Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Научные основы управления бизнес-процессами в агропромышленных структурах 9
1.1. Основы управления бизнес-процессами компании в рыночных условиях 9
1.2. Оценка стратегической позиции компании в АПК 29
1.3. Структурные аспекты управления бизнес-процессами в АПК 42
ГЛАВА 2. Анализ процессов развития агропромышленного производства (на примере апк белгородской области) 61
2.1. Особенности агропромышленного производства и их влияние на бизнес процессы в этой сфере 61
2.2. Интеграционные процессы в АПК Белгородской области 76
2.3. Тенденции и перспективы развития интегрированных агропромышленных структур 92
ГЛАВА 3. Совершенствование управления бизнес процессами агропромышленных структур 107
3.1.Организация бизнес-процессов интегрированного агропромышленного формирования 107
3.2. Рационализация процесса бюджетирования в интегрированных агроструктурах 134
3.3. Совершенствование системы маркетинга в интегрированных формированиях 146
Заключение 152
Список литературы ,...163
- Оценка стратегической позиции компании в АПК
- Структурные аспекты управления бизнес-процессами в АПК
- Интеграционные процессы в АПК Белгородской области
- Рационализация процесса бюджетирования в интегрированных агроструктурах
Оценка стратегической позиции компании в АПК
Реинжиниринг обладает следующими свойствами: - отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм; пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности; - приведение к значительным улучшением показателей деятельности (в несколько раз, а иногда и на порядок отличающихся от прежних). В целом, небольшие изменения требуют от компании умелого приспособления существующих хозяйственных инструментов к новым условиях хозяйствования, а если дела компании ухудшились незначительно и нет реальной угрозы резкого снижения эффективности, то реинжиниринг вряд ли необходим. В данной ситуации возможно обойтись и оперативной реструктуризацией. Потребность в реиюісиниринге возникает тогда, когда бизнес-процессы требуют радикальных изменений.
Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях. 1. Если текущее положение компании удовлетворительно, однако прогнозы ее деятельности вследствие некоторых факторов внутренней и внешней среды являются неблагоприятными. Компания сталкивается с проблемами усиления конкурентных преимуществ других компаний, уменьшения доли рынка, снижения рентабельности, нормы прибыли, уровня спроса и т.д. В данном случае компания должна реагировать на такого рода ситуации заранее, чтобы предотвратить серьезный кризис впоследствии.
2. Если компания находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в высоком уровне издержек производства и
7 Хаммер М, Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бзнесе. - СПб.: Изд-во С-Петербургского университета, 1997, с.24. крайне низком уровне спроса на продукцию компании. Описанная ситуация по сути является кризисом ликвидности, не позволяющем компании оплачивать свои текущие обязательства перед контрагентами. Реструктуризация предлагает ряд инструментов по преодолению сложившейся ситуации, однако они не всегда являются действенными. В связи с этим компании прибегают к реинжинирингу с целью преодоления кризисных ситуаций.
3. Реинжиниринг часто используют финансово устойчивые и быстрорастущие компании. Их задача - ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание значительных конкурентных преимуществ. Применение реинжиниринга в этой ситуации является лучшим вариантом ведения бизнеса. Многие компании считают, что нашли наилучшую модель бизнеса, в которой не стоит что-либо существенно изменять. Со временем подобный подход приводит к тому, что конкуренты догоняют и перегоняют такие компании, а они сами все хуже адаптируются к рыночной конъюнктуре. Поэтому реинжиринга - средство выживания рыночных агентов в современных условиях.
Если первые две ситуации применения ренжиниринга связаны с необходимостью преодоления кризисных ситуаций на предприятии, то последняя связана с необходимостью наращивания конкурентных преимуществ и нахождения принципиально новых путей роста. В научной литературе такого рода подходы обозначаются как антикризисные реинжиринг и реинжиринг развития, что в принципе совпадает с целевыми функциями реструктуризации. Таким образом, установлена некоторая связь с процессом реструктурирования. Но и реструктуризация и реинжиринг могут казаться схожим понятиями только при рассмотрении причин их применения, но никак не за счет инструментов их реализации.
