главе 102
Глава 3. Совершенствование системы управления конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства в современных условиях хозяйствования 105
3.1. Концепция формирования системы управления конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства 105
3.2. Методика процесса управления конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства 118
3.3. Методические рекомендации по использованию программно-целевого подхода в управлении конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства 142
Выводы по третьей главе 152
Заключение 155
Список использованной литературы 159
Приложение 1 168
Приложение 2 169
Приложение 3 170
Приложение 4 177
- Классификация факторов, влияющих на конкурентоспособность организаций индустрии гостеприимства
- Конкурентоспособность российской индустрии гостеприимства: состояние, проблемы, перспективы
- Управление организациями индустрии гостеприимства в условиях кризиса
- Методические рекомендации по использованию программно-целевого подхода в управлении конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства
Введение к работе
Актуальность исследования. Туризм - синоним стабильности экономики, однако в настоящее время заработная плата большинства людей в мире имеет тенденцию к уменьшению, происходит рост цен и безработицы, у населения не хватает средств для погашения ранее взятых кредитов, поэтому количество туристов, путешествующих с целью отдыха и бизнеса сокращается, что приводит к снижению загрузки гостиниц в большинстве стран. Поэтому многие специалисты гостиничного и туристического бизнеса полагают, что в ближайшее время возрастет интерес клиентов к гостиницам с оптимальным соотношением «цена-качество». А это значит, что те гостиницы, которые сумеют реализовать по-настоящему клиенто-ориентнрованный подход, не выходя за рамки своем ценовой категории, получат значительные конкурентные преимущества.
В настоящее время для российского гостиничного рынка характерно превышение спроса на гостиничные услуги над предложением. Это обстоятельство способствует тому. что финансово-экономический кризис пока существенно не отразился па загрузке отечественных средств размещения, а соответственно, и на доходах. Однако дальнейшие последствия мирового финансово-экономического кризиса специалисты пока однозначно предсказать не могут.
Решение сложившейся ситуации видится в оптимизации деятельности российских гостиниц путем реорганизации всей системы управления, ориентации ее на повышение их конкурентоспособности на рынке, более четком распределении функциональных обязанностей, проработке должностных инструкций, ротации менее загруженных специалистов внутри отеля, замене части работников на более квалифицированный персонал и т.п.
В связи с выше перечисленным в настоящее время возросла потребность в теоретически обоснованных и методически выверенных рекомендациях в сфере управления конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства, адекватных современным условиям, навязанным российским средствам размещения мировым финансово-экономическим кризисом.
Таким образом, следует признать, что тема данного диссертационного исследования является актуальной и имеет как теоретическую, так и существенную практическую значимость. Диссертация представляет собой, по существу, системное исследование деятельности организаций индустрии гостеприимства по повышению их конкурентоспособности в современной экономической ситуации. Решение данной задачи будет способствовать формированию эффективной и конкурентоспособной системы управления российскими гостиницами в современных экономических условиях с целью дальнейшего социально-экономического развития страны.
4 Целью исследования является разработка комплексного подхода к решению
задачи управления конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства в
условиях финансово-экономического кризиса.
Данная цель определила необходимость постановки и решения следующих
основных задач:
- анализ теорий конкуренции, основных подходов к управлению
конкурентоспособностью организаций и определение специфического содержания
понятий «конкурентоспособность гостиничной услуги», «конкурентоспособность
организации индустрии гостеприимства» и «управление конкурентоспособностью
гостиницы»;
определение факторов формирования конкурентных преимуществ у организаций индустрии гостеприимства с учетом специфики деятельности по оказанию гостиничных услуг;
- анализ конкурентных стратегий российских организаций индустрии гостеприимства и
особенностей управления конкурентоспособностью гостиниц в новых условиях
хозяйствования;
разработка концепции системы управления конкурентоспособностью организации индустрии гостеприимства на основе выделенных факторов формирования конкурентных преимуществ гостиниц;
предложение методики осуществления процесса управления конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства;
формирование методических и практических рекомендаций по построению организационной структуры управления организациями индустрии гостеириимсіва, рассматриваемой в качестве одного из стратегических инструментов управления конкурентоспособностью гостиницы.
Объектом исследования являются российские организации индустрии гостеприимства.
Предметом исследования являются экономические отношения и процессы взаимодействия экономических субъектов разного уровня управления в индустрии гостеприимства, а также система управления конкурентоспособностью организаций в гостиничной сфере.