В целом, процесс реинжиринга базируется на понятии «модель бизнеса». Модель бизнеса - это образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы.
Основные этапы реинжиниринга8:
1. Формируется желаемый (необходимый с точки зрения будущего выживания и развития) образ компании. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Особое значение в ряду стратегических целей приобретает ориентация на потребителя. Правильный выбор целей реинжиниринга означает, что найдены направления, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса.
2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют ретроспективным или обратным реинжинирингом. Здесь воссоздается или реконструируется система действий, при помощи которых компания реализует существующие цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса используются результаты анализа организационной среды, данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке.
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса (прямой реинжиниринг). Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия: - перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
Структурные аспекты управления бизнес-процессами в АПК
Но ипотека является не единственной формой участия банков в реализации национальных проектов: в частности планируется повысить привлекательность инвестиций в обустройство земельных участков инфраструктурой. Налицо важность развития земельно-ипотечного кредитования, который позволяет привлекать кредит на длительный срок и под весьма приемлемые проценты под залог земельных участков. Для этого земля должна быть превращена в реально работающий инструмент финансового оборота.
Особое внимание обращается на необходимость кредитования строительства и модернизации современных животноводческих комплексов в рамках национального проекта. Правительство РФ будет возмещать из федерального бюджета затраты крестьянских хозяйств на уплату процентов по кредитам в размере 95 процентов от ставки рефинансирования ЦБ РФ. Еще 5 процентов должны поступать из бюджета региона. Таким образом возникает режим льготного кредитования. Личные подсобные и крестьянские хозяйства должны получить реальный доступ к более дешевым финансовым ресурсам. Правительство уже приняло необходимые документы, которые устанавливают порядок предоставления этих субсидий и выплату процентов по ним. Грамотное информационное сопровождение при этом крайне важно.
Фактически поставлена задача создать столь благоприятные условия для развития и инвестиций в АПК, которых не было за последние годы. Устойчивый рост экономики и возросшие финансовые возможности позволяют государству проводить эффективную кредитную политику, работающую на кардинальное изменение ситуации в АПК. Увеличения производства в сфере животноводства можно достичь за счет развития инфраструктуры действующих и создания новых предприятий, а также современной кредитной и управленческой политики.
Серьезной частью национального проекта «Развитие АПК» является жилищное строительство на селе, а именно жилья для молодых специалистов. В ближайшие два года планируется построить более 106 млн. квадратных метров жилья. Недостатками реализуемого национального проекта «Развитие АПК» можно назвать: 1. Очень короткие сроки разработки и реализации, плохая информированность населения, неподготовленная методическая и материально-техническая база решения, то есть авральность, которая всегда резко снижает положительный эффект реализации проекта. 2. Финансовые ресурсы достанутся небольшому числу сельскохозяйственных производителей. Беспроцентной льготной формой кредитования 2006 г. воспользуются около 200 тыс. личных подсобных хозяйств (1,5%) и порядка 6 тыс. крестьянских фермерских хозяйств (2%). 3. Не учтена рисковая составляющая вложения средств. Улучшение общеэкономических ситуации в стране и в аграрном секторе после финансового кризиса 1998 г. позволило изменить подходы к государственному регулированию агропромышленного производства. Еще в июле 2000 г. на заседании правительства были рассмотрены и одобрены основные направления агропродовольственной политики на 2001-2010 гг., предусматривающие комплекс мер по государственному регулированию и поддержке агропромышленного производства.
Изменена бюджетная политика. Из бюджетов всех уровней (в действующих ценах соответствующих лет) ассигнования на поддержку сельского хозяйства и рыболовства за последние годы по сравнению с 1999 г. возросли в 1,9 раза. На федеральном уровне упразднены неэффективные субсидии на закупку комбикормов для животноводческих комплексов и птицефабрик и др. В 2001-2004 гг. по сравнению с 2000 г. базовые субсидии на элитное семеноводство возросли в 3,9 раза, а племенное дело - в 2,5 раза.