Методологическую основу исследования составляют системный подход к изучению проблем управления, комплексный экономический анализ, математическое моделирование. Автор в своем исследовании опирался на отечественные и зарубежные теоретические и методические разработки в области экономических исследований в сфере гостеприимства, материалы и рекомендации научных конференций, симпозиумов и
семинаров. В работе использована официальная нормативно-правовая документация по управлению индустрией гостеприимства.
Базой аналитической работы послужили статистические данные, материалы международных организаций и Федеральной службы государственной статистики, публикации, личные опросы, наблюдения и выводы автора, полученные в ходе исследования.
При разработке теоретических вопросов были использованы работы отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления конкурентоспособностью (Азоева Г.Л., Ансоффа И., Багиева Г.Л., Вирсема Ф., Голубкова Е.П., Дракера П., Коробова Ю.П., Котлера Ф., Ламбена Ж.-Ж., Латфуллина Г.Р., Мейсона Р. Мескона М, Портера М, Треси М, Чемберлена Э., Фатхутдинова Р.А., Юдаиова АЛО. и др.), экономическим исследованиям в области индустрии гостеприимства (Александровой А.Ю., Волова А.Б., Звошшкова И.В., Иванова В.В., Лесника А.Л., Жуковой М.А., Чернышева А.В., Чудновского А.Д., Умнова А. и др.).
Научная новизна исследования состоит в разработке и обосновании научно-методического подхода к управлению конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства. К числу наиболее важных научных результатов, полученных лично автором и определяющих научную новизну и значимость проведенных исследований, можно отнести следующее:
разработана классификация факторов формирования конкурентных преимуществ у организаций индустрии гостеприимства с учетом особенностей функционирования гостиничной сферы, определены стратегические и тактические факторы конкурентных преимуществ гостиниц, представлена классификация факторов по степени их контролируемости менеджментом отелей;
сформулирована концепция управления конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства, позволяющая оценить влияние различных управленческих воздействий на внешнюю среду прямого и косвенного воздействия гостиниц, а также на функции управления;
предложена методика организационно-технологического процесса управления конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства на микроэкономическом уровне управления;
обоснован методический подход к осуществлению процесса управления конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства на основе распределения функций управления между службами гостиницы и формирования специальных подразделений, специализирующихся на вопросах повышения конкурентоспособности.
6 Апробация работы и внедрение результатов исследования. Основные научные
положения, методические рекомендации и практические результаты диссертации
докладывались и обсуждались на трех научно-практических конференциях, в том числе на
Десятом всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие
предприятий» (Москва, ЦЭМИ РАН, 2009 г.), на конференциях в Государственном
университете управления: «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, 2008 г.);
«Актуальные проблемы управления-2008» (Москва, 2008 г).
Отдельные положения и рекомендации но формированию системы управления конкурентоспособностью гостиниц получили одобрение и были приняты к использованию в практической деятельности ЗАО "АПОРО" - трэвэл центр. Результаты теоретических исследований использовались при подготовке спецкурсов и циклов лекций в учебном процессе в Государственном университете управления.
Результаты диссертационного исследования отражены в 7 работах, написанных автором лично, в том числе по теме диссертации 7 работ, общим объемом 2,0 п.л. (лично автору принадлежит 2,0 п.л.). Из них 2 работы опубликованы в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, определенных Высшей аттестационной комиссией.
Классификация факторов, влияющих на конкурентоспособность организаций индустрии гостеприимства
На конкурентоспособность гостиницы влияет множество факторов, определяющих ее способность действовать в текущих финансово-экономических и политических условиях: финансовая устойчивость и независимость, оснащение материально-техническими средствами и их износ, организация финансовой, хозяйственной, сбытовой, обслуживающей и другой деятельности. Важной составляющей конкурентоспособности гостиницы является качество ее услуг, т.к. привлекательность услуг влияет на выбор потребителей, которые определяют в результате финансовую базу конкурентоспособности отеля.
Конкурентоспособность организации указывает, насколько эффективно организация удовлетворяет потребности клиента по сравнению с другими организациями, предлагающими сходные услуги. Основываясь на анализе различного рода экономических и управленческих исследований [8; 11; 18; 30; 31; 49; 66; 73; 56; 71; 93; 106; 121; 123], в диссертации предложена классификация факторов, влияющих на конкурентоспособность организаций индустрии гостепрримства с учетом специфики деятельности по оказанию гостиничных услуг - на тактические и стратегические.
Тактический фактор формирования конкурентных преимуществ гостиницы -конкретный компонент внешней или внутренней среды организации, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие организации.
Стратегический фактор формирования конкурентных преимуществ гостиницы конкретный компонент внешней или внутренней среды организации, по которому она может превзойти конкурирующие гостиницы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента отеля по сравнению с конкурирующими организациями.