Увеличились ассигнования из федерального бюджета на поддержку лизинговой деятельности в АПК. Начала функционировать лизинговая компания ОАО «Росагролизинг». На формирование уставного капитала этой организации из федерального бюджета выделено 19,3 млрд. руб. Продолжилась реализация Федеральной целевой программы «Повышение плодородия почв России на 2002-2005 годы». С 2003 г. осуществляться Федеральная целевая программа «Социальное развитие села на период до 2010 года».
Существенные изменения претерпела кредитная политика. Упразднен бюджетный фонд льготного кредитования товаропроизводителей АПК. Введено субсидирование процентных ставок по кредитам, привлеченными и организациями АПК в российских кредитных организациях с погашением за счет средств федерального бюджета двух третей учетной ставки Центрального банка.
Применение такой системы кредитования позволило привлечь на сезонные нужды товаропроизводителей АПК в 2001 г. 18,4 млрд.руб., в 2002 г. - 25,6, в 2003 г. - 39,2, в 2004 г. - 64,8 млрд.руб., в то время как в 2000 г. из бюджетного фонда льготного кредитования им было выделено кредитов лишь на 2,4 млрд. руб. В 2002-2003 гг. новой формой государственной поддержки сельского хозяйства стало возмещение из федерального бюджета части затрат на уплату процентов по инвестиционным кредитам (сроком до 3 и 5 лет), полученным товаропроизводителями АПК в российских кредитных организациях. В 2002-2004 гг. Товаропроизводителями было привлечено таких кредитов 19,4 млрд.руб.
Создано ОАО «Россельхозбанк». В уставный капитал банка из федерального бюджета направлено более 4,6 млрд.руб. На его базе формируется государственная национальная система финансового обслуживания товаропроизводителей агропромышленного комплекса. Введена система страхования урожая сельскохозяйственных культур с государственной поддержкой, осуществляемой в виде субсидирования из федерального бюджета части затрат сельскохозяйственных товаропроизводителей на уплату страховых взносов по заключенным договорам страхования.
Интеграционные процессы в АПК Белгородской области
В 2001 году в компанию «Русагро»» вошли 9 бывших колхозов из 5 районов Белгородской области с общим объёмом пахотной земли 50 тыс. га. Для управления сельскохозяйственными предприятиями была создана компания ООО «Русагро-Инвест», которая не только осуществляла контроль над их деятельностью, но и стала учредителем новых обществ (на базе старых СПК), внеся в уставный капитал в виде техники более 185 млн рублей. Земельные паи были взяты в аренду на срок от 5 до 10 лет. Сегодня в состав аграрной компании «Русагро-Инвест» входят уже 26 сельскохозяйственных предприятий из 7 районов области с общей площадью пашни в 153 тыс. га, а также транспортное и ремонтное предприятия и элеватор.
Основные направления производственной деятельности - растениеводство и молочное животноводство. Компания много внимания уделяет прогрессивным технологиям, совершенствованию севооборота, обновлению технической базы сельскохозяйственных предприятий. На полях компании «Русагро» работает большое количество импортной техники: тракторы «John Deer», кормоуборочные комбайны «Jaguar» и «John Deer», зерноуборочные комбайны «John Deer», свеклоуборочные комбайны «WIC», прицепная техника фирмы «Kverneland» Всего на приобретение и модернизацию основных средств за пять лет было израсходовано свыше 1,3 млрд рублей. В 2005 году Группа Компаний «Русагро» активно начала реализовывать программу развития молочного животноводства в Белгородской области. Первый современный молочный комплекс начал свою работу в сельскохозяйственном обществе «Русагро-Айдар». Комплекс на 1000 голов беспривязно-боксового содержания стада оборудован в соответствии с современными технологиями молочного животноводства. В 2006 году планируется ввести в эксплуатацию новый молочный комплекс на 1200 коров в Валуйском районе. Всего поголовье фуражных коров компании составляет 9 тыс. голов. С конца 2005 года Группа Компаний «Русагро» приняла решение организовать сельскохозяйственный бизнес в Тамбовской области. В настоящий момент в состав сельскохозяйственного направления в Тамбовской области входят 3 сельскохозяйственных предприятия, расположенные в Жердевском районе Тамбовской области. Управляющая компания - ООО «Русагро-Тамбов». В 2006 году Группа Компаний «Русагро» приступила к реализации крупнейшего в России проекта по производству свинины. Проект стоимостью 130 млн долларов рассчитан на 3 года. В
течение этого срока в Белгородской области будет построено 5 товарных комплексов по 4 800 свиноматок каждый, племенной комплекс на 2 900 свиноматок и комбикормовый завод. Предполагаемый объем производства свинины - 60 000 тонн в год в живом весе. Управляющая компания - ОАО «Белгородский Бекон».