Отдаленность срока реализации стратегического фактора формирования конкурентных преимуществ гостиницы может быть не менее 2 лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы.
В диссертации предлагается стратегические факторы формирования конкурентных преимуществ гостиницы подразделить на факторы макроэкономической среды страны, мезоэкономическои среды региона и микроэкономической среды отеля. Связи этих факторов показаны на рис. 1.2.
На рис. 1.3. показано влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность работы гостиницы, факторов макросреды на эффективность и качество работы региона, факторов макросреды на эффективность и качество работы отеля, факторов взаимодействия гостиниц различных регионов, факторов взаимовоздействия различных регионов, факторов взаимодействия различных стран. Односторонняя связь между факторами макросреды и инфраструктурой региона и факторами макросреды и гостиницы означает законодательное и налоговое воздействие федеральных органов управления страной на регион и гостиницу. Более сложные связи страны, региона и отдельных отелей с аналогичными субъектами других стран на рис. 1.3 не указаны, но их наличие подразумевается.
Содержание стратегических факторов, влияющих на конкурентоспособность гостиниц, отражающих специфику работы гостиничной отрасли и ее роль в хозяйстве страны, представлены в табл. 1.5.
Как уже отмечалось, для гостиницы большое значение имеют также тактические факторы, влияющие на конкурентоспособность, по которым она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие отели. Анализ конкурентной борьбы гостиниц и основных литературных источников по этому вопросу [8; 11; 22; 33; 30; 31; 36; 65; 71; 89; 106; ПО; 125; 121; 123] позволяет определить ряд основных тактических факторов, влияющих на конкурентоспособность гостиницы:
- факторы, характеризующие предприятие;
- факторы, характеризующие услугу;
- факторы, характеризующие обслуживание клиентов;
- факторы, характеризующие маркетинг.
Значимость и характер влияния данных групп тактических факторов на обеспечение конкурентоспособности предприятия индустрии гостеприимства различна. Факторы первой группы призваны показать характеристики самой гостиницы. По своему составу факторы, включенные в данную группу, существенно отличаются. Например, репутация (имидж) гостиницы, казалось бы на первый взгляд не имеет ничего общего ни с организацией деятельности, ни с экономикой предприятия, однако значимость этого фактора велика. Репутация гостиницы очень часто формируется в результате оценки уровня и качества обслуживания самим гостем. Исследования показывают, что если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный опыт, он сообщит об этом десятерым [51]. Имидж гостиницы формирует структуру потребителей услуг отеля. Так, для солидных бизнесменов, представителей шоу-бизнеса, артистов очень важным является репутация средства размещения, так как это не только соответствующий класс обслуживания для самого клиента, но и, в определенной степени, для окружающих характеристика успешности в жизни данного человека.
Особенностью имиджа является его сравнительный характер. Он не несет абсолютной информации, однозначно воспринимаемой потребителем, но требует сравнения с другим объектом. В то же время имидж достаточно устойчив. Имидж гостиницы включает несколько компонентов [102]:
- качество, ассортимент, цена, гарантии, социальная престижность гостиничных услуг;
- удобство места расположения отеля;
- социальный статус его клиентуры;
- привлекательность рекламы и разнообразие методов стимулирования сбыта;
- способы организации процесса предоставления гостиничных услуг;
- участие отеля в решении социально-значимых проблем.
Потенциал персонала гостиницы является важнейшим фактором, характеризующим отель. Для услуг гостеприимства значимость этого элемента экономического потенциала организации особенно велика, поскольку от уровня профессионализма персонала, его умения работать с людьми зависит качество услуги и обслуживания гостя. Способность персонала быстро обучаться, осваивать новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в современных условиях является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности гостиничных предприятий.
В связи с постоянно меняющимися требованиями клиентов к уровню обслуживания, совершенствованием технологий оказания услуг, предприятия сферы гостеприимства должны постоянно заниматься проблемами повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала. Причем, это касается всего персонала — начиная от горничной и завершая руководителем предприятия. Эта проблема в современных условиях является весьма актуальной, т.к. качество обслуживания клиентов в российских гостиницах пока еще отстает от уровня международных требований и стандартов.
Не менее важной проблемой предприятий индустрии гостеприимства является текучесть кадров. Частая сменяемость персонала, с одной стороны, приводит к ухудшению качества обслуживания (в период адаптации вновь принятых работников), а с другой, увеличивает издержки предприятия (выплата выходных пособий, затраты на повышение квалификации работника, который не остался работать на предприятии). Одной из причин, которую часто называют увольняющиеся, является низкий уровень заработной платы, которая недостаточно компенсирует затраты труда, связанные с повышенным нервно-эмоциональным напряжением.
Финансовое состояние гостиницы определяет ее платежеспособность, экономическую независимость и создание условий для стабильного развития. Финансовое состояние отеля определяется результатами его деятельности, поскольку основным финансовым источником является прибыль, получаемая предприятием. Рост же прибыли может быть обеспечен за счет увеличения объема продаж услуг при сохранении издержек на прежнем уровне; при увеличении издержек в меньших масштабах, чем рост объема реализации услуг или при их снижении. В связи с этим данный фактор конкурентоспособности действует как комплексный, испытывающий на себе влияние других факторов.
Существенно характеризует гостиницу и влияет на ее конкурентоспособность действующая система управления Г12; 58; 99]. Прежде всего, это проявляется в той организационной структуре, которая выстроена в данной гостинице, расстановке управленческого персонала по уровням и звеньям управления, распределении работ и методах управления. Важным вопросом в оценке данного фактора формирования конкурентного преимущества гостиницы является наличие профессиональной подготовки руководящего состава. РГемаловажное значение имеют и методы управления, т.е. способы воздействия на персонал.
Конкурентоспособность российской индустрии гостеприимства: состояние, проблемы, перспективы
Несмотря на то, что туризм и гостиничный бизнес на протяжении ряда лет рассматриваются как приоритетное направление российской экономики, только в последние несколько лет спрос на туристские и гостиничные услуги в крупнейших туристских центрах страны стал значительно расти. Причин такого роста несколько, условно их можно разделить на две группы: внешние и внутренние.
Внешние причины: стабильное экономическое развитие России, укрепление рыночных институтов хозяйствования; политическая стабильность, рост международного авторитета Российской Федерации, последовательность выбранного руководством страны курса развития; усиление мер по обеспечению безопасности как для туристов, так и для всего населения РФ в целом; высокая деловая и инвестиционная активность.
Внутренние причины связаны с современными особенностями функционирования и развития самой туристской отрасли: это широкое внедрение информационных технологий; использование амбициозных и активных стратегий развития; широкое применение маркетинговых инструментов в практике управления туристскими и гостиничными предприятиями; развитие специализированного туристского образования; использование опыта лучших зарубежных предприятий туризма и гостеприимства.
Причины увеличения спроса на российские туристские центры и курорты со стороны зарубежных гостей и россиян лежат в разных плоскостях. Увеличение количества зарубежных туристов связано прежде всего с заметной стабилизацией общественно-политической ситуации в стране. В настоящее время туристы воспринимают Россию как страну, достаточно безопасную и экономически удобную для посещений, а последние события в Испании, Франции и других странах ЕС говорят о том, что мировое сообщество имеет общие проблемы, и только совместными усилиями можно преодолеть растущие угрозы и противоречия современного мира. Вместе с увеличением въездного потока туристов в Россию, одновременно активизируется ситуация на внутреннем туристском рынке, заметен рост интереса россиян к отечественным курортам, к активному отдыху в пределах страны и ее отдельных регионов.
По данным Госкомстата на конец 2007 г. в России работало 4014 гостиниц. Номерной фонд российских гостиниц в 2007 г. составлял более 410 тыс. мест. Из них, по оценкам экспертов компаний «Jones Lang LaSalle» и «Colliers International», только около 14000 номеров соответствовало современным гостиничным стандартам. Почти 16 % гостиничных номеров страны сконцентрировано в Москве и 7 % в Санкт-Петербурге [47]. Среди региональных городов лидерами по размеру номерного фонда являются: Екатеринбург, Казань, Нижиий-Новгород, Владивосток, Красноярск, Новосибирск. На 1000 человек населения России приходится 1,5 номера. Для сравнения, на Украине- 1 номер, в Польше - 1,5, Венгрии - около 6, в Париже - 36, в Берлине - 29 [54].
Большинство российских гостиниц не имеют сертификации на категорию (звездности). Данные государственной статистики показывают, что в России только 19 гостиниц сертифицированы на категорию «пять звезд», 76 гостиниц имеют категорию «четыре звезды», 154 гостиниц - «три звезды» и 99 - на категорию «одна-две звезды». Остальные гостиницы не имеют категорий.
Финансовые показатели деятельности гостиничных предприятий на протяжении последних 3-4 лет демонстрируют хорошие показатели роста, что связано с существенным и регулярным повышением цен на гостиничные услуги отелями всех категорий, ростом количества бизнес-путешествий в России и увеличением привлекательности внутреннего туризма.
В настоящее время объем гостиничного бизнеса в России составляет около 2 млрд. дол., около половины этих доходов составляют доходы, полученные московским гостиничным комплексом. Годовой рост объема гостиничного рынка в России колеблется в диапазоне 20 - 25 %.
В последние годы отмечена тенденция к увеличению количества инвестиционных проектов по строительству и реконструкции гостиниц практически во всех регионах, однако наиболее привлекательными являются г. Москва, г. Санкт-Петербург и Краснодарский край (особенно в свете проведения в Сочи Зимней Олимпиады-2014 года).
В 2007 г. в Москве насчитывалось порядка 160 гостиниц с емкостью номерного фонда около 32 тыс. номеров (рис. 2.1).
Наибольшую долю в общей структуре предложения занимают гостиницы категории «3 звезды» (43%). Сегмент гостиниц туристического класса является наиболее востребованным, однако он по-прежнему непривлекателен для девелоперов и инвесторов, в связи, с чем трехзвездных отелей появляется довольно мало, что способствует дальнейшему усугублению дефицита гостиниц категории «3 звезды».
Гостиничный номерной фонд Москвы растет в среднем на 20% в год. Причем, в основном рост обусловлен увеличением числа гостиниц высокого сегмента - «4 - 5 звезд». Такая тенденция объясняется тем, что сроки окупаемости дорогих отелей гораздо меньше, а заполняемость отелей в Москве высока у всех сегментов.
Основная часть гостиниц Москвы сконцентрирована в Центральном и Северо-Восточном округах (рис.2.2.). В общей сложности на эти два округа приходится около половины столичного гостиничного фонда. Все гостиницы категории «5 звезд» расположены в центре города, так же как и большая часть отелей категории «4 звезды».
Номерной фонд Москвы в 2007 г. в качественном и количественном отношении претерпел некоторые изменения, однако их недостаточно для значительного изменения ситуации на рынке. Так, из 17 заявленных на 2007 г. гостиничных объектов (2 680 номеров) было открыто 8 объектов общим номерным фондом 1724 номера (табл. 2.1). Среди открывшихся гостиниц две относятся к классу «пять звезд» (418 номеров), 3 - к классу «четыре звезды» (1127 номеров) и 3 - к классу «три звезды» (183 номера). Таким образом, больше всего пополнился ігомерной фонд отелей класса «четыре звезды». Однако, темпы ввода гостиничных объектов по сравнению с 2006 г. сократились практически в 2 раза - в 2006 г. было введено в эксплуатацию 15 новых гостиниц общей ёмкостью 2616 номеров. Самыми значимыми событиями 2007 г. стали открытие отеля «Ritz Carlton» на Тверской на месте снесенной гостиницы «Интурист» и первого в Москве апарт-отеля «Pokrovka Suite Hotel» по адресу ул. Покровка, 40, стр. 3.
В связи с тем, что совокупный номерной фонд столичных отелей увеличивается довольно медленно, в Москве постоянно ощущается дефицит гостиничных номеров, причем во всех категориях (например, по количеству гостиниц Москва отстает от европейских столиц в несколько раз: например, в Лондоне почти 1000 гостиниц, в Париже - более 1500 объектов) [45]. В итоге спрос на гостиничные номера значительно превышает предложение.
Объекты размещения Москвы неохотно проходят классификацию средств размещения на категорию. В 2007 г. классификацию прошли только 4 гостиницы (табл. 2.2). В настоящее время в Москве всего 24 объекта гостеприимства, прошедших классификацию и подтвердивших присвоенную категорию, что составляет всего 12,5% от общего количества гостиниц. Причиной наличия такого малого количества классифицированных объектов являются высокие требования при получении категории, которые могут повлечь за собой понижение существующего класса.
Средняя заполняемость номерного фонда в Москве в 2007 г. составила 75,5% [74]. Наибольшая заполняемость приходилась на март, апрель, май, сентябрь и октябрь, что связано с повышением деловой активности в эти месяцы, а также с проведением большого числа различных выставок и конференций, как международных, как и региональных (рис.2.3.). В этот период основной спрос на размещение в гостиницах составляют бизнес-туристы. Пониженный спрос на гостиницы Москвы наблюдался в январе, феврале, июле и декабре. Это является вполне типичными показателями для Москвы, поскольку в эти месяцы падает деловая активность. Высокий спрос на гостиничные номера традиционно обеспечивают 2 категории туристов, посещающих Москву: приезжающие с экскурсионно-познавательными целями и бизнес-туристы. В последнее время отмечается также рост такой категории, как конгресс-туристы, что связано с увеличением количества и уровня проводимых в Москве конференций и выставок.