Основными видами деятельности ЗАО МК «Авида» являются: переработка молока, производство цельномолочной продукции, торгово-закупочная деятельность, инвестирование сельскохозяйственной отрасли. С 2000 г. компания выступает инвестором в шести хозяйствах различных районов Белгородской области (рис. 17). Изначально большинство хозяйств находились в упадке. За период с 2000 по 2004 гг. вложено свыше 70 млн. руб., доля инвестора в УК составляет от 51 до 76%.
Основные виды продукции: молоко пастеризованное, стерилизованное, сухое, топленное, сливки, ряженка и прочее (более 60 видов наименований). ООО «Добрострой» Структура ОАО «МК Авида» Агропромышленная корпорация «Славянское поле»- это корпоративная, вертикально-интегрированная аграрная структура, включающая в себя предприятий, специализирующиеся на производстве, переработке и реализации продукции сельского хозяйства.
В 2001 году была создана корпорация - закрытое акционерное общество «Агропромышленная корпорация Славянское поле» выполняющая функции учредителя предприятий сельскохозяйственного производства, а так же осуществляющая оперативный анализ, контроль за формированием рынков закупки и реализации продукции, движением денежных потоков, изучение сегментации рынка, новых технологий производства и переработки сельской продукции (рис. 19). ОАО «Агропромышленный комплекс «Славянский» ЗАО ТД «Славянская крупа» Производство круп, кормовых продуктов, Закупка и реализация сельхозпродукции ЗАО агропромышленная корпорация «Славянское поле» фирма-учредитель ЗАО «Славянская крупа» фирма-учредитель ЗАО «Чуевские сады» Производство и реализация плодовых Семечковых культур, сельхозпродукции ЗАО «Чуевское поле» производство и реализация зерновых культур, свеклы, бобовых культур ОАО «Ливенский винодельческий ЗаВОД» производство вин, крепленых и горьких настоек, сувенирной и подарочной продукции
Основными видами деятельности данного предприятия являются, закупка, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции, выпуск круп гречневой, перловой, пшена шлифованного первого и высшего сортов, гороха цельного и колотого, побочных кормовых продуктов, закупка и последующая реализация сельскохозяйственного сырья: пшеницы продовольственной и фуражной, ячменя пивоваренного и рядового, кукурузы продовольственной, масла растительного подсолнечного,, шрота подсолнечного и соевого, семян подсолнечника. Производственные мощности позволяют выпускать за год: более тридцати тысяч тонн пшена шлифованного, более восемнадцати тысяч тонн гороха, более пятнадцати тысяч тонн крупы перловой, более трех тысяч тонн крупы гречневой.
Вся продукция выпускаемая на данном предприятии соответствует ГОСТ и обладает высокими качественными показателями.
Основными видами деятельности данного предприятия являются: закупка и переработка фруктов, производство, хранение, розлив, оптовая и розничная торговля алкогольной продукцией, безалкогольными напитками, фруктовыми сиропами и минеральными водами.
Анализ тенденций развития ряда крупных интегрированных структур агропромышленного комплекса Белгородской области, позволяет сделать следующие выводы:
1. Большинство интегрированных структур в АПК создавались по распоряжению властных структур с целью вывода мелких предприятий из кризиса, обновления основных средств за счет инвестиций, роста конкурентоспособности продукции.
2.Форма интеграции - в основном вертикально интегрированные структуры.