Туристы, посещающие Москву с познавательными целями, в основном предъявляют спрос на гостиничные услуги среднего сегмента (2-3 звезды). Причем продолжительность пребывания таких туристов в столице составляет в среднем 3-5 дней. Бизнес - туристы, в основном иностранные, предпочитают гостиничные услуги высокого сегмента (4-5 звезд), и продолжительность их пребывания в столице составляет в среднем 3 дня. Однако, доля туристов, посещающих Москву с экскурсионно-познавательными целями, ежегодно снижается. В первую очередь это связано с нехваткой гостиничных мест и высокими ценами на размещение. При этом уровень сервиса в гостиницах категории «2-3 звезды» часто не оправдывает высоких цен.
Управление организациями индустрии гостеприимства в условиях кризиса
Ни одна сфера бизнеса не может оставаться в стороне от глобальных событий мировой экономики. Гостиничный бизнес оказался значительно менее чувствителен к кредитному кризису, чем многие другие отрасли, но и он не стал исключением. Определенные изменения уже произошли. В первую очередь пострадали инвестиционные компании, специализирующиеся на строительстве средств размещения, так как большинство из них работают за счет кредитов. В настоящее время часть таких проектов уже заморожена, и вряд ли в ближайшее время будут разморожены. Среди гостиничных проектов в первую очередь были заморожены те, которые находятся на начальном этапе строительства, а гостиницы, строительство которых близко к завершению, будут достраиваться и сдаваться в эксплуатацию девелоперами «любыми силами». При этом «звездность» вновь вводимых в эксплуатацию отелей снижаться не будет, так как классность отеля по уровню комфорта определяется еще на этапе разработки бизнес-плана. Кроме того специалисты [53] считают, что понижать категорийность гостиницы и экономить на ее оснащении оборудованием не разумно, так как основными затратами при строительстве отеля являются затраты на приобретение земельного участка, изыскательские работы, работы по проектированию и строительству отеля. В целом, на период кризиса развитие гостиничной недвижимости будет происходить по той же схеме, что и любой другой (офисной, торговой, жилой и др.), а именно: снижение спроса, замедление строительства, заморозка большинства объектов и выжидание.
Для гостиничных операторов кризис также преподнес немало изменений. Структура туристического потока начала меняться в сторону увеличения внутреннего туризма, так как люди стали опасаться выезжать в отпуск за пределы собственной страны, чтобы не оказаться заложником форс-мажора - задержки денег или отмены рейса. Например, в компании «АЗИМУТ Сеть Отелей», в последнее время стали пользоваться большим спросом уикенды в Санкт Петербург и банные туры в Кострому. Многие компании были вынуждены отказаться от проведения корпоративных мероприятий в загородных отелях, а также в последнее время наметилась тенденция сокращения в компаниях командировочных расходов, что приводит к некоторому снижению потока бизнес-туристов, и возрастанию спроса у деловых туристов на более дешевый номерной фонд (если раньше компания размещала менеджера в гостиницах «четыре звезды», то сейчас вполне довольствуется качественными гостиницами «три звезды»). Однако, пока значительных изменений в загрузке российских отелей по сравнению с 2007 г. не произошло, что обусловлено сохранением высокой деловой активности, а самое главное - дефицитом гостиничных номеров. Вероятно, курортные и клубные отели в перспективе будут испытывать больше трудностей, нежели отели находящиеся непосредственно в городе.
В 2009 г. (во втором квартале) специалисты [82] все же предполагают общее снижение оборота рынка гостеприимства на 10-15%, при этом цены значительно снижены не будут. Финансово-экономический кризис повлияет, скорее всего, на цены в гостиницах Турции, Египта и прочих стран, которые действительно работают в рыночных условиях и относятся к так называемым «курортным странам». В данных странах велика зависимость от туристического потока и налоговые поступления туристической отрасли являются серьезной строкой бюджета. И соответственно в настоящее время, когда люди стали меньше ездить на отдых, зарубежные отели немедленно ощутили на себе последствия кризиса. Например, гавайские владельцы гостиниц вынуждены сокращать персонал более чем вдвое; ряд сотрудников отправляются в вынужденные отпуска. Кроме того, ощутили кризис не только отели, но и правительства данных стран, которые вынуждены урезать бюджеты социальных программ, а это чревато, в том числе, и социальными взрывами, что само по себе не способствует увеличению потока туристов. Понимая это, власти прилагают все усилия для выравнивания ситуации. Например, вьетнамские чиновники в целях привлечения туристов, снижают цены в гостиницах и на билеты государственных авиакомпаний, планируя добиться общих совокупных скидок до 50%.
Эксперты [35] полагают, что гостиничные услуги это тот товар, на который цена принципиально меняться не будет, так как в гостиничном бизнесе цена является не самым определяющим фактором. Главные факторы - это месторасположение, история отеля, лояльность потребительского сегмента (если это пятизвездная гостиница, то в ней отдыхают известные люди, на которых кризис, конечно, повлиял, но они вряд ли изменят свою потребительскую корзину). Цены на гостиничные номера в России будут держаться максимально долго на постоянном уровне и даже немного расти, однако, видимо, появятся различного рода «маркетинговые акции» (например, «3 ночи проживания + 4-ая ночь бесплатно». Это предложение делается с учетом того, что средняя продолжительность проживания в московских гостиницах от 2,5 до 3 дней).
Сгладить воздействие кризиса гостиничные компании могут следующим образом: во-первых, оптимизировав собственные затраты, введение режима строгой экономии; во-вторых, сделав гостиничный продукт более привлекательным. Например, сделать более гибкую ценовую политику, пересмотреть наполнение услуг, ассортимент, расширить список дополнительных услуг. Кроме прочего, гостиничные компании должны обязательно увеличивать перечень потребительских сегментов, на которых они специализируются, и расширять каналы дистрибуции.
В самых сложных случаях гостиничные компании будут прибегать к сокращению персонала, снижению фонда заработной платы, закрывать до «лучших времен» некоторые этажи в многоэтажных отелях (некоторые площади будут позиционироваться как «офисные блоки» для сдачи в аренду под офисы), будет наиболее активно использоваться система почасовой оплаты номеров.
В тоже время отель, работающий по определенным стандартам, не имеет права экономить на госте. Даже в кризисное время гость не должен почувствовать разницу в оказываемых услугах. Экономить можно на командировках сотрудников, если гостиничная сеть работает в разных регионах и логистике; целесообразно использовать более дешевые виды транспортировки грузов; можно оптимизировать рабочий день сотрудников, сделать гибкий, сменный или скользящий график.
Кроме того, в ходе дальнейшего развития кризиса следует ожидать сокращение персонала, перевод людей на меньшую по количеству часов рабочую неделю, необходимость серьезной проработки гостиницами мотивационной программы для персонала, которая будет привязана к тому, чтобы изменить постоянную часть заработные платы в сторону уменьшения и повысить долю переменной части, которая зависит от величины дохода гостиницы. Как следствие этого, возрастет конкуренция на рынке труда, пополнение рядов сотрудников гостиничного бизнеса наиболее квалифицированными кадрами.
В перспективе многое будет зависеть от того, как будет развиваться мировой кризис ликвидности. В тоже время дефицит номеров и качественных гостиничных услуг на российском рынке останется и поэтому российский гостиничный рынок, как столичный, так и региональный, по-прежнему будет интересен инвесторам и операторам. До кризиса администрации крупных российских городов ставили вопрос о сложной ситуации с гостиницами, о нехватке номерного фонда и низком уровне обслуживания гостей, и даже пытались разрабатывать какие-то программы по привлечению инвесторов. Правительство Москвы, например, стало «рекомендовать» включать отель в состав строящихся многофункциональных комплексов. Сейчас региональные власти в первую очередь будут оказывать помощь тем предприятиям, которые уже приносят стабильный гарантированный доход в налоговую казну, поэтому гостиничный бизнес «будет спасать себя сам». Тем не менее, по-прежнему будет развиваться строительство быстроокупаемых отелей категории «пять звезд». При этом, инвесторы будут вкладывать средства и в строительство отелей средних ценовых категорий, требующих меньше затрат при строительстве, однако если раньше специалисты прогнозировали развитие гостиничного сегмента «три звезды» через 4-5 лет, то сейчас об этом речи идти не может. Кризис отодвинет сроки реализации перспективных инвестиционных гостиничных проектов, однако сама потребность в них никуда не исчезнет.
Методические рекомендации по использованию программно-целевого подхода в управлении конкурентоспособностью организаций индустрии гостеприимства
Состояние и качество процесса управления конкурентоспособностью гостиницы решающим образом зависит от того, как организована и насколько эффективно работает система управления конкретной организации. Наряду с эффектом от упорядоченного воздействия всех субъектов и элементов, возникающих в процессе достижения конкурентных преимуществ, проявляется дополнительный эффект от создания и упорядочения системы управления конкурентоспособностью гостиницы. Этот эффект можно считать эффектом эмерджентности, так как создается новая структура из элементов, имеющих общие связи и цели. Эффект эмерджетиости выражается в ускоренном достижении целей гостиницы за счет повышения уровня планирования, организовывания, координации и контроля всех мероприятий, связанных с интенсификацией конкурентной политики гостиницы.
Для обеспечения эффективности управления конкурентоспособностью гостиницы в диссертации предлагается использовать программно-целевой подход, выбор которого базируется на анализе существующих организационных структур управления гостиниц в современных условиях хозяйствования и возможностях новой структуры обеспечить наилучшую организацию процесса управления конкурентоспособностью отеля.
Формирование организационной структуры управления конкурентоспособностью гостиницы исторически опиралось на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, а не на научные методы организационного проектирования. Современные структуры управления гостиницы базируются, в своем большинстве, на линейно-функциональном разделении труда. Однако в условиях финансово-экономического кризиса, требующего повышения конкурентоспособности средств размещения, нарушается стабильность функционирования организаций. Перед гостиницами возникает необходимость решения новых нестандартных задач, требующих перераспределения сложившихся или формирование новых горизонтальных связей в организационных структурах управления гостиницы, так как существующие в настоящее время организационные структуры управления не приспособлены к решению комплексных задач, к которым можно отнести задачу управления конкурентоспособностью гостиницы. Комплексность этого процесса является результатом того, что при его осуществлении необходимо учитывать все аспекты внутренней и внешней среды гостиницы, их взаимосвязи и взаимное влияние.
Современные организации характеризуются большим и сложным разнообразием способов соединения ресурсов, сочетанием многих видов разнородной деятельности и функций. В условиях сложности и изменчивости современной внешней среды гостиничного бизнеса в процессе управления конкурентоспособностью гостиницы должны принимать участие все службы отеля, а значит, требуется применение гибких и динамичных систем горизонтальной межфункциональной координации для оперативного согласования усилий отдельных звеньев, ориентированных на определенную долгосрочную программу -цель. При этом надо опираться на методологию системного подхода, при котором созданная, новая организационная структура управления должна выступать как механизм, обеспечивающий реализацию установленных целей гостиницы -достижение устойчивых конкурентных преимуществ и получение прибыли.
При решении проблемных задач функционирования организации линейно-функциональная структура управления гостиницей становится неэффективной, т.к. постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений на высшем уровне приводит к значительному замедлению сроков реализации целей, снижению качества принимаемых решений, резкому увеличению издержек на управление.
Создание системы управления, ориентированной на повышение конкурентоспособности гостиницы, должно основываться на объективных принципах, отражающих основные тенденции развития практики и теории управления на современном этапе.
На основании изучения литературных источников [58; 79] целесообразно выделить следующие принципы управления конкурентоспособностью гостиницы:
1) соотношение между централизацией и децентрализацией должно быть таким, чтобы максимально разгрузить высшее звено управления отеля от решения повторяющихся оперативных вопросов и создать такие условия, чтобы его внимание было сосредоточено на стратегических вопросах управления конкурентоспособностью отеля;
2) вертикальное построение гостиницы с системой соподчиненности, распределения прав и ответственности должно быть дополнено системой горизонтального управления, которая охватывала бы все виды деятельности - от ситуационного анализа до контроля результатов;
3) для эффективной комплексной работы специалистов разного профиля в структуре управления гостиницы необходимо предусмотреть организационные условия деятельности по управлению конкурентоспособностью отеля;
4) должны быть созданы соответствующие условия структурным подразделениям для выполнения не только комплекса текущей работы, но и для аналитической деятельности и работ по управлению конкурентоспособностью гостиницы;
5) процесс управления конкурентоспособностью гостиницы, процесс организации функционирования всей системы сбора, обработки и анализа информации, разработка и реализация управленческих решений должны базироваться на современных научных методах и подходах;
6) в гостинице должна быть предусмотрена эффективная система координации и контроля по всем функциям и видам деятельности;
7) организационная структура управления и взаимосвязь функций в гостинице должна непосредственно вытекать из целей и задач отеля, должна быть приспособлена к ним.
С целью разработки наиболее оптимальной организационной структуры управления конкурентоспособностью гостиницы проанализируем используемые в настоящее время типы организационных структур управления.
Теория и практика менеджмента [69; 79; 99; 118] предлагает два типа структур управления: иерархический и органический.
Ниже представлено сравнение иерархического и органического типов структур по ряду параметров.
Иерархическая структура предусматривает: четкое разделение труда; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Опыт использования иерархических структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Недостатком данной структуры управления является невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями организации из-за применения формальных правил и процедур. В результате все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений, что является очень актуальным в деятельности гостиниц в современных условиях хозяйствования.
Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры имеют способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или решения проблем.
В связи с тем, что на гостиницу ложится сложная задача по повышению ее конкурентоспособности в условиях финансово-экономического кризиса, то для нее наиболее предпочтительным типом организационной структуры управления является структура органического типа, а именно матричная (табл. 3.5).