3. Важнейшим катализатором интеграции и ее отправным моментом является создание сильного «ядра» — интеграционного центра. Его роль успешнее всего выполняют предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности, через которые проходят все денежные потоки;
4. В качестве «точек роста» — структурных единиц «ядра» интеграции выступают экономически устойчивые хозяйства, берущие «под свое крыло» слабые сельхозпредприятия;
5. Наиболее эффективные модели интеграции — это агроформирования, отношения в которых строятся между юридически самостоятельными сельхозпредприятиями на договорной основе, и структуры, образованные путем административно-экономического объединения хозяйств;
Рационализация процесса бюджетирования в интегрированных агроструктурах
Основными принципами, обеспечивающими эффективное управление финансовой деятельностью интегрированных агроструктур являются [41.46]: \.Интегрированность с общей системой управления предприятия. В какой бы сфере деятельности агрокомпании не принималось управленческое решение (будь то производство продукции сельского хозяйства, переработка, торговля, инвестиционная политика), оно прямо или косвенно связано с финансовыми ресурсами, а следовательно, влияет на формирование де нежных потоков. 2. Комплексный характер формирования управленческих решений. Концентрация, распределение, использование финансовых ресурсов, организация денежного оборота агрокомбината — все эти управленческие решения тесно взаимосвязаны и оказывают воздействие на результаты его финансовой деятельности. 3. Высокий динамизм управления. Финансовый менеджмент определяет соответствующую реакцию предприятия на изменения, происходящие в условиях рыночной экономики. Он должен учитывать динамику факторов внешней среды, ресурсный потенциал, формы организации производственной и финансовой деятельности и другие параметры функционирования холдинга. 4. Многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений. При наличии проектов выбор оптимального из них базируется на системе критериев, определяющих финансовую идеологию, стратегию и политику объединения. 5. Ориентированность на стратегические цели. Какими бы эффективными не казались те или иные проекты управленческих решений в области финансовой деятельности в текущем периоде, они должны быть отклонены, если вступают в противоречие с основной миссией холдинга (достижением мировых стандартов в области производства сельскохозяйственной продукции и ее переработки), стратегическими направлениями его развития.
Главная задача финансового отдела интегрированной агрокомпании — сформировать такие условия движения финансовых и денежных потоков, которые обеспечивали бы бесперебойную и эффективную деятельность предприятия. Именно с этой целью осуществляются управление активами и источниками финансирования, анализ финансовых результатов продаж, тщательный учет уровня рисков, планирование. Определение приоритетов и поиск компромиссов для достижения оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений при выборе инвестиционных проектов и источников их финансирования происходит всегда коллегиально, с учетом мнений специалистов заинтересованных управлений — производственного, торговли и переработки, правового, а также экономического отдела.
Понятие «финансовое планирование» означает управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов холдинга. Финансовое планирование — это составная часть общего процесса планирования, а следовательно, управленческого процесса. Его главными этапами являются: анализ возможностей финансирования и инвестирования; прогнозирование последствий принятых решений; обоснование выбранного варианта из ряда возможных; оценка результатов, достигнутых компанией, в сравнении с контрольными показателями и целями, определенными финансовым планом. Финансовое планирование тесно связано с маркетинговым, производственным и другими планами агрокомпании, подчиняется его общей утвержденной стратегии. Никакие финансовые прогнозы не обретут практической ценности до тех пор, пока не будут проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели; они могут оказаться неприемлемыми, если условия их реализации и выполнения невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде.
Краткосрочные финансовые решения принимать, конечно, проще, но для деятельности предприятия они не менее важны. Компания может разработать привлекательный инвестиционный проект, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и тем не менее не достичь успеха, так как не были предусмотрены достаточные денежные средства для оплаты ее текущих счетов. Именно поэтому финансовый отдел ряда интегрированных компаний уделяет серьезное внимание текущему бюджетированию.
При разработке долгосрочных планов финансовый менеджер холдинга имеет дело с агрегированными инвестиционными показателями и не погружается в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются как один крупный проект. Например, для каждой бизнес-единицы агрокомпании разрабатывают три возможных варианта деятельности:
